“最後一公里”戰場
楊惟雯
近年來，大陸電商高速發展背後，卻面臨著幾大瓶頸：
1、網上消費只占社會零售總額的10%，線下消費的比例依舊高達90%；
2、價格戰似乎是唯一出路，盈利成為重大壓力；
3、流量成本越來越高昂。
誠如當當網副總裁張昀指出，線上電商和線下店商各具優劣如下：
線上電商在商品的豐富性、價格、商品展示和售後方面無疑更勝一籌；
而線下店商則具有線上電商無法比擬的對商品的體驗感以及收貨的及時性。
一、便利店形態成了破解“最後一公里”新寵
為了爭奪電商“最後一公里”的節點，電商、物流業者乃至零售巨頭已瞄準了便利店這個最貼近消費者的線下管道，或自營，或與已有的便利店及實體商家合作，旨在通過將管道下沉來破解“最後一公里”難題，使其成為線下實體依託，從而打造O2O的閉環，挖掘社區商機。
馬雲曾說：“電商終被O2O取代，不做O2O的企業必亡”。所以，電商巨頭全線佈局O2O。
2014年3月17日，京東O2O大會啟動，宣佈與15座城市的1萬家便利店全面推動O2O合作，實現全管道銷售過程中的交易、結算、物流、售後服務等環節視覺化，並支援京東電子會員卡和手機支付功能。
京東近期又在縣級城市推出“京東幫服務店”，計畫接下來三年開設2000家門店，利用線下門店進行O2O落地的意圖十分明顯。
3月30日，阿里巴巴宣佈將以53.7億元港幣戰略投資銀泰商業，雙方將整合優勢資源，構造打通線上線下的未來商業基礎設施體系，並對社會開放，推動實體商業與互聯網經濟融合。
3月20日，順豐第三代社區生活服務平臺—3.0版的“順豐店”在深圳亮相。與此前的便利店的最大區別，3.0版的“順豐店”佈局類似於蘋果體驗店，整合了“商品預購、網購線下體驗、便民服務、快件自寄自取、金融服務、試衣試鞋”等便利服務。且“順豐店”的虛擬貨櫃、展示櫥窗等重要資源位將向零售商全面開放、洽談合作。順豐“嘿客”在佈局2000多家門店之後，電商平臺悄然上線，以實現了線下與線上的O2O佈局。但只尚在搶佔先發優勢，盈利模式不明。
二、傳統業者捲入社區商業爭奪戰
與此同時，傳統的零售商也不可避免地被裹挾進這場社區商業的浪潮。例如零售巨頭沃爾瑪在中國啟動便利店計畫，深圳天虹也宣佈開始籌建便利店。
而房地產商也進軍“最後一公里”這個商業戰場。社區APP成了它們的標配，以此線上上整合社區內及周邊的商業資源。
例如萬科針對旗下社區業主推出了一款APP“住這兒”，用戶通過“住這兒”可以瞭解所在社區的最新公告、熱點事情，完成報修、郵包、投訴等事項。
而總部位於深圳的地產商花樣年於2002年開始涉足社區服務。去年6月，其旗下彩生活服務集團推出了“彩之雲”APP，為社區業主提供各類生活、家居服務的一站式服務，與“住這兒”相比，“彩之雲”輻射周邊商圈的商業色彩更濃厚。它鼓勵業主通過移動APP交納物業費，利用APP提供社區團購、周邊優惠、代購、裝修、家政、洗衣、駕校學習等各種服務，從而構建起社區一公里的微商圈。
據相關資料顯示，截至2012年，大陸500戶以上的社區約有5萬個，約2500萬戶，人口7500萬。從結構上看，這些人基本上都是大陸的中產階級或以上的富裕階層。若按照每人年均消費1000元計算，一年消費額為750億元人民幣。
以花樣年為例，2012年其財報披露，全年利潤約為11億元，來自社區服務平臺的利潤達5000萬元。花樣年每個月為業主組織一次水果團購活動，類似的社區商品服務每年可以達到上百萬元的利潤。
電商和傳統零售業在未來何去何從？一直是大陸近年熱議話題，但雙方已從早期的競爭關係，逐漸顯露出融合跡象。
儘管爭奪“最後一公里”的市場前景看好，但現在都還在“跑馬圈地”階段，由於居民的使用習慣尚未養成，使用率並不高，短期內要盈利非常困難。因此，通過實體店+O2O的商業模式仍在不斷創新蛻變中，這意味著現在的社區商業爭奪戰是一場燒錢的戰爭。
三、隔行如隔山
隨著電商的推進和零售的變革，可以看到不少商流企業跨界物流，也有部分物流企業涉足商流，但無論誰跨界誰，為什麼物流企業幹商流難成功，商流企業幹物流又難掙錢？最後都丟了很可惜，留著很難賺錢。
商流企業有錢了就想自建物流早已不是新鮮事，比如京東物流、唯品會的品駿快遞、海爾日日順物流等等，甚至不乏有報導稱，小米、瑞幸也想自建物流…… ，但為什麼商流企業幹物流很難成功？
首先，京東佈局物流有它客觀的時代原因，京東商城以電器起家，當時劉強東認為市面上沒有任何一家物流公司可以承接京東商城的服務，畢竟送的是電冰箱、電視之類的大件商品，所以才自建物流，如今看來，京東投資物流不僅是戰略上的部署，同時也打造了電商自建物流的一個標杆。
但從另一面來看，京東物流在連續投入了十幾年依然很難盈利，在2019年8月份的Q2季度財報上，京東物流才宣佈實現盈虧平衡。
這最大關鍵點，即物流要獲得更多的利潤，就是要有社會化的規模，但同行（商流）要進行合作，實際上很難摒除競爭本質，即有流量的平臺不會把物流外包給具備競爭關係的平臺，這是一個死結，所以大家都無法達到規模經濟。
這不僅僅是京東，類似於海爾、美的也遇上了這種問題，日日順也一直想脫離海爾達到社會化的目標，但目前的訂單依舊以海爾為主。日日順想尋求社會上的單子，而類似海信、康佳等電器企業會選擇德邦…等其它物流公司，他們不會選擇海爾的物流進行服務。
另外，物流企業幹商流，目前為什麼也沒有成功的案例？
此可總結下面三大原因：
1.基因：物流企業很難有商流的基因，在面對商業市場環境變化時，做出行銷的應對措施往往跟不上變化。
2.時機：順豐在2013年推出“順豐嘿客”，想把物流延伸到商流中去，其場景大概是：用戶下班去社區門口的嘿客取個快遞，順帶著可以裡面買點東西。但時機不到，2013年社群經濟還沒有被引爆，假如時間延後4年，在2017年時，順豐再砸幾十億來佈局這個市場，可能就是不一樣的場景。
3.方法：商業模式一直在進化，今天已肴商業模式S2b2c，可提供供應鏈、技術、金融的支援，整合供應鏈上的每一個節點，而不是自建商業，自建流量。
總之，隔行如隔山，在這一場燒錢的戰爭中，或許只有熬到競爭者棄械投降，才能大一統江湖？
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