快遞+便利店模式
楊惟雯
海量的包裹，總給快遞的末端配送帶來不少的問題：
從消費者的角度來講，會遇到延誤、丟件和服務態度不好等情況﹔
對於快遞公司來說，末端配送是個費力又不賺錢的活兒。不少快遞公司的末端配送點都是採取加盟的模式﹔
對於加盟商來說，面臨著越來越激烈的競爭環境和勞動力成本上升，利潤一直被壓縮的狀況。
根據中金的數據，快遞行業毛利率已從2007年約30%的水準，下滑到目前的5%~10%。如何跳脫這困境，成了快遞行業迫切解決的問題。
為解決最後一公里配送，帶來的成本上升、利潤微薄等問題，快遞公司們紛紛考慮優化末端配送，建立自提點。
之前，各大快遞公司和電商平臺紛紛以合作和自營的模式，在校園和一些社區設立快遞的自提站（如菜鳥驛站），隨後又有了智能快遞櫃。
在便利店的風口被吹起之際，快遞大佬順豐也心動的投入「快遞+便利店」業態。當快遞物流競爭延伸至社區小店，“快遞+便利店”真的會成為一種可持續的生態迴圈嗎？
一、「快遞+便利店」模式能否成為下一個風口？
快遞+便利店的模式，是從單純的收取快遞玩轉到社區服務平臺，節省了快遞小哥的配送時間，同時增加了消費者的便利性，希能夠增加消費者的粘性。
在「快遞+便利店」的落地中，快遞大佬們選擇了不同的方式，比如京東是加盟的模式，深入到農村地區，藉助當地的便利店網點，來低成本的進行「擴張」，菜鳥也是依靠合作夥伴來擴大版圖。而順豐、百世和圓通則採取完全自營的方式來自建便利店。
其實，自營和加盟的模式各有利弊：
1.加盟更容易擴張但也更難管理，以京東舉例，其百萬家線下便利店計劃大部分都在邊遠地區和農村，與當地的商販合作，有助於京東將觸角比較容易的延伸到這些地區。
2.而且加盟的模式對於總公司的現金流要求不高，便利店的經營是加盟商自負盈虧。但是，偏遠地區的零售店主們，文化水準不高，如何將經濟效益最大化還是個問題。
3.此外，加盟的模式會有一些不穩定的因素，比如與菜鳥合作的上海好德、可的便利店突終止了代收包裹快遞，合作夥伴的退出會造成非常大的衝擊。
- 另外，加盟模式的利益分配、物品損壞賠償等問題都是糾紛點。
5.而自營模式相對容易把控，快遞公司可以非常透明地瞭解便利店的經營狀況，擁有更高的自主權，充分保證服務質量。
6.但自營模式的成本相對高，快遞公司的強項是物流而非經營，想挖角一個優良的管理團隊和從頭籌劃建店都需要資金，對於公司現金流要求高。而未來，便利店的經營狀況還將會與公司營收直接掛鈎。
二、爭奪“最後一公里”零售場景
事實上，早在2014年，順豐董事長王衛為瞭解決快遞派送服務“最後一公里”的難題，就籌畫在全國開設3000家“嘿客”社區便利店，探索“快遞+便利店”的模式。然而，這一嘗試最終在首批的518家門店收攤。最終，順豐嘿客推倒重來，所有門店逐漸變更成現在的順豐優選實體店。
據《介面》的報道，近期圓通也在上海開了一家生鮮便利店媽媽菁選，選址在一個中高檔小區內部，面積50平方米左右，店內的商品有600餘種，生鮮產品佔到25%，基本能覆蓋居民的日常生活需求。
此外，媽媽菁選還與阿里旗下的易果生鮮達成合作。附近消費者可線上下單，便利店承擔起上門送貨的服務，也就是打通了線上和線下的新零售。除了與零售相關的業務外，這家便利店還將承擔「最後一公里」的功能，代收寄遞服務。
圓通在去年就推出了與菜鳥類似的代收快遞驛站，這次的生鮮便利店相當於是快遞驛站的升級。據圓通方面的說法，未來快遞驛站都會改成生鮮便利店的模式。在業內人士看來，圓通這次推出“媽媽菁選”線下店鋪，似乎打算以快遞服務為切入點，將現有的5萬多個“媽媽驛站”升級為社區綜合服務店，將“觸角”延伸入社區。
近年，昆明出現的郵政系便利店似乎也彰顯著快遞物流的“國家隊”也盯緊這塊市場。按照快遞企業理想的商業邏輯，消費者線上下便利店寄取快件，也可以產生購物，乃至其他生活服務的需求，當這些需求在店內得到滿足時，用戶粘性自然上升。而隨著便利店網點的不斷增多，產品和服務的滲透率就能進一步提高，有望帶來更高的利潤。
不過，消費者的實際消費行為目前卻沒有遵循上述邏輯。走訪廣州多家順豐優選線下門店發現，這些店鋪多與住宅社區一牆之隔，雖然占盡“地利”，但客流量有限，進店的客人也多以寄取快遞為主。除此之外，也可留意到，在順豐優選店100-200米範圍內，分佈著各種生鮮、果蔬、奶品、文具店等細分領域的門店，以及各品牌便利店。
而這些店鋪中，例如美宜佳便利店也開設了收寄快遞的功能。“每件快遞2元手續費，我們就可以代收存放所有快遞企業的包裹。”相比較來說，順豐優選只收寄順豐一家快遞，似乎並無太大優勢。
另快遞企業的便利店在商品結構上較弱勢。“媽媽菁選”約有600種商品，嘿客變為順豐優選後，面積約100平米，經營商品數400-500個。但一家7-11能提供的SK U有2000多個，所以物流企業的便利店目前選擇性太少。
所以，物流公司做線下零售，不一定能通過客流量帶來銷量。即使營業額看上去有增量，事實上對應的利潤卻非常低。因目前店內低毛利產品太多，難以支撐中高端住宅社區周邊的房租和人工成本，且“房租低，人流量可能更差” 。
加上，倉庫少、貨物周轉慢，備貨能力不足，也成了經營的難點。
總之，快遞企業進軍便利店尚無成功模式。
三、“重資產” 的運營困境
除了競爭慘烈，重資產的運營模式則是另一癥結。快遞企業佈局零售終端，不同於快遞驛站、自提櫃，不斷擴大的店面經營、產品管理自然是一筆不可忽視的資產投入。用零售業務利潤來補貼不斷擴展的門店運營成本，並沒有想像中順利。在此基礎上，缺乏倉儲佈局、貨品管理、消費者社群運營等經驗，也是物流企業參與零售終端競爭的一大“先天”劣勢。
過去五年，順豐、圓通、申通、百世匯通等物流企業陸續試水O2O運營，以合作或自營的模式，利用線下物流網點佈局優勢升級、擴展零售終端，以期拉動盈利，節省人力配送成本，但多“不慍不火”，甚至“無疾而終”。
早在馬雲還沒有喊出新零售的3年前，順豐就率先試水社區O2O。
依仗自有的物流系統，把優質的商品布設到終端消費者聚居（社區、商業區）的半徑一公里的實體店裡，既有自然的流量又可以與本地生活服務平臺協作進行宅配。不得不說是步好棋。
但是，順豐超前的資源整合思維和敢於創新的精神，虧損10億給自己和同行買了個教訓。那麼，順豐敗在了哪裡？
1、作為快遞收發站，順豐自建的社區收發站，成本未免太大。
2、作為社區便利店，我要袋鹽，你只有圖片，我買瓶醬油，你也只有圖片。下了單還得回家等。所以，嘿客創立的出發點是為用戶提供便利，但是卻沒有站在用戶角度理解清楚什麼才是用戶需要的便利。
3、作為線下體驗店，體驗感和價格無優勢。在順豐嘿客的門店只能看展示圖片，無法現場購買，為什麼不在家裡躺著逛淘寶，而且價格上和電商相比毫無競爭力。
最終，2016年9月起，順豐嘿客改名為順豐優選。新門店採用了委託管理模式，這與過去由順豐提供店面由受託者經營的重資產模式截然不同。據悉，類似模式也被更多快遞企業採用，以期扭轉重資產模式。
四、以重整資源的共享經濟模式突圍
順豐優選、郵zhi生活惠民超市、圓通媽媽驛站、中通投資的小麥公社，越來越多的快遞企業開始涉足便利店業務。但之前，中國的快遞企業都是在用快遞的思維去運營零售業務，沒有商業團隊去操作便利店業務，導致快遞+便利店模式很難進行。
其實，快遞企業選擇接觸便利店行業來跨界經營，這也是國際快遞巨頭曾走過的道路，例如與便利店或列印店合作。實際上，快遞業若僅僅自設門店來完成收發快件工作，是無法形成一個完整的商業模式。
所以跨界經營是必然之路，才能把上游的流量全部帶入其中。在國外有許多成功的案例，例如7-11超市內接收快遞已經很普遍。還有類似聯邦快遞，既是商店又是雜貨店。
目前，大陸快遞企業做便利店不成功的原因，在於當下電子商務對實體門店衝擊很大，導致大多數快遞企業都是在用盈利的快遞業務彌補不盈利的便利店業務。
加上現有實體便利店已擁有自己的商業模式，有自己的經營利基，但快遞企業都是利用做快遞的思維經營便利店，沒有一個合理的商業模式，所以很難競爭。例如順豐優選賠錢的原因就是在選址和商圈的把握上沒有專業團隊去運營，沒有合理的商業規劃。
目前，電子商務在大陸發展迅速，只要大陸電子商務發展的速度不變，對整個快遞行業的需求就會源源不斷。尤其農村與國際市場還有很大的空間。以前電子商務的側重點在一線城市或者二線城市，未來會逐漸走向三四線甚至五線城市，曾經東部比較發達的電子商務市場也逐漸往中西部轉移。
但由於競爭愈加激烈，大陸快遞企業都面臨流量喪失的風險，所以社區商業的“最後100米”是所有快遞企業都想爭奪的蛋糕。
但是現有這些快遞企業還沒有明確的發展路線，多數企業的核心業務還是物流。或許在“最後一公里”方面，快遞企業應該更加堅定地鞏固以物流業為核心，社區商業可以參與，但不能當做主流業務，需要聯盟合作模式。
相比快遞企業，阿里、京東、蘇甯反而更有機會做大零售業，因為它們具備足夠多的流量。快遞企業沒有這樣的優勢，所以未來可以做一些跨界投資，走聯盟合作的路線。
大陸電子商務協會物流聯盟專家委員會主任黃剛表示，未來“最後一公里”的市場將愈加趨向資源整合的共享經濟。
例如，除快遞、生鮮、進口商品外，順豐優選最近開賣彩票，以增加店面服務內容的多樣性。
成都申通負責人、巨賢百味董事長陳賢紅的突破方法則是，通過搭建為中小型原生態特產企業提供的O2O銷售平臺，用賣水果的利潤，來支撐快遞發展。這是申通繼2012年推出“愛買網超”試水電商網站失敗後的又一次探索，利用產、供、銷、運的一體化運作農副產品，讓平臺本身即具備價格和貨源優勢。
而圓通的媽媽菁選，據悉也已完成了與電商平臺易果生鮮A PP的行銷系統對接。
誠如順豐嘿客O2O試驗的落敗，O2O的本質是消費升級，而不是線上線下簡單相加。在新零售時代，或許門店的價值早已不體現在陳列，更多的是與專業玩轉社交電商的商業體系合作，建立完善的體驗場景，形成一個成熟的零售終端。
參考資料來源：南方都市報
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