谷歌的用人標準

谷歌的用人標準

楊惟雯

 

【楔子】

 

2013年6月,谷歌(Google)人力營運資深副總裁拉茲羅.柏克(Laszlo Bock)在接受《紐約時報》採訪時透露,在谷歌招聘過程中,象徵學業表現的成績平均點數(GPA),毫無參考價值。

 

身為全球創新引擎之一的谷歌,突然扭轉一般大眾對人才的觀念,引來不少關注,這也讓《世界又平又熱又擠》的作者佛里曼(Thomas Friedman)決定親自拜訪柏克,要近距離釐清,這家科技龍頭到底如何看待「人才」?

 

【學位不再是取得工作的入場券】

 

佛里曼把自己和柏克的對談,整理進《紐約時報》最新專欄,以「創新」為企業血液的谷歌,事實上特別關注以下軟性能力:

 

◎ 學習力比IQ重要。

谷歌衡量求職者的第一件事,就是看對方是否具備學習力。學習能力強,面對新事物自然能快速上手。

要評量候選人的學習潛能,谷歌目前採用行為面談法,好挖掘對方過去的工作經歷。例如發問,「請舉例你曾經如何解決跨部門合作難題?」,從中看候選人如何定義「難題」,以及「解決辦法」。

 

◎ 不只能挺身而進,更能退後一步。

傳統去評估一個人是否具有領導力,會看求職者有沒有當過社團幹部、花多久時間晉升到領導人位置?

但谷歌不在乎這些頭銜,他們更關心的是,面對困難,身為團隊一員的你,能不能適時挺身而出?甚至,同樣重要的是,你能不能在團隊裡停止發號司令,讓其他成員帶頭?「要成為一名有效的領導,你必須願意放棄權力。」柏克說。

 

◎ 擁有責任感,也能保持身段柔軟。

前面說的兩種類型領導力,背後也分別代表兩種軟性能力:向前一步,是對工作擁有責任感;能向後退,是懂得放下身段,包容其他意見。

柏克觀察,在谷歌內部最成功的人,是那些會為工作與同事爭得面紅耳赤、會狂熱地支持自己論點的人,但一旦你提出新事證,他們會願意鬆動:「恩,好吧,這改變了我的看法,你是對的。」

 

◎ 專業能力擺最後。

柏克認為,如果把一個缺乏專業背景,但學習力強、好奇心旺盛、同時具有新興領導力的人選,抓去做人資、財會等專職,在他的經驗中,這些人選往往會打敗所謂的「專家」。

和專家相比,這些門外漢偶爾會搞砸,但他們若能提出一個前所未見的解方,就有可能帶來極大的價值。

 

聽完柏克的招募原則,佛里曼認為,谷歌拋開所謂正統的衡量指標和條件,才能挖掘出各路英雄好漢,「那些沒完成大學學業,就出來闖天下的人,才是真正與眾不同的優秀人才。我們必須盡一切可能,找到這些人,」博克說道。

 

【Google的行為面試法】

 

談到谷歌面試,最常被人津津樂道的便是必須通過一連串腦筋急轉彎考題,例如:

「馬路上的人孔蓋為何是圓的?」

「有個國家的人民只想生兒子,在生出兒子之前會繼續生,請問這個國家的男女兒童比例是多少?」

「要用多少顆高爾夫球,才能把一間學校塞滿?」

不過,這些腦筋急轉彎問題,是否真的因此幫谷歌找到更頂尖的人才?

 

谷歌人力營運資深副總裁拉茲羅.柏克(Laszlo Bock)接受《紐約時報》採訪時卻語出驚人的表示,運用這些腦筋急轉彎問題徵才,根本就是在浪費時間,「這些問題無法預測任何事情,唯一的功能就是讓面試官看起來很聰明。」

 

此外,柏克也提到,學業成績平均點數(GPA)以及考試分數,也是毫無參考價值,因為這些成績和工作能力一點關係也沒有,「學術機構是人為的環境,學業成績表現好的人都受過良好的訓練,但他們也只能在那樣的環境下才能成功」。

但職場環境卻大不相同,因此過去谷歌曾要求員工要繳交學業成績單,但早已廢除這項規定。不過有趣的是,在谷歌,未取得大學學歷的人數比例是愈來愈高。

 

柏克表示,有結構的行為面試法,比起腦筋急轉彎問題,其實更能有效篩選出適合的人選。

但是行為面試,並非是提出假設性問題要應徵者回答,而是要去挖掘過去的工作經歷,例如,「請舉例你曾經如何解決分析性難題?」

 

透過行為面試法,通常會得到兩種訊息,以上述的面試為例,

一是你可以知道應徵者如何應對,

二是你可以知道應徵者對於「難題」的定義是什麼,

後者卻常常是面試官忽略的地方,但卻是評斷應徵者的認知與思考力的重要方法。

 

【Google為什麼贏?】

 

以下告訴你Google傳說中的夢幻辦公室,背後殘酷的真相……

Google員工:天堂般的辦公室,其實是天鵝絨監獄……

 

全世界最棒的辦公室在哪裡?你一定已有耳聞Google 和 Facebook 這兩個科技業元老與晚輩新奇有趣豪華舒適的辦公室設施,而現在矽谷的後起之秀也不落人後,除了比賺錢能力,更要比辦公室創意。

 

而Google跟所有偉大的公司一樣,Google想反映出創辦人的個性與理想、創辦人想要維護公司的文化,就是雇用跟自己一樣的人。

 

賴瑞與賽吉從最早期就會親自跟應徵者面談,現在還是堅持親自面試重要人選。賴瑞堅持招募有理想的員工,他曾這麼說:「我們強烈相信,為世界做好事的公司,雖然在短期內會犧牲一些獲利,但長期而言,不管從股東的角度或其他方面來看,一定會獲得更好的回饋。這也是我們公司文化很重要的一個面向,並且在公司內有廣泛的共識。」

 

賴瑞與賽吉大致有保持他們在史丹佛學來的那套摳門節儉的習慣。

他們仍然採購市場上最便宜的設備,再加以改裝符合需要。

Google也幾乎不做廣告;新產品只登在網路新聞及部落格上。

當Google還在草創時期,工作空間裝飾著五顏六色的裝飾彩帶,任何能刺激想像力的東西:喜歡的電影、異國風情的道具與圖片、童話故事等,員工都可以帶進辦公室,但Google堅持使用小隔間,而非獨立辦公室,辦公桌還是用門板做的。

 

不過,給員工的額外福利卻很大手筆。

Google的文化被形容有如「既像大學校園、又像幼稚園遊樂場」。

說得更貼切一點,它是個年輕人的遊樂場。

有一般的熔岩燈,附設撞球台的遊戲室,以及各家網路公司在全盛時期必備的桌上足球與電腦遊戲。

但Google比起大多數的公司還有過之而無不及:按摩椅,「小睡床」供員工打盹,以及知名的美食與飲料。

 

大廳通常會擺設玻璃面板冰箱,塞滿供訪客享用的「純果汁」(Naked Juice)。

Google也雇用一位公司專屬的女按摩師,一位早期的員工回想道:「這位全職女按摩師芭貝(Babette),真是美麗動人,她還提供『被單下赤裸』的按摩服務。」

 

甚至早在創業初期,員工就可享用免費美食:餐架上有小羊排、沙朗牛排、紐奧良料理美食、鮮貝、漢堡、熱狗、魚肉三明治,以及沙拉吧。健康取向的小點心則有:有機的odwalla果汁、五穀麥片早餐吧、金黃薯片,還有低咖啡因咖啡。

 

但最吸引這些年輕優秀人才來工作的,並不是免費食物。

賴瑞與賽吉散播的理念有如傳染病,感染給這些電腦專家與工程師,每一個員工都渴望做出很棒、獨一無二的東西。賽吉認為這點特別重要,尤其是股價處於低檔時,「這時你會想確認,員工待在公司是因為他們喜愛這裡的工作、喜愛創造新事物,而不是只想賺錢」他說。「雖然創作出很有價值的東西,值得獎賞,但要等到那些創作真正獲利時。」

 

Google的員工們一致認同,功成名就的榮譽甚至比薪資福利及股票上市更重要。這並不是說大家不在乎發財,任何人在加入前途無量的新創公司之前,金錢當然會是個大誘因,但不是全部;一位前員工如是說:

 

很多公司,他們比較用心在想如何賺大錢;而在Google,則幾乎是不屑談到金錢。在Google,員工真的認為自己在成就大事。

網路當時正火紅,短期致富的人比比皆是,奢華享受被視為理所當然。不過說實在的,Google從未將賺錢當成目的。員工總是專注於科技研發,不會有人拿著昂貴遊艇的照片到處炫耀,但倒真有人會在突破重要關卡時,興奮地衝進來打斷會議。

 

這位員工形容工作環境有如「天鵝絨監獄」(velvet prison),其中的福利與祥和氣氛,彌補了瘋狂超時工作的壓力。「一天十二小時,一星期六天是常態,」他說,「這其實由自己決定,但壓力會讓你這麼做。由於公司全天候供應食物,所以根本不需要為吃飯而離開辦公室。在Google的生活形態就是一星期七天、每天二十四小時。每一個人全都是非常善良。」

 

【不尋常的管理方式】

 

賴瑞與賽吉從不排斥嘗試不尋常的構想。他們建立一套沒有實質官僚階級的系統,人員不必經過層層晉升就可以到達管理高層。每一位員工都經常輪調工作,包含專案經理也是每幾個月就會換職務,以學會所有必要的關卡,現任每項職務的時間約持續十八個月,而專案經理以下的層級也經常性地調換工作。不論日夜任何時間都會看到工程師在工作,但多在晚上。

 

然而,Google的面談過程之刁難,早已惡名昭彰。應徵者要面談的對象不只是未來的主管,還要跟全公司其他許多不同的專業人員與管理階層面談。

就工程領域來說,Google有數百個晉用委員會,每星期固定聚會一小時,討論可能任用的人選。設計這套制度旨在排除負責面談的經理可能會有的任何偏見。

 

從眾多應徵者中篩選出最佳人選後,賴瑞會在最後階段介入。「賴瑞仍然會查看每一個被錄取的工程師資料,」尤斯特思說,他從委員會審查過的候選人書面介紹開始看起,而且「他會仔細探究那些他認為應該看的。從我們審查每個人選的這流程可以看出,沒有一個錄取員工是上面交派的。」

 

為了達成這個目的,Google將每個人做的每件事都儲存在資料庫裡,還定期發電子郵件給員工,更新每件事的最新進度。

員工,主要是工程師,不僅可以知道有什麼工作正在進行,也可以批評其他人的工作內容(有時候不是很客氣),提出修正意見。

整間公司就像一個有龐大電子網路與太多電腦的小鎮,每個人都知道其他人在做什麼。

 

有太陽就有陰影,在Google,並非所有事情都是幸福、光明的。

就跟任何其他公司一樣,經理階層通常有好有壞。

曾有一篇在網路發表的文章就提到Google削減福利,幾個聲稱是Google員工或前員工的匿名者,回應了一些抱怨的留言,大多頗尖酸刻薄。

其中一位說,知名的百分之二十自由時間是個笑話,因為例行工作已經耗掉太多的時間,根本不可能追求其他理想。

另一位則提到,那些高階經理人絕不承擔工作責任,除非能上新聞版面出名。

還有這些年來的雇用方式與公司文化也造成了一些其他問題。其中之一就是Google形成了一種兩個等級的文化。「賴瑞與賽吉有點鄙視非科技類的員工,」一位前員工說。「他們都是好人,但並非總是知道怎麼對每一個員工好。」

有些非科技類員工即抱怨覺得自己像次等的Google人,他們通常在公司園區最外圍的大樓上班,遠離環繞創辦人與高層人員的核心,而且只有科學家、工程師,以及高級管理人員階層,才能獲得大部分的股票選擇權。

 

簡而言之,隨著Google的成長,賴瑞與賽吉也只好跟著成長,必須仔細檢視公司的額外福利,結果發現就一間有兩萬名員工的公司而言,實在有點太奢侈了。

成功不全然是一直向上飄飄然。《紐約時報》的記者下了如此結語:Google正變成「不過是另一家普通公司。」

尤斯特思則為縮減福利的決策辯護,「過了一段時間後,小量的福利乘上大量的員工,突然變成龐大的數字。以一人一瓶水來算,乘上兩萬人,瞬間成本就讓人嚇一跳。光水一年就花了一百萬美元。」

 

對任何變成像Google規模這麼大的公司來說,稜角磨鈍了,是無可避免的,理想也要向現實低頭,當公司主管面臨一些困難的抉擇時同樣必須讓步。這家公司正逐漸變得更強悍,同時也比較懂得變通了,賴瑞與賽吉他們自己也是如此。

 

【跋】

 

而對一般人而言,我們又能從谷歌經驗學到什麼?

佛里曼提醒,因為谷歌夠有本事、能吸引優秀人才,自然可以跳脫傳統方式,但對大多數的年輕人而言,上大學、取得好成績,仍是取得大部分工作的途徑。

 

另外,佛里曼也坦言,柏克的分享,事實上正透露出一個重要訊息:你的學位,已不再代表你有能力去勝任某份工作。這個世界只在乎你能做到什麼,而不在乎你是如何學到的。

 

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留言列表(6条)

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