阿里巴巴vs亞馬遜的戰略佈局對比

阿里巴巴vs亞馬遜的戰略佈局對比

楊惟雯

阿里巴巴和亞馬遜分別作為中美兩國最大的數字商業帝國，從使命、願景和價值觀到驅動公司長期增長的飛輪模型都具有極強相似性，最終造就了中美兩國的 B 端之王。以下，將對兩者的戰略佈局作一對比：

一、阿里巴巴 vs 亞馬遜的全景對比

1、使命、價值觀、願景

偉大的企業往往具備企業文化，並能做到知行合一。阿里巴巴和亞馬遜的“使命、價值觀和願景”方面，具備很多相似點。

（1）“使命”是一家企業的初心和起點，亞馬遜以“為用戶提供最低價格、最大選擇和最大便利”為使命並由此創辦 Amazon.com，阿里巴巴以“讓天下沒有難做的生意”為使命並由此創辦 1688.com。

（2）“價值觀”是企業行動的準則，亞馬遜和阿里巴巴都選擇把“客戶第一”放在價值觀的第一位，這是二者在核心電商業務領域取得成功的重要因素。

（3）“願景”則表達了企業對未來的期許和定位，亞馬遜的願景是“成為地球上最以客戶為中心的公司”，可以看到“以客戶為中心”貫穿亞馬遜的“使命、價值觀和願景”；阿里巴巴的願景是“讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，並持續發展最少 102 年”。

2、阿里和亞馬遜整體競爭力綜合對比

阿里巴巴和亞馬遜在相似的文化基因下，都選擇以電商業務作為底層飛輪並向外衍生出了相似的成長飛輪。亞馬遜和阿里巴巴都以 2C 電商業務為底層飛輪，並各自向外延展 C 端的平臺引流業務——亞馬遜的 Prime 會員業務以及阿里巴巴的提供多元化金融服務的螞蟻金服；作為中美兩國的電商巨頭，亞馬遜與阿里始終以低廉的價格、龐大的品類和極致的物流為核心，不斷吸引流量，從而推動電商零售業務的擴張。

在 C 端業務逐步成熟並建立核心優勢後，二者都選擇由 C 端向 B 端延伸，並選擇在物流和雲計算這兩種具備極強 B 端賦能功能的領域發力；而二者的終極形態是喚醒萬物的全新生產關係和賦能2T 的 IoT 物聯網平臺。

目前，阿里和亞馬遜整體競爭力接近，綜合對比如下：

（1）阿里 > 亞馬遜：第一層飛輪核心電商業務。
不考慮核心自營業務，阿里和亞馬遜的核心電商業務收入規模相當，但由於中國消費縱深遠大于美國，阿里電商 GMV 和盈利能力遠高於亞馬遜，整體而言阿里在核心電商業務中更勝一籌；

（2）阿里 = 亞馬遜：第二層飛輪平臺導流、第三層飛輪物流網路和面向未來的第五層飛輪能萬物的 IoT 業務。

螞蟻金服和亞馬遜 Prime 業務各有千秋；阿里和亞馬遜的物流建設模式略有差異，但整體物流影響力在中美兩國不分伯仲；此外，二者 IoT業務均處於早期佈局階段，潛力無限；

（3）亞馬遜 > 阿里：第四層飛輪商業作業系統雲計算業務。
AWS 在雲計算領域佈局前瞻，相較阿里雲優勢明顯，雲計算作為 to B 時代底層 OS，是阿里決勝 2B 時代的關鍵節點。

3、阿里巴巴 vs 亞馬遜財務全面對比

（1）營收：阿里傳統業務穩健增長，新興業務未來可期

阿里巴巴和亞馬遜營收保持持續增長，雖然阿里營收低於亞馬遜，但阿里巴巴營收增速較高。亞馬遜 FY18 年營收 2328.9 億美元，4 倍于阿里，其自營電商外收入的大幅提升有效彌補了自營產品銷售占比下降的劣勢。

（2）淨利潤：阿里盈利增速放緩，亞馬遜開始盈利

FY12-FY19 阿里巴巴利潤率始終保持高位。FY19 阿里巴巴淨利潤達到 117 億美元，同比增長 20.8%。FY17 淨利潤出現下滑的原因是除核心電商外其他業務仍未實現盈利，核心電商仍舊是唯一造血輸血業務，能夠提供強勁現金流支援阿里生態體系的擴張。阿里重點發展的雲計算、大文娛等其他創新業務未來具有廣闊的盈利空間。

2015 年以前，亞馬遜始終保持不盈利或在零利潤上下徘徊，2014 年，亞馬遜淨利潤和淨利率下降至最低點，淨利潤為-2.4 億美元，淨利率為-0.3%。從 2015 年開始，得益於已經較為成熟的 AWS、廣告和線下零售等業務的高盈利能力，亞馬遜淨利潤開始由負轉正，淨利潤和淨利率逐年上升，淨利潤從 6 億美元上升至 100.7 億美元，相應的淨利率從 0.6%上升至 4.3%。

（3）GMV：GMV 快速增長，底層飛輪高速旋轉

FY19 阿里中國零售業務 GMV 達到 8534 億美元，同比增長 18.8%，其中 FY12-FY19天貓 GMV 占比穩定增加，從 17.2%升至 45.6%，其增速明顯高於淘寶 GMV。FY19 淘寶貢獻 4642 億美元，天貓貢獻 3891 億美元。
據 Bloomberg 估算，FY18 亞馬遜全球 GMV 達到 2930 億美元，同比增長 19%，GMV約為阿里 GMV 的三分之一。

（4）貨幣化率：拓展流量變現管道，阿里貨幣化率逐漸提升

阿里在 2012 年推出天貓平臺後，賣家結構得以完善，賣家數量迅速增長，天貓相比淘寶單位交易額貢獻收入更高，因此貨幣化空間得到充分擴展。伴隨天貓 GMV 占比提高，阿里貨幣化能力快速提升。FY12 至 FY19，阿里貨幣化率從 2%上升至 3.6%。
此外，基於大資料的廣告投放精准度大大增加，有效提高買賣雙方交易量，從而帶動公司電商業務貨幣化率進一步提升。
相比之下，京東的貨幣化率約為8%，通過提供更完善的物流服務和更高的廣告投放效率，阿里貨幣化率仍有提升空間。

相比國內零售電商平臺，亞馬遜貨幣化率較高。一方面是由於阿里在成立初期與國際成熟電商（如 eBay）競爭開拓國內市場時，往往通過低傭金率，甚至免費策略，廣泛吸引大量賣家長期入駐形成優勢，通過低貨幣化率構成國內電商的護城河。另一方面美國市場格局基本穩定，亞馬遜壁壘極高，可以維持高流量變現能力。而國內市場競爭相對激烈，低傭金成為電商保持競爭力的必要手段。

（5）自由現金流：百億自由現金流 生態擴張的持續動力

FY12-FY19，阿里巴巴自由現金流保持穩健增長，截至 19 財年末為 155.7 億美金，CAGR為 35.5%。充足穩定的現金流保證阿里對新業務和新技術的持續投資，有力地推動阿里巴巴生態系統的整體增長。

雖然相比千億美金級的營收，亞馬遜成立來沒有可觀的淨利潤，但是亞馬遜更看重自由現金流指標所反映的公司盈利能力。FY11-FY18，亞馬遜自由現金流總體穩健。
FY09 以前，得益于亞馬遜電商平臺不斷發展，亞馬遜自由現金流穩步上升；FY09 以後，亞馬遜加大對AWS、物流等基礎設施的投入，自由現金流有所下降。FY17 亞馬遜投資約 90 億美金建設AWS 資料中心是造成當年自由現金流大幅下降的主要原因。
由於 AWS 等新業務利潤增長較快，亞馬遜 FY18 自由現金流達到 194 億美金，遠遠高出公司淨利潤。通過重複將利潤進行再投資，不斷發掘新業務，實現公司新增長，亞馬遜所擁有的充足穩健的自由現金流是公司萬億美金市值的重要保障。

二、第一層飛輪（核心電商）：淘寶天貓 vs Amazon.com

底層飛輪：淘寶天貓 vs Amazon.com。

在亞馬遜與阿里巴巴的底層核心飛輪是基於各自的核心電商業務形成的。

阿里里巴巴以 B2B 業務起家，後來逐漸形成以淘寶和天貓等 2C 業務為核心的主體框架，通過區域擴張、管道鋪展、內容導流不斷向外延展，擴大客戶流量，增加營收，形成正向迴圈，推動核心飛輪的高速旋轉。目前公司正在積極由 B2C 模式向 C2B 模式轉變。

相比之下，亞馬遜以 B2C 的線上書店起家，通過開發個性化服務、網頁搜索和流覽功能，逐步拓展其產品範圍，銷售的商品從單一的書籍逐步發展了影視、生活、娛樂等相關商品。同時，亞馬遜延伸打造了協力廠商賣家平臺 Marketplace，使其產品廣度更加豐富，以獲得源源不斷的流量。

亞馬遜與阿里的底層飛輪以各自 2C 的電商業務為核心。二者都把“以客戶為中心”作為戰術落腳點，把“以規模為目標”作為戰略落腳點，以泛 B2C 為核心商業模式並不斷向外延展。並不斷的進行跨地域+跨長尾的雙輪擴張覆蓋全場景用戶。

1、傳統的電商模式
傳統的電商模式分為兩種：

（1） C2C 模式：即消費者與消費者之間的電子商務模式，在 C2C 模式中，電子交易平臺供應商扮演舉足輕重的作用，其最典型的代表就是阿里的淘寶平臺；

（2） B2C 模式：即企業對消費者的電子商務模式，企業通過互聯網為消費者提供一個新型的購物環境——網上商店，節省了客戶和企業的時間與空間，大大提高了交易效率，典型代表有阿里的天貓平臺、亞馬遜自營平臺、京東等。

但 C2C 和 B2C 兩種模式之間並沒有明顯的界限，C2C 中的賣家 C 發展到一定程度通常成為 B，只不過是賣家 B 中的“大 B”和“小 B”之分，所以電商業務模式可以統稱為“泛 B2C 模式”。

2、阿里 vs 亞馬遜：全域電商佈局

整體而言，阿里和亞馬遜的電商佈局圍繞以下三個方面展開：

（1） 核心 2C 電商平臺：即阿里的淘寶天貓平臺和亞馬遜的自營商城+Marketplace 協力廠商平臺，這是二者電商業務的基本盤
亞馬遜與阿里巴巴的發家歷程不同，但業務核心均為 2C 電商平臺，中心戰略思想都是牢牢抓住電商行業的特殊性，以流量和規模為途徑來擴大營收。
亞馬遜起步於 B2C 平臺Amazon.com，最初的方式是壓低售價，以虧損換取營業規模與使用者流量，在網路零售市場中逐步建立優勢。此後亞馬遜不斷進行商品品類擴張，同時開發協力廠商賣家平臺 Marketplace，允許協力廠商賣家加入，為消費者提供更廣泛的選擇，形成規模效應，由此增強客戶忠誠度與客流量，吸引潛在顧客，最終促進亞馬遜營收的高速增長。

阿里巴巴以 B2B 業務起家，並於 2003 年成立淘寶平臺，由 2B 向 2C 轉型。成立之初的淘寶為了吸引原始客戶，通過三年“免費入駐”迅速打開中國市場，獲得巨大流量，促進阿里營收快速增長。淘寶的模式具有天然的市場定價和自動滿足客戶需求從而擴充商品品類的優勢。
為了迎合消費者追求品牌產品和更優質購物體驗的需求，阿里推出 B2C 天貓平臺，吸引了大量國際和中國品牌商以及零售商進入。在借助國內消費升級熱潮的同時，天貓也充分發揮其 B 端品牌與品質優勢，滿足客戶新需求，提供更多優質便捷的客戶體驗，驅動營收保持強勢增長。

（2） 區域與管道擴張：在電商業務基本盤穩固之後，阿里和亞馬遜都選擇在區域（國際橫向擴張+國內縱向滲透）和管道（由線上到線下全管道佈局）方面進一步擴張
a、區域擴張

亞馬遜和阿里巴巴目前主宰著全球不同的地區，但依舊在朝著更多地區更高市場滲透率不懈努力。
亞馬遜通過 FBA 系統，在全美範圍內不斷擴大倉庫數量及其物流系統，不斷開拓北美市場。
阿里則在中國孕育了農村淘寶，以輔助其從城市走向農村的全國戰略。便捷的使用體驗與快速的物流幫助阿里在農村與城市、農產品與現代商品間建立堅固而便捷的橋樑，從而提升阿裡在中國農村地區的滲透力。

世界範圍內，亞馬遜專注於 Marketplace 的全球化，在多國建立子公司，例如亞馬遜中國、亞馬遜英國等，同時開放“海外購”等通道增強國際間購物的可行性和便利性。此外，亞馬遜大力投資印度等未開發地區，並於全球範圍內增設倉庫，通過投資收購和基礎設施建設逐漸擴大其全球佈局。

同樣，阿里通過天貓國際，幫助海外品牌和零售商吸引中國消費者並建立品牌知名度，而無需在中國建立實體店；通過 AliExpress、速賣通和 1688 平臺，阿里連結中國和世界各地的商戶，將中國產品銷往海外。同時，阿里也通過海外投資與收購也推動全球化戰略進程。對地區龍頭電商 Lazada 的收購幫助阿里在印尼快速擴張。

b、管道鋪展

隨著線上管道的逐漸完善，亞馬遜和阿里著手佈局線下管道。

阿里嘗試為消費者提供無縫體驗，實現線上和離線零售的融合。盒馬創新性地將其實體零售空間同時作為餐飲店面和線上訂單倉庫，物流配送系統可為客戶提供配送服務。此外，阿裡還通過戰略投資和聯盟拓展新零售版圖，例如收購銀泰集團和餓了麼，以完成阿里對新零售行業的探索。

同樣，在 2017 年，亞馬遜收購連鎖超市 Whole Foods，進軍實體超市零售。此外，亞馬遜還在北美開設了數家 Amazon Go 線下商店，以及 Amazon Restaurant 外賣點單配送服務。線上與線下相結合的全管道模式是雙贏的，在幫助公司拓展商業面的同時也吸引了更多的流量，使得規模效應得以更好的發揮。

（3） 長尾流量：核心電商平臺之外進行的業務拓展，起到引流或者鎖定流量的作用，典型代表阿里二手交易平臺閑魚、亞馬遜的拍賣平臺等

核心零售業務發展過程中衍生出的其他消費者零售需求，如閒置物品交易、物品拍賣、購票等，具備一定規模後可以形成引流作用。亞馬遜於 1999 年收購 Livebid，建立了電商與傳統拍賣業務的連結，從而吸引更多流量。

同樣，閑魚由“淘寶二手”升級而來，業務最初聚焦二手產品，以阿里的電商和信用管理生態為基礎，將電商的業務延伸至新的品類。此外，亞馬遜與阿里巴巴亦在購票業務上進行延展，衍生出 AmazonTickets 和淘票票等票務系統，從而鞏固與增強各自的客戶流量。

自 1999 年成立以來，阿里巴巴以平臺起家，全方位集聚流量，經歷 B2B、B2C 等一系列商業模式轉型，以電商業務為核心的飛輪提供強勁的增長動力，助力阿里打造從線上到線下，從本土到海外的集金融、物流、雲計算、文娛、物聯網等業務一體的生態體系，躍升為中國市值第一的公司。

三、第二層飛輪（平臺導流）：螞蟻+88VIP vs Prime

第二層飛輪：螞蟻金服 vs Prime 會員制度。

第二層飛輪是對底層飛輪的補充和加固，起到平臺導流作用。
對此亞馬遜大力發展 Prime 會員制度，阿里巴巴將戰略重點落于螞蟻金服。
二者在第二層飛輪上各有優勢與短板，未來亞馬遜將加速金融創新，阿里巴巴則加速會員制度建設，共同瞄準“會員+金融”的協同發展。

1、平臺導流

通常，我們將平臺導流業務分為兩種：

（1） 會員制：
線下零售商 Costco 成功的會員模式，類比至電商業務即定制化+大文娛業務引流，亞馬遜的 Prime 會員制度，利用高速物流等增值服務提升客戶消費頻率和消費額度，留住老客戶的同時吸引新客戶；

（2） 高頻支付及其多元化增值金融服務：
電商業務對交易支付方式和金融服務提出了更高的要求，同時也提供了更肥沃的金融創新和發展的土壤，反過來金融服務平臺又可為電商業務導流，完善電商生態。

網路平臺型企業為了吸引流量，亞馬遜和阿里巴巴在發展的過程中分別形成了以 Prime 會員制和螞蟻金服為主的第二層飛輪。
目前來看，二者在各自優勢領域發展充分，並積極向對方的優勢領域拓展，如阿里巴巴積極發展會員制度，亞馬遜也在金融領域進一步佈局。
整體來說，二者在第二層飛輪的佈局上殊途同歸，會員+金融協同發展是阿里和亞馬遜共同的戰略。

2、螞蟻金服 vs 亞馬遜金融

阿里的第二層飛輪主要是以支付寶為核心的螞蟻金服。
螞蟻金服其誕生於中國 21 世紀初金融體系不完善的背景之下。2004 年左右，一方面中國信用卡普及率較低，主要支付方式為現金支付，具有極大的非便利性；另一方面，中國傳統金融系統落後，小微貸款門檻較高，民間較大的資金需求無法得到滿足。

於此情形之下，螞蟻金服孕育于阿里巴巴 2004 年推出的支付寶，支付平臺作為電子商務的核心，是金融服務的上游開端，是由底層 2C 飛輪衍生第二層飛輪的關鍵，以海量交易資料為支撐實現了支付環節的信用賦能。

隨著支付資料不斷收集，在信用平臺上又衍生出融資、信貸、理財、保險等功能，滿足了個人和企業的各種金融需求，從而深度融合推進金融生態的健全和發展，並通過技術創新創建開放、共用的信用體系和金融服務平臺，為消費者和小企業在全球範圍內提供安全便捷的金融服務。

信貸業務著力長尾用戶，螞蟻花唄、螞蟻借唄和網商銀行、螞蟻小貸為個人消費和小微客戶融資需求提供信貸服務。螞蟻花唄利潤來自于逾期手續費，同時可促進電商消費；螞蟻借唄主要賺取利息收入，二者背後則是支付業務和征信業務的支撐。網商銀行和螞蟻小貸以互聯網方式運營，基於雲計算的技術、大資料驅動的風險控制能力和芝麻信用的信用評估提供信貸支援。

徵信業務雖然為螞蟻金服帶來的現金流較少，但作為克服資訊不對稱的重要手段，促進各業務的良性迴圈發展。芝麻信用資料來源廣泛、評估維度全面，為螞蟻金服金融生態提供了信用安全保障，是一項重要的競爭優勢。同時依託阿里巴巴的電商優勢、支付寶龐大的用戶基礎等，芝麻信用運用在未來想像空間巨大。

理財業務產品豐富、門檻低，可滿足具不同風險偏好的投資者，主要賺取利差收入、服務費和手續費等。螞蟻金服理財業務主要吸引著當前趨於年輕化、淨資產總額較低、對理財認知較淺的理財用戶或潛在用戶群體，目前仍在不斷發展中。

近年來，螞蟻金服在全球範圍內業務持續增長與擴張。從 2016 年開始全球化就一直處於螞蟻金服戰略之首的位置，目標在未來十年覆蓋全球 20 億消費者。公開資料顯示，截至2018 年底，支付寶及其合作夥伴服務使用者已經超過 10 億，完成目標的一半，同時支付寶的全球金融機構合作夥伴數目已增至 250 餘家。

而亞馬遜金融則由於美國金融體系發達，信用卡支付較為普遍，銀行信貸體系完善等原因，在發展早期缺乏成長土壤，整體規模相對較小，沒有形成完整獨立的金融業務體系。
亞馬遜的金融發展主要圍繞其電商業務，著力于進一步增加用戶粘性和活躍度，減少使用者交易摩擦和降低交易成本。目前已經形成支付、現金和信貸三大支柱業務。
未來伴隨著亞馬遜不斷擴展新業務，金融服務有望進一步成為亞馬遜飛輪旋轉的重要加速器，進一步增強其在信貸服務、保險、理財等方面的業務，推動其金融業務生態建設。

相對于螞蟻金服，亞馬遜金融佈局較晚，規模較小，並非一個完整的生態，而是作為電商增長的新引擎，其主要是為了進一步增加用戶粘性和活躍度。亞馬遜自 2007 年開始著力于金融服務領域的佈局。
除了在支付領域重點深入外，亞馬遜還廣泛涉足現金、信貸、保險和抵押貸款領域，目前已經形成支付、現金和信貸三大業務為主，不斷擴展新業務的體系。
金融服務已成為亞馬遜生態系統中重要環節，是亞馬遜飛輪旋轉的重要加速器。

信貸服務是亞馬遜未來發展的重點業務。亞馬遜 SMS Lending（Small-Medium Enterprise）業務通過與多家銀行合作，在美國、英國、印度和中國等市場為受邀的中小型企業提供貸款業務。2011 年-2017 年 6 月，亞馬遜共發放 SMS 貸款 30 億美金，主要用以支持亞馬遜賣家擴大庫存，推動亞馬遜飛輪旋轉

與此同時，亞馬遜還涉足個人信貸服務，亞馬遜與合作銀行聯合發行 Prime 信用/儲蓄卡，通過對持卡用戶提供購物及生活優惠吸引更多用戶成為 Prime 會員，增強用戶粘性。

3、亞馬遜 Prime 會員制度 vs 阿里88VIP

亞馬遜主要衍生了以 Prime 會員為主的第二層飛輪。
其誕生的條件主要在於美國的物流費用較貴，通過交付一定會員訂閱費即可享受免費的物流服務具有極高的吸引力，一方面吸引力了大量的新增客戶，另外一方面也提高了用戶粘性，利用高速物流和增值服務提升客戶消費頻率和消費額度。目前亞馬遜的 Prime 會員服務也已經不再局限於物流服務，已擴展到 Prime music、Prime now 等眾多文娛內容服務，通過文娛業務吸引用戶訂購 Prime，顯著增強用戶粘性，導流電商業務。

亞馬遜電商業務是完成客戶原始積累的業務，此後便著力於提升用戶體驗，於 2005 年推出 Prime 會員制度，不同于阿里巴巴利用信貸等手段刺激消費，而是利用高速物流和增值服務提升客戶消費頻率和消費額度，留住老客戶的同時吸引新客戶，形成第二層飛輪，進一步擴大客戶流量，形成正向迴圈，帶動飛輪的高速運轉。

Prime 會員制度通過收取一定的會員費用，為客戶提升高速物流等增值服務，從而增強客戶的黏性，提高客戶的留存率，從而能夠更好的為使用者提供服務，也能更好地開發用戶的價值。
目前的 Prime 會員體系主要包括物流與 Prime Video、prime music 等內容服務，實現 Prime會員對電商的推動作用，持續引流到電商消費，實現電商平臺 + Prime 的盈利模式。

亞馬遜也全面進軍媒體娛樂業務，加強Prime會員內容建設，實現會員服務多元化。憑藉 Fire TV、Amazon Kindle 和 Echo 音箱等硬體產品優勢，亞馬遜開展從自製劇集和電影到遊戲視頻直播，從音樂流媒體服務到現場演出的全方位佈局。

同時，亞馬遜 Prime 還積極進軍國際市場，先後登陸日本、英國、德國等國家，進一步打開海外市場，提高自身競爭力，以 Prime 會員收入為主要驅動力的訂閱服務收入也一直處於穩定增長之中。亞馬遜海外會員人數高速增長，2016 至 2018 年期間，亞馬遜的 Prime主要國際客戶以 56%的複合年增長率增長，增長速度是美國會員的 2 倍。

Prime 會員通過增加用戶粘性和忠誠度以刺激用戶在平臺購買更多商品和服務，從而實現 Prime 會員向電商產品的引流，使得亞馬遜公司整體價值的最大化。

相比之下，阿里的會員體系則起步較晚。
由於阿里電商成立初期也帶動了眾多物流快遞公司成長，物流費用較低，相對于亞馬遜的 Prime 會員缺乏足夠的成長條件，因此會員體系成長緩慢。

自 2006 年起，阿里已經開始著手在大文娛領域的佈局，經過 10 多年的發展，阿里巴巴文娛集團成立，如今業務已覆蓋視頻媒體、流覽器、遊戲、文學、票務和電影等娛樂版塊，已經成為阿里巴巴核心業務之外的重要組成。除了構建阿里娛樂生態之外，大文娛作為內容導流平臺，可以將大量流量導入到阿里傳統電商，通過“網紅”背後的粉絲經濟為電商業務創造新的增長點。
雖然大文娛業務當前未能盈利，但阿里更注重文娛產業在阿里構建消費大生態領域的重要地位，隨著阿里文娛集團內部業務線的進一步打通，產業鏈協同效應逐步得以實現，大文娛項目在自身實現高盈利的同時，可以進一步刺激用戶需求，增強用戶黏性，提高人均交易額，助推電商業務新增長。

阿里已於 2018 年 8 月 8 日推出 88VIP 會員業務，伴隨著中國用戶市場逐步進入存量市場，阿里大幅擴展文娛市場等發展進程，未來會員體系在增強用戶黏性、爭奪存量市場、打通電商文娛等消費生態方面發揮重要作用，預計未來將成為公司增長新引擎。

會員體系具有篩選優質頭部用戶的作用，阿里付費會員 88VIP不僅提供網購商品優惠，還能有效打通阿里旗下所有核心服務，成為線上線下全貫通的吃看玩買聽“一卡通”。阿里 88VIP 的 88 元價格僅針對 1000 分淘氣值以上的用戶，在很大程度上針對電商深度用戶，避免較低訂閱費所帶來的機會成本，是提高用戶粘性的重要手段。

四、第三層飛輪（物流網路）：菜鳥網路 vs FBA

第三層飛輪：菜鳥網路 vs FBA。

在新零售時代， 線上與線下的深度融合是時代發展的大趨勢，物流作為打通線上與線下的關鍵環節成為了產業互聯網時代的重要賽道。物流作為新零售用戶和商家實現供需應答的橋樑，構成了典型的雙邊網路效應。用戶對物流的需求倒逼更多的商戶加入物流平臺，而更多的商戶加入物流平臺可以使用戶對物流平臺使用體驗度大幅提升，吸引更多的用戶加入平臺。隨著大量用戶和商家的湧入，運輸成本得以降低，從物流配送中產生的資料流程也將使平臺發揮更大的作用，逐步發展成為商家與用戶之間的核心部門。

得益于技術和新零售商業模式的革新，互聯網時代的物流服務正在向數位網路生態轉變，不管是自建物流服務能力（如亞馬遜 FBA、京東、蘇寧）還是第四方物流管理（如阿里巴巴菜鳥網路），當前物流服務發展的核心都在於通過物聯網、大資料等技術應用實現物流前端賦能按需資源調配、中端賦能倉內分揀效率、後端賦能智慧運輸派送，以資料打通解決傳統快遞業資訊滯後、流量管控混亂、人工低效等行業癥結，重塑整個物流模型網路。

1、菜鳥網路 vs FBA物流王國的較量

阿里和亞馬遜都將物流配送視為企業得以長期生存立足並保持行業絕對優勢地位的關鍵因素之一。亞馬遜在上市三年後就開始佈局物流行業，遠遠早于阿里，在物流網路覆蓋範圍方面佔據著優勢。但是阿里同時與 8 家快遞公司合作，同時在末端配送方式上，阿里也以更加多樣化的服務提升消費者的物流服務體驗。

雖然在物流體系建立的一些方面略有不同，但是兩家企業都深深的意識到一個完整的物流體系離不開“資訊”、“倉儲”和“配送”這三個缺一不可的環節，只有強大的雲計算提供資訊資料，優化倉儲與配送模式，才能更好地發揮物流產業對於電商平臺的提升拉動作用。

（1）“雲計算”是技術後盾：
亞馬遜和阿里都將自身在雲計算和大資料運用方面的優勢發揮在物流體系搭建方面，通過新興互聯網科技提供的資料與規劃解決方案，為不斷更新反覆運算倉儲和物流模式提供源源不斷的動力。

（2）“智慧倉儲”是效率輔助：
逐漸擴張的電商業務板塊要求更加高效的物流體系支撐，在佈局物流板塊時，亞馬遜和阿里都積極引進倉儲管理系統，智慧型機器人等尖端科技產品，在減少出錯率提升庫存精確水準的同時，大幅提高倉儲作業效率。

（3）“物流外包”是大勢所趨：
阿里和亞馬遜都是在互聯網科技方面擁有絕對優勢的公司，因此兩家公司都選擇將物流服務外包給專門從事物流服務的公司，充分利用這些公司已經建立起來的配送網路、路線、網站，節約自建物流體系所需的巨額成本。

2、菜鳥網路：阿里物流賦能

2013 年 5 月 28 日，阿里巴巴集團聯合銀泰集團、複星集團、富春集團、順豐、三通一達、宅急送、匯通在深圳市聯合成立“菜鳥網路科技有限公司”。在菜鳥網路的股權結構中，阿里巴巴投資 21.5 億，占股 43%，圓通、順豐、申通、韻達、中通各出資 5000 萬，占股1%，菜鳥網路首期投資人民幣 5000 元，計畫在 5-8 年內打造覆蓋全國範圍的“中國智慧物流骨幹網”（簡稱 CSN）。

2013 年菜鳥網路成立之初，阿里就投入 5000 萬建設以“樞紐+網路+通道”為基礎模式的物流骨幹網，經過 4 到 5 年的發展，菜鳥網路不僅在物理設施建設上完善這張網路，還通過智慧技術對這張網路進行智慧升級，最終形成了“1+8+N”的全新行業格局，即“一張菜鳥骨幹網+中國郵政和 7 家上市快遞公司+N 家物流生態企業”。

（1） 一張把控全域的智慧型網路：
阿里快速增長的電商零售業務對物流提出了更高要求，也推動著物流行業由以往的勞動密集性產業向智慧化，數位化產業推進。菜鳥依託于阿里強大的“雲平臺”，通過大資料分析作為支撐，全程把控從倉儲到末端配送的所有物流環節。

（2） 遍佈全國的倉儲樞紐：
菜鳥在全國七大區域建成七大區域樞紐，在每個區域的城市群之間又形成了區域大倉帶動城市小倉的示範協同效應，並啟用心怡科技負責倉庫的智慧化管理建設。菜鳥還將 IoT，人工智慧技術運用到商品入庫、揀選區補貨、訂單揀選、打包出庫的倉儲全過程。

（3） 八家快遞龍頭企業：
阿里在將配送業務外包給八家快遞行業的龍頭企業，在利用已有運輸網路和末端配送網點的基礎上，實現快遞公司之間資訊互通，通過整合資料優化配送人員，車輛，路線安排，大幅縮短配送時間，提高物流配送效率。

（4） N 家物流生態企業：
菜鳥網路在末端配送環節建設方面持續發力，推出菜鳥驛站、“淘寶速達”、豐巢快遞櫃和落地配等末端配送服務，為消費者提供多元化的“最後一百米”服務。

菜鳥網路提升消費者的物流體驗，並加快努力實現“全國 24 小時，全球 72 小時必達”的目標，打通物流骨幹網路與毛細血管，提供智慧的供應鏈服務。截至 2018 年上半年，菜鳥物流市場已經接入全國 142個城市，實現倉儲面積建設 3000 萬平方米，零售通專用倉/前置倉覆蓋 270 個城市；跨境倉231 個，菜鳥集市連接 3897 個，配送範圍可達 2700 個區縣，並在 1500 個縣區實現當日達或次日達，境內平均時效 2.5 天，境外 10 天，接入快遞員 300 萬人次，建設轉運線路 609萬條，集運幹線 3000 條。

通過菜鳥與合作夥伴的共同努力，阿里電商的物流業務已經由過去的短板變成今日吸引消費者與流量的亮點，2018 年天貓雙十一當日實現 2135 億人民幣，產生菜鳥網路訂單 10.4億個，同比增長 28%。

3 、FBA：亞馬遜核心競爭力

亞馬遜的物流業務通過構建完善的物流配送體系，將物流成本控制在合理範圍內，並通過物流服務社會化、外包化，使企業自身能夠集中注意力發展自己的主營業務，擴展電商板塊，提高銷售額與市場占比。

亞馬遜很早就意識到高效的物流體系對於電商長期可持續發展的有著不可或缺的作用，1999-2003 年，亞馬遜對自身物流系統進行重新優化整合，先後建成了五座物流中心，全球物流中心總面積達 500 萬平方英尺。2004後，為了再次激發物流推動銷售額的動力，亞馬遜在全球興起第二輪倉儲面積的擴張，至 2018年，亞馬遜北美倉儲面積達 15838 萬平方英尺，國際倉儲面積達 1468 萬平方英尺2003-2018 年，為支持亞馬遜業務的迅速擴張，亞馬遜在倉儲建設方面的投入也逐年上升。

亞馬遜在建設自己的物流體系時，為了更好地集中精力經營好自身擅長的電商業務，亞馬遜在自己建立倉庫的同時，將配送外包給專業的物流公司，並成為全球第一家將雲技術運用到物流體系建設中的企業。

（1） 一朵技術雲：
從精准化分析客戶需求到智慧分揀包裹，再到根據大資料優化配送路線，亞馬遜高效運轉的物流體系離不開背後雲計算對於整個物流環節的智慧把握。亞馬遜還為協力廠商商家提供 FBA 服務，即在繳納一定數額的傭金後，協力廠商商家可享受亞馬遜提供的物流服務。

（2） 自營智能化倉儲：
亞馬遜特有的自建倉儲模式雖然會在一定程度上增加成本開支，卻可以為客戶提供更快捷的物流服務。顧客的訂單到達倉儲中心後，從挑選包裝箱到商品出庫的全過程都可以見到尖端科技的身影，亞馬遜倉庫採用的 Bin 系統全程追蹤包裹的位置，Kiva 機器人代替人工進行包裹的分揀，進一步提升了效率，精准的二維碼定位技術實現了庫存的動態連續盤點，並將庫存精准率提升至 99.99%。

（3） 物流外包：

在配送端，亞馬遜將整個配送體系外包給專業的物流公司來適當的轉移成本，北美的配送業務由 UPS 和美國郵政負責，海外業務則由聯邦快遞負責，在末端配送環節，亞馬遜採用無人機來解決偏遠地區的“最後一公里”難題，提升客戶的末端物流服務體驗。

五、第四層飛輪（雲計算）：阿裡雲 VS AWS

第四層飛輪：阿里雲 vs AWS。

雲計算是產業互聯網時代最基本的商業作業系統，本質是 B 端企業間的“社交網路”，具備極強的網路效應。AWS 營業收入絕對值是阿里雲的 6.7 倍。

1、雲計算：產業互聯網時代的商業作業系統

每一個時代都有其最基本的作業系統，這個作業系統貫穿對應時代的所有賽道。正如桌面計算時代 PC 的 Windows 系統和移動互聯時代智慧終端機的 iOS 和Android 作業系統一樣，產業互聯網時代最基本的商業作業系統將是雲計算。

雲計算本質是 B 端企業間的“社交網路”，具備極強的對競爭對手的賽道封鎖。從目前雲計算發展的市場格局來看，在雲計算領域處於領先地位的多都是在消費互聯網領域就具有 To B 基因的巨頭，包括全球電商巨頭亞馬遜和阿里巴巴，以及具有多年 To B 經驗的 IT 巨頭微軟。

阿里雲 FY2019Q4 營收 77.3 億元，同比增長 76.2%；從 FY15Q4 到 FY19Q4，阿里雲的收入增長了近 19 倍。

AWS 2019 年 Q1 營收達到 518.1 億元，同比增長 51.4%。2018 財年營收達到 1761 億元，同比增長 54.3%。AWS 的營收增長較為平穩，其營業收入的絕對值在 2019Q1 是阿里雲的 6.7 倍，在行業地位和體量上依舊碾壓經歷了爆發式增長的阿里雲。

2、阿里雲 vs AWS：基本框架

電商起家的亞馬遜利用冗餘的電腦硬體能力，憑藉浸淫多年的經驗，意圖將電腦能力變成可提供的基礎設施。在 2006 年，亞馬遜開始首次提出“彈性計算”概念，成為全球雲服務市場第一個吃螃蟹的人，在全球市場上搶佔先機，並於 2013 年成功為美國 CIA 提供私有雲服務，數年來發展迅速，旗下 AWS 已成為全球公有雲市場的龍頭。

（1）AWS

AWS 提供的服務框架覆蓋三層。它們分別是 IaaS（基礎設施即服務）、PaaS（平臺即服務）、SaaS（軟體即服務），
IaaS 指將傳統的硬體設備，如主機、儲存、網路設備等虛擬化，提供相應的計算、儲存、網路雲端資源的虛擬池，使企業免於搭建基礎設施；
PaaS 提供客戶與企業進行應用程式開發和維護的平臺，根據自身的需要利用虛擬裝置開發軟體；
SaaS 則是將 AWS 開發好的應用程式提供給使用者，使用者只需要最基本的操作便可實現目的。AWS 的公有雲服務有著極強的安全性和合規性，能夠充分保障使用者的資源和資訊。
此外，AWS 還提供開發人員工具，可以對 AWS 的資源和軟體進行開發。

（2）阿里雲

與亞馬遜同為電商的阿裡也同樣在業務的進行中積累了大量電腦資源，淘寶天貓的購物體驗、螞蟻金融的支付服務和菜鳥物流的運輸網路都需要資料處理的強大支撐，阿里的 2B和 2C 業務催生了阿里雲。

阿里雲平臺搭建“雲管邊端”技術架構。
雲：強大算力的實現依靠基礎軟硬體，AI 晶片Ali-NPU 和雲端 OS 飛天 2.0 的研發持續優化雲端佈局；
管：獲 LoRa IP 授權後，建立基於LoRa 的閘道和節點設備的 LinkWAN 核心網管理平臺；
邊：IoT 邊緣計算產品 Link Edge 的開發，延伸雲平臺AI的推理佈局，滿足應用場景低延時需求；
端：拓展物聯網標準聯盟（ICA），擁抱下游產業端強大生態圈。

區別於 AWS 全面的結構，阿里雲提出從集成成為被集成，不做 SaaS，讓使用者成為軟體的構建者，將開發的權利和機會留給用戶，遵循 IaaS+PaaS 的戰略，阿里將在 SaaS 的關注更多地傾注到了基礎設施的建設和維護以及平臺的構建，但兩者都非常重視雲+AI+LOT的組合，致力於為企業提供一站式解決方案。

3、未來的雲市場有三大關鍵：大客戶能力、生態能力和智能化

（1）to 大客戶重要性上升。

自 2015 年以來，隨著雲技術的進步與混合雲的提出，to B的業務對象逐漸從中小企業轉向政府機構、金融等領域的大型企業。
2018 年，中國 500 強企業中的 40%在阿里雲上，較去年增加了 9 個百分點；中國上市公司有 49%在使用阿里雲，中國民生銀行、中國中央電視臺、國家電網、國家天文臺等也是阿里雲的客戶。

AWS 在 2013 為美國中央情報局提供私有雲服務，客戶還有美國 3M 公司、Adobe 公司、中國的 360、TCL 豪客互聯等大型企業或者機構。目前，AWS 在全球 21 個地理區域內運營著66 個可用區，足跡遍佈美國、亞太地區、加拿大、歐洲、南美洲，全球覆蓋率遠超阿里雲。

（2）生態能力越發重要。
大型客戶對於雲服務的要求更追求安全性和全面性，不僅僅局限於單薄的基礎設施和平臺服務（IaaS 和 PaaS），它們往往有著複雜的生產、管理流程，規模化的經營和龐大的體系迫使他們需要一個較為完整且專業性強的雲服務解決方案。
To B的企業需要和雲服務廠商一起創造獨特的“SaaS”服務。在這一方面，阿里雲今年 3 月提出“阿里雲自己不做 SaaS，讓合作夥伴更好地做 SaaS”的觀點，提供一站式企業協同開發雲，阿里雲創新資料中台和業務中台雙驅動模式能夠提供覆蓋開發者全生命週期的服務保障，在合作夥伴的雙贏下營造良好的雲生態。

AWS 擁有完整全面的 IaaS+PaaS+SaaS 鏈條，且每日都在創新，AWS 建立的全球 APN合作夥伴網路計畫，通過提供業務、技術、行銷和上市支援，致力於幫助 APN 合作夥伴構建基於 AWS 的成功業務或解決方案，形成良好的生態迴圈。

（3）AI 對 IT 服務能力至關重要。
AI 能夠有效地提升雲計算從底端 IaaS 到最上層 SaaS各環節的效率，給客戶帶來更優的體驗，雲的智慧化能有效提高 IT 服務能力。阿里雲在 2017年 3 月的深圳雲棲大會上推出 ET 工業大腦，同年 11 月，ET 城市大腦成為國家 AI 開發創新平臺，並在 2018 年 11 月成立了智慧事業群，推行“雲+AI”雙核心戰略；AWS 在去年 6月公開了人工智慧版圖，由框架層（CNTK、MXNET 等各種深度學習框架）、平臺層（AWS SageMaker）和應用層（Amazon Rekognition、Polly、LEX 等）構成，能夠對物件、場景和活動檢測、進行面部識別、內容過濾、面孔分析、文檔轉換語音等等。

4、阿里雲 vs AWS：市場地位

全球雲基礎設施市場：根據 Synergy Research 的新資料，2019 年 Q1 雲基礎設施服務收入（包括 IaaS、PaaS 和託管私有雲服務）同比增長了 42%，較 2018 年全年水準略有下降，因為市場規模巨大，增長率被迫趨於溫和。其中，AWS 幾乎占全球市場份額的 1/3，主導地位穩固，增速穩定。微軟、谷歌、阿里巴巴和騰訊的營收增長率都在 70%或更高。IBM、Salesforce、Oracle 和 Rackspace 的增長率較低。

亞太和中國雲基礎設施服務市場：
2018 年第四季度 AWS 在全球市場繼續鞏固其擴大優勢，占全球市場份額的 24.1%，且在中國市場取得了 TOP3 的成績，佔據中國市場份額的9.7%。
阿里雲在全球市場上自 2017 年 Q1 至 2018 年 Q4 幾乎每季度的增長都與 AWS 同等增量，在 2018Q4 其市場份額高達 15.9%。在中國，阿里仍舊保持著一枝獨大的優勢，其在雲基礎設施服務市場中佔有 40.5%的份額，緊隨其後的是騰訊雲，占 16.5%的份額。

阿里雲和 AWS 相似的基因造就成功。從本質上來說，雲計算即是“用互聯網改造企業級 IT 服務（包括 IaaS 和 PaaS）”的概念。這其中涉及到 3 個基本要素：互聯網、to B（企業級）、IT 服務。是否處於互聯網行業決定了企業初期發展雲計算的必要性與迫切性，to B和 IT 服務則是對企業做好雲計算的能力方面的要求。

AWS 基於電商平臺的優勢，早早地進入了雲計算市場搶佔了先機，持續多年砸錢於“戰略性虧損”的雲計算行業，發展其技術，搭建用戶平臺，並多次降價來爭奪市場資源，終就當今鼇頭的地位。其他公司，如微軟、IBM、google 等，直到 2013 年開始才真正重視起雲計算市場，但已無法與 AWS 比肩。

與 AWS具有相似業務和基因的阿里巴巴自 2011 年起開始商業化雲計算，趕著互聯網爆發式發展的浪潮，在中國巨頭缺位元的情況下獨享了近兩年的紅利，在全球的排名躥升，這也得益于阿里得天獨厚的電商和 to B 優勢與對補齊其技術缺陷的巨大投入。中國雲計算市場潛力巨大，以 IaaS 為主。據 IDC 資料顯示，中國雲計算市場 2017 年達到 260 億元，預計 2021 年能夠達到 1109 億元。

六、第五層飛輪（賦能萬物）：阿里 IoT vs 亞馬遜 IoT

第五層飛輪：阿里 IoT vs 亞馬遜 IoT。

2T 的 IoT 物聯網是面向未來的，但是孕育在當下，IoT 物聯網是互聯網的終極形態。阿里和亞馬遜正在積極佈局 IoT 平臺，搶佔未來制高點，阿里儲備達摩院和平頭哥夯實基礎設施，亞馬遜雲計算一騎絕塵，IoT 成為未來主要角力場。

1、物聯網：喚醒萬物的互聯網終極形態

2T 的 IoT 物聯網是面向未來的，IoT 物聯網可能是互聯網的終極形態。
2C 的數位化是基於人，關注的是客戶體驗；
2B 的數位化是基於企業，解決的是效率提升；
而 2T 的數位化將會喚醒萬物，釋放出極強的生產力，是一種極致的數位化。

AI 作為喚醒萬物的手段，成為 to T 物聯網的基礎設施。

基於以上判斷，我們可將 IoT 物聯網定義成 To Things 的創新，目前尚處於早期階段。家庭 IoT 作為第一個落地的場景。

我們可將 2T 的物聯網按場景來分類，主要分為：家庭 IoT、汽車 IoT、城市 IoT、工業 IoT四大應用場景。

（1）家庭 IoT 由於應用場景成熟、智慧化的終端豐富，因此成為消費物聯網發展最為迅猛和爆品頻出的場景之一，所需要的底層技術基礎設施也逐步發展完善，代表巨頭有小米、阿里。

（2）汽車 IoT 或者說出行方式的物聯網化也是重要場景之一，近兩年備受資本市場熱捧的共用單車雖然略有沉寂，但其本質也是物聯網在出行場景的嘗試，對居民出行方式產生了重要影響，我們認為未來出行場景物聯網大有可為的仍然是汽車終端的物聯網化和智慧駕駛。

（3）城市 IoT 支撐的智慧城市是各大巨頭著力發展的物聯網場景，主要通過收集和開發城市基礎設施使用的大量資料，形成城市大資料，最終將結果回饋至城市管理的各個領域，目前由於底層設施尚未健全等待孵化。

（4）工業物聯網將生產製造和物聯網相結合，打造數位工廠、數位化生產設備和流程，是提高社會生產力和生產效率的重要工具，相較消費級物聯網的最大優勢在於不對行業行為進行徹底改造，與傳統工業具備更好的融合性。

物聯網從產業鏈角度來看可以分為四個層次，分別為感知、網路、平臺和應用四個層級，其中感知層和網路層只要負責搭建物聯網的基礎設施，包括感知層的晶片，感測器，無線模組以及網路層的通信網路歇息等。

物聯網頂層設計與底端應用之間的橋樑就是平臺層所包含的應用開發、管理等系統，物聯網延伸至最底端到應用層涉及交通，製造，基礎設施建設，家居等國民經濟生產的各個方面。

2、阿里的物聯網佈局

2018 年 3 月 28 日，阿里在雲棲大會•深圳峰會上宣佈阿里將全面進軍物聯網產業，物網產業成為阿里繼電商、雲計算、物流、、金融之後的第五條主賽道。

從 2016 年年底發佈的物聯網開發套件到 2018年 3 月提出的“1-2-3-4”戰略，從基礎設施到全域框架，未來的阿里必將在 IoT 領域大放異彩。

（1）雲端：打通上層底端，融合兩股力量

要真正實現物聯網的“萬物智聯”，就要融合作為頂端應用的互聯網開發和作為底層硬體設計的嵌入式底層開發，為了徹底打通上下兩端開發設計的技術屏障，阿里推出了 Link Platform 打通物聯網設計的一站式管道，作為最主要的實現互聯網和底層嵌入設備之間無技術差異的融合應用，目前 Link Platform 已經沉澱超過 1000 多個物模型，涵蓋設備連接，資料分析，Web 服務和移動應用服務等超 1300 個 API。

（2）終端：羽量級系統，應用多個領域

AliOS Things 是面向 IoT 領域的羽量級物聯網嵌入式作業系統，致力於搭建雲端一體化的 IoT 基礎設備，具備極致性能，極簡開發、雲端一體、豐富元件、安全防護等關鍵能力，並支持終端設備連接到阿里雲 Link，可廣泛應用在智慧家居、智慧城市、新出行等領域。

（3）邊緣端：邊緣計算助力“雲計算”

邊緣計算是 IoT 服務不可或缺的一部分， Link Edge 將阿里雲的計算能力擴展至邊緣，在離設備最近的地方進行計算，提供安全可靠、低延時、低成本、易擴展的本地計算服務，在實際場景中，邊緣計算已被應用于未來酒店中進行本地設備的快速集成，實現入樓閘機、房間門、空調、照明、水電等設備的 M2M 智慧聯動。目前 Link IoT Edge 有 55 個微服務模組，覆蓋 8 個典型應用場景，只佔用 50MB 以下的低記憶體。

（4）IoT 端：智慧語音，觸及萬千消費者

在實現人與設備智慧交互的過程中，語音一直充當著非常有效的資訊傳遞媒介作用，在使用者無法用雙手直接操控終端系統獲取服務時，就可以通過語音直接向物體傳輸命令，作為最直接的交流方式，語音交流在解放雙手的同時，實現人機交互的個性化，快捷化服務。

阿里 x 行業龍頭，生活場景全覆蓋

阿里通過自主研發和與各個對應領域的行業龍頭開展合作，推出智慧音箱，智聯網汽車，海爾人工智慧電視以及上海地鐵語音售票機等生活場景與 IoT 的無縫對接產品，將生活的方方面面交給 IoT 智慧解決方案。

（5）達摩院 + 平頭哥，IoT 技術再推進

進軍 IoT 產業的阿裡充分到物聯網產業的發展離不開人工智慧，量子計算等前沿科技的不斷優化升級以及自主研發晶片掌握核心科技的重要性，因此，在大刀闊斧佈局 IoT 產業的同時，阿里還從科研和生產兩個維度，為阿里打造新的物聯網生態提供技術支援。

a、達摩院：以科技，創新世界

2017 年 10 月 11 日，阿里巴巴集團在杭州雲棲大會上正式宣佈成立承載“NASA 計畫”的實體組織——“達摩院”，進行基礎科學、顛覆性技術和應用技術研究“達摩院”首批公佈的研究領域包括量子計算、機器學習、基礎演算法、網路安全、自然語言處理、人機自然交互等多個尖端產業領域，並在全球七個國家和地區設立不同方向的實驗室。達摩院的設立是阿里集團為進行科技創新而邁出的決定性一步，也表現了阿里集團打造世界一流研究機構的決心。
2018 年 4 月 19 日，“達摩院”宣佈研發神經網路晶片 Ali-NPU，其性價比講師目前同類產品的 40 倍。

b、平頭哥：製造雲端一體化晶片

2018 年 9 月 19 日，達摩院院長張建鋒宣佈將成立溢價獨立運營的晶片公司“平頭哥”。AI 晶片與嵌入式晶片是“平頭哥”重點攻克的領域之一，AI 晶片和嵌入式晶片可廣泛應用於城市大腦，無人駕駛，智慧家居，智慧監控等多個領域，為阿裡 IoT 產業提供扎實高性能的基礎設施架構。

3、亞馬遜的物聯網佈局

作為全球最大的雲服務提供者，亞馬遜在保持雲市場份額遙遙領先的同時，於 2015 年 10月推出了基於 AWS 的物聯網平臺，取名為 AWS IoT。AWS IoT 是一個 Pasyige 層面的服務平臺，並開始消費領域進軍。這是亞馬遜在雲市場以外開闢出新的業務增長點，亞馬遜在雲市場的固有優勢將成為未來 AWS IoT 產業蓬勃發展的助推器。

目前，亞馬遜 AWS IoT 可以提供的服務包括將設備與雲連接並實現相互連接、保護資料和交互、處理設備資料並採取行動，實現離線狀態下的雲應用與物聯網設備互聯等

（1）AWS IoT 與生活場景

2014 年亞馬遜初次涉及 IoT 產業時，就在人工智慧語音研究領域取得了一定的建樹，童年推出了智慧音箱，並開啟了智慧傢俱行業的大門，截止 2018 年 9 月，亞馬遜系列智慧音箱出貨量已經超過 3000 萬台，其搭載的人工智慧語音助手 Amazon Alexa 擁有超過 50000個技能，可以覆蓋生活場景的方方面面，給用戶提供更加智慧的生活體驗。

（2）AWS IoT 與醫療健康

隨著 AWS IoT 的應用範圍越來越廣泛，物聯網技術未來在醫療健康資訊管理與解決方案策劃領域的前景將十分廣泛，飛利浦 HealthSuite 健康管理系統的數位化平臺已經管理超過 700 萬個物聯網醫療級的設備與移動終端，收集、存儲、匯總並分析電子健康資料，並在雲端創建個性化的健康解決方案。

（3）AWS IoT 與航太科技

美國國家航空航天局和噴氣推進實驗室已經利用 AWS IoT 處理天量級數據，雲平臺處理的資料集成並處理移動設備、智慧設備、會議室和無塵室中感測器所提供的資料。

（4）AWS IoT 與方案設計

AWS IoT 依託強大的雲平臺升級優化各個類型的解決方案，從更新成手機設備到設計最優的衛生清潔方案。在這些方案中，AWS IoT 高效的物聯網連接設備系統，以及 AWS IoT影子設備可以説明使用者極大的簡化開發程式，縮短程式開發的時間並專注於提供更加優質的服務。

七、跋

1、傳統工業時代（規模效應）vs 互聯網工業時代（網路效應）

回顧工業時代巨頭的條歷史經驗：工業企業巨頭的成功總是伴隨著規模效應，比如豐田汽車、沃爾瑪、西門子等傳統工業世界巨頭；而工業企業巨頭的隕落又多是因為企業落入規模不經濟的陷阱。

當歷史長河流入互聯網時代，產生新的時代巨頭的關鍵因素即——網路效應。
網路效應相對於工業時代規模效應的優勢在於，當網路規模，也就是使用者基數不斷增強時，邊際成本呈現遞減趨勢的同時，用戶效用和企業收益呈現遞增的趨勢，並且自帶吸引流量擴大網路規模的正向迴圈機制，從而形成無與倫比的護城河。

網路效應是隨著資訊革命而產生的重要經濟思想。一個使用者使用通訊服務的效用隨著網路規模，即使用該設備人數的增多而增多。這種網路使用者規模與產品效應變化的關係，本質為一種需求方經濟規模效益。即使用產品的人數越多該產品的價值越大，從而吸引更多使用者來使用產品，進一步加大每個使用者自身的價值。

梅特卡夫定律表示網路的價值等於網路節點數的平方，且網路價值與聯網的使用者數的平方成正比。網路上的“節點”即使用者越多，網路的整體價值越大。每一種網路效應中，企業本身的價值會隨著網路節點的增大而增大。

2T 的 IoT 物聯網是面向未來的，但是孕育在當下，我們認為 IoT 物聯網是互聯網的終極形態。
2C 的數位化是基於人，關注的是客戶體驗；2B 的數位化是基於企業，解決的是效率提升；而 2T 的數位化將會喚醒萬物，釋放出極強的生產力，是一種極致的數位化。AI 作為喚醒萬物的手段，成為 to T 物聯網的基礎設施。

2、總結

整體而言，阿里和亞馬遜在各細分業務上各有千秋。
阿里的電商業務略勝一籌，雲計算亞馬遜保持領先，其他業務總體旗鼓相當。

由於中國的消費縱深和潛力遠超美國，未來阿里的電商業務有望保持領先，而雲計算隨著整體資訊化的提高，將逐步縮小與亞馬遜的差距。