移動互聯網觸發商業模式革命

移動互聯網觸發商業模式革命

楊惟雯

基本上，零售本質在不斷挖掘和滿足客戶需求。因網購的增速已逐漸平緩，而移動互聯網的興起，讓零售業態格局再次發生改變，新的商業模式逐漸形成。

相對于傳統PC端網購，移動網購門檻相更低，而且隨著移動終端設備的普及和移動網路資費價格的下降，移動互聯網用戶逐漸拓寬到三四線城市和低收入人群，移動網購正在電商企業物流配送觸及的範圍內快速延伸。

而移動互聯網時代的到來，誘發新的客戶需求，對零售業態產生巨大的衝擊，也觸發商業模式劇烈變化。尤其，O2O戰略目前已為零售業態注入新的活力。但在，在推進O2O過程中，又會面臨哪些難題?

一、移動互聯網時代爭奪的是應用場景

自從1994年瀏覽器開始普及以來，Desktop Web一直是上網的主流型態，然而在iPhone與Android出現後，Desktop Web長達20年的霸業終於走到了盡頭。Mobile已取代Desktop，成為接觸人們的主流型態。

既然消費者都往Mobile移動，那麼零售，也就是電子商務也必須逐水草而居。但要做M-Commerce，但這可不是把E-Commerce網站改成小螢幕適合瀏覽就可以的。與EC相比，要做MC，到底應該注意哪些重要的差異呢？

在PC互聯網時代，入口、流量是最重要成功要素，流覽器是入口、門戶是入口、百度是入口、QQ也是入口…甚至淘寶也成了入口。

而在移動互聯網時代，入口、流量不再那麼重要，最重要的反而是移動應用場景。不過，這並不表示“入口”不重要。

例如在移動互聯網時代，流覽器的重要性正在下降，來自美國的一份資料是，美國互聯網的流量，移動APP佔據了47%的流量，超過PC的45%，剩下的8%的流量來自移動流覽器。

而如果說互聯網還是在爭奪流量和入口，那麼移動互聯網時代，是在爭奪場景。

如何理解這個“場景”呢？

簡單的說是：消費者所有與移動互聯網交集的行為，就叫場景。

比如說，消費者到飯店吃店，用手機點菜，這就是一個場景；

用手機買單，這又是一個場景；

出門用手機打車，這又是一個場景；

回到家裡，用手機看新聞，這又是一個場景；

用手機與朋友聊天，這也是一個場景！

如果一家公司，佔據的“場景”越多，也是與消費者接觸得越緊密，那這家公司未來的市場空間就越大！

二、BAT忙著戰略併購，重構商業生態圈

幾年前，大家都認為阿里、百度、騰訊各做各的，電商、搜索、社交和遊戲，井水不犯河水、三分天下。

曾幾何時，在一個打盹的功夫中，BAT（阿里、百度、騰訊的簡稱）己陷入一陣混戰中。微信引發了格局之變，互聯網正迅速向移動互聯網遷移，微信已經從時間和流量的入口演變成向電商、支付等阿里核心利益挑戰的態勢。

傳統零售商的場景，強調實體店的位置地段，注重細節，通過新開門店外延式擴張手段及提高門店經營管理效率的內生式增長發展，受時間和空間的限制，宣傳手段較為單一。

互聯網電商的場景，購買過程資訊爆炸，購買決策過程拉長，但是能夠突破時間和空間的限制，行銷方式多元化。

移動互聯網電商的場景，購物過程簡化且極速縮短，在此場景下，精准target目標客戶的需求、簡化導購流程、快速完成下單購買，變得非常重要。

未來電子商務市場中發展速度最快的領域應該是移動網購和O2O市場。其中，移動網購方面，傳統電商巨頭著重培養用戶移動端使用習慣，當更多手機、平板電腦的用戶開始利用碎片時間，移動網購成為用戶填補碎片時間的一大選擇。

同時，PC端網購增速逐漸放緩，移動市場成為電商企業新增長點，促使移動網購市場成為各電商企業追逐爭奪的目標。

移動互聯網的崛起，觸發電商、傳統零售商的O2O模式互競。

騰訊入股京東、阿里巴巴聯手銀泰，百度收購糯米，BAT電商大佬對商業領域的爭奪愈加激烈。BAT著墨於構築和搶奪前端入口+後端支付，忙著賺生態圈的錢。

移動互聯網應用場景之爭的重要性，可由百度與騰訊之間的較量，看出端倪：

（一）騰訊疊加式應用場景佈局

騰訊的移動佈局，都是基於微信，上游佈局了手機管家、應用寶，下游則是通過微信，進行“場景疊加”，從微信會員卡、微信支付、微生活、大眾點評、京東等，都是在為微信這個超級應用，增加各種更為具體的應用場景。騰訊在試圖通過微信，打造Next Tencent。

騰訊的優勢在於，微信的高頻應用，吞噬用戶時長，但它的劣勢也很明顯，將社交、遊戲、電商、餐飲等等不同維度需求捆綁在一起，鏈條繁瑣，用戶進入的門檻也高。

更重要的是，它將騰訊的利益與場景提供商綁定在一起，大眾點評在餐飲方面不如美團，京東也做不過天貓，自然會遮罩更多用戶。

騰訊只能是弱水三千，只取一瓢，無法覆蓋更多的用戶，也無法滿足用戶的長尾需求。

（二）百度矩陣式應用場景佈局

與騰訊的場景加法不同，百度的佈局，則是矩陣式。上游有百度手機管家、91助手等分發，而中部的佈局，是百度強項——它有14款使用者過億的產品，其中以手機百度、百度地圖為重心。

百度與騰訊在場景較量中的優勢，很大程度上是，它有“搜索”基因，用戶都有“工具依賴”，有問題、百度一下，找房子、百度一下…垂直領域的APP，是覆蓋用戶2/8需求，這些需求，搜索一樣可以，連用戶的長尾需求，搜索一樣可以覆蓋。從搜索，到直接回饋購買，這樣的場景對接，是最順暢的。

百度與騰訊的場景較量中，不足是支付與帳戶體系。不過，隨著百度雲、百度音樂、百度吧貼、百度金融、百度糯米等產品逐漸發揮矩陣效應，百度在移動端的帳戶體系發展速度遠遠快於PC端，接下來，百度還將在支付上發力，以期形成閉環。

由以上百度與騰訊目前的佈局，其實已經回答了“移動時代為何更看重場景”這個答案。

說到底，“場景”更貼近用戶使用習慣。這樣說來，場景與入口的區別，其實可以視為：場景是從用戶習慣出發，更貼近用戶習慣，入口是從生意角度出發，更倚重資源。

目前，百度已有糯米、愛奇藝、去哪兒…相信百度的支付也會很快發力；騰訊開始越發加重微信端的分量。可見，雙方都在場景的橫縱佈局中進一步發力，畢竟能先讓場景快速落地的一方，才有可能決戰於未來。

微信的挑戰是顛覆性的。馬化騰說了，只有移動互聯網才是真正的互聯網。阿里打造的雙十一場景，固然登峰造極；但微信可能在建立一個完全不同的場景，一種分散即時的、川流不息的消費場景，去消溶雙十一集中等待的、畢其功於一役的場景。

阿里與騰訊是兩個極端，正如馬雲與馬化騰是兩個奇葩。

一個是把所有的流量都網羅進來發生交易，一個是把所有的流量都變現出去；一個是依靠強大的行銷力量製造巨大的場景，如雙十一，一個是依靠病毒式的產品力量，滲透並改變人們的日常行為。

隨著智慧手機的功能越來越強大，從隨身變得貼身，場景的價值會越來越大。微信的力量，在於其顛覆、創造、攫取場景的諸多可能性。阿里的核心是交易，以及圍繞交易產生的服務、物流，所以，阿里未來的挑戰，在考驗其控制和創造場景的能力。

在移動互聯時代，面向末端消費者的需求將全部被場景化，C端的需求將顛覆和重構B端。只有在場景上能與微信對抗，阿里才能實現其C2B的目標。

當然，阿里對於騰訊做電商的弱點一直了然於心：“他們一直是跟隨戰略，電商做了七年，市場佔有率一直是4%-5%左右。”

的確，經營傳統意義上的C2C以及B2C電商，騰訊永遠是阿里後面的追隨者。

但微信改變了用戶的行為，產生了場景的能力，創造了新的遊戲現則。騰訊入股大眾點評可謂天作之合，而傳說中騰訊入股京東，最大的雙贏肯定是騰訊專注於攜手京東共入移動場景時代。

騰訊要的是網路生活，阿里抓的是網路交易，而交易會溶化在生活中。

三、傳統零售商忙著全管道革命，回歸商品管理

移動互聯網的崛起，也讓作為中端主體的傳統零售商找到了自我革新的武器。那麼，O2O戰略是否能夠改變當前傳統零售的困境?

事實上，無論銷售平臺發生何種改變，零售的本質依然不變，它仍是在對商品和客戶進行經營，把握消費者行為的變化是商業模式取得成功的關鍵。關鍵因素依然是資訊流、商品流、物流、現金流。

所以，O2O最終需要形成一個完整的商業閉環，線上線下融合之後，賦予新的商業模式和全新的客戶體驗。因此，傳統零售商目前著墨於構築中端，強化商品流環節，全管道戰略已成為行業發展趨勢。

目前全管道戰略已成傳統零售行業轉型趨勢，且由於SoLoMoMe (social社交+local在地化+mobile移動+personalized個性化)使零售價格體系更加透明，使傳統零售商在推進全管道時面臨很多阻礙。因此，傳統零售也迫切需要解決聯營及供應鏈問題。

例如，在現有的聯營過程中，傳統百貨對商品的管理許可權限於品類和品牌，一般不觸及到商品乃至單品的深度。大陸

且推行O2O戰略，需要充分利用線下實體店體驗的優勢，以及線上移動終端空間的無限性特點，實現線上線下融合互補，因此提升供應鏈管理能力才是推進O2O戰略的關鍵，包括商品採購能力、物流配送能力、資訊管理能力、大資料收集與分析能力等。

四、資訊流、商流、物流、金流打造一個全新的零售生態圈

互聯網改變商業形態，但零售的本質並沒有改變，它還是在挖掘和滿足客戶需求，對商品和客戶進行經營。變化的是平臺。

如果說此前互聯網電商時代，線上線下是相互對立割裂的，O2O就是把兩者進行融合，融合之後帶來各種新的商業模式，和全新的客戶體驗。進一步來剖析，零售的整個環節，基本因素其實是資訊流、商品流、物流、現金流的流通。

O2O涉及到企業內部資源的整合問題，推進O2O需要有良好的內部協同機制，O2O最終需要形成一個完整的商業閉環。

(1)資訊流—行銷環節的行銷活動、品牌、價格體系、會員體系(包括消費者積分管理)打通等;即入口。

信息量、流量是傳統的互聯網思維，而這種傳統的互聯網思維其實源于傳統的零售思維。相當於傳統零售的開放空間，location、location 、location!這就是零售開店的原則，地段就是流量。

在互聯網時代，流量同樣非常重要，但比流量更為重要的是品牌和顧客。如果是通過引流的方式吸引來顧客，那麼這個流量始終需要用成本維繫，同時它的商業價值也始終是最低的。

(2)商流—是商品流通管道的打通(包括商品資訊呈現、商品條碼、陳列、WIFI鋪設等);

(3)物流—實物流通環節的打通(包括物流倉儲中心建設、產品的進出、保管、輸配

等)。

(4)金流—支付環節的打通(包括預付卡資金管理–個人預付和禮品預付、貨款支付等)，無線支付場景，支付流程設計，硬體軟體設置等。即後端支付。

五、商品問題的關鍵在於加大自營及自有品牌比例

從目前已經推行O2O的企業來看線上線下融合情況，自營部分融合比例相對較高、聯營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，解決聯營部分的融合上線，成為推進O2O發展的關鍵。

對於供應鏈的改善，是推進全管道改革的核心。包括線上線下業務資源爭奪和業績考核，必須要從戰略層面梳理好各方的利益分配，最大限度整合線上與線下的資源。

而通過有效的挖掘和利用大資料，不斷提高自有品牌建設，提升自營比重，也能有效解決商品經營問題。

即使不自營，靠規模和庫存系統共用，倒逼供應鏈，做深度聯營也是可行的。

當然全管道模式下，線下產品價格更加透明，需要有強大的採購能力、物流能力及資料收集分析能力來建立供應鏈管理的優勢。

六、線上線下融合是零售行業未來的發展趨勢

線上線下融合一定是零售行業未來的發展趨勢。尤其移動互聯網時代來臨，當前對於零售企業更多是移動互聯網帶來的大資料，實施精准行銷所帶來的大機會，影響的是到店率、客流、成交率、商品組合調整等等。

線上線下企業在經營上的最大不同是，線上企業對消費者行為的把握，因為線上消費者的行為都是留痕的，什麼人什麼時候來過、看了什麼、有沒有買東西、買了什麼，線上企業都清楚，而原來這一塊對於線下企業來說，只能看到買過東西的消費者的資料，而對於到店而沒買的消費者的資訊收集十分困難。

而在移動互聯網興起前，消費者基本都是通過PC端進行流覽的，而在當前，連接的埠變成了可以放在口袋裡的手機，這就為實體零售商進行資訊採集提供了基礎條件。

通過在門店裡安裝相關設備，採集資料，並結合原有資料進行分析，有針對性的調整商品組合，通過微信、自有APP等工具進行針對性的資訊推送，顯然這對改善購物體驗，提高客流和成交率有明顯的幫助。