衛哲對新零售解讀

楊惟雯整理

衛哲是如此看待電商的未來發展：

一、電商的三大軟肋

在衛哲看來，電商存在到今天，一直有三大軟肋：

一是部分商品品類、電商的用戶購物體驗並不好

例如食品類，以新零售的代表—阿里旗下的盒馬鮮生，已開到線下店去了。又例如為什麼亞馬遜要買美國線下最大的全食生鮮零售商？亞馬遜也知道生鮮純電商太難了，京東也投向永輝了。

那服裝總沒問題了吧？電商開始就是3C和服裝兩類產品出發。其實服裝也有很大的問題，服裝類電商的退貨率平均水準在20—25%，傳統服裝門店的退貨率通常是在1%。消費者已經用腳投票了，買四件衣服就退一件回去，25%的退貨率。我們做零售最怕退貨，退貨對社會無貢獻卻消耗成本。

二是行銷成本水漲船高

第二大軟肋叫行銷成本水漲船高。淘寶在2003年成立以後的三年內，那個時候我們獲取一個網路購買使用者大概2—3塊人民幣，現在幾乎不可能低於100塊。電商沒有商鋪和租金，起初獲客成本2、3塊錢一個客人等於是零租金，但是今天每單要付一百多塊，相當於租金占營業額的10%。這跟百安居差不多，百安居也可以把租金控制在營業額的10%以內。電商獲客成本優勢沒了，而且水漲船高還在漲，現在是線上的獲客成本高了。

三是物流成本居高不下。

第三個軟肋是物流成本居高不下。傳統零售是B2B物流，只要商品到了門店物流結束，消費者自己拿到回家。

今天電商全是B2C物流，貨送到家的。B2C物流比B2B物流成本平均高出10%，且還會水漲船高。

所以，電商行銷獲客成本10%擺在那兒，物流成本10%擺在那兒，所以電商的加價率，低於20%的電商是不是一定虧錢？

但在美國，以COSTCO大賣場為例，加價率控制在9%，你突然發現電商低於20%不能活，傳統企業居然靠9%的毛利率活得很好，所以電商的三大軟肋暴露無遺。

二、傳統零售兩大硬傷

雖然阿里巴巴投資歐尚、大潤發、銀泰百貨，但衛哲認為這並不意味著傳統零售的春天到來了。

傳統零售的兩個關鍵節點就是時間、空間有限。因此，傳統零售同樣存在兩大硬傷：一個是坪效，一個是人效。

坪效是平米產出，人效是每個人的產出，對於傳統零售而言，租金要漲，人工要漲，坪效、人效不提高，零售企業利潤很難提高。

三、新零售的四個“起來”

所以，衛哲說：“今天提新零售，就是必須左手去打敗電商，解決電商的三大軟肋；右手要打敗傳統零售，要克服傳統零售的兩大硬傷，這樣才能把新零售樹起來。”

具體而言，如何樹起新零售，衛哲提了四個“起來”：

消費者的體驗要拉起來，電子會員建立起來，虛擬大店搭起來，供應鏈電商化通起來。衛哲說新零售是這四個“起來”，這四個做到了新零售就起來了。

1、消費者的體驗拉起來

傳統零售原來由於租金問題、人工問題，在拼命壓縮服務、壓縮體驗。你這樣幹更敵不過電商，要把體驗拉回來。

比如說，「孩子王」做母嬰、兒童產品的銷售，他們拿出1/3的面積來做免費的遊樂場。在店內，這就是電商無法取代的體驗，孩子在裡面玩玩具，家長能跑遠嗎？

又如，「江南布衣」做服裝的銷售，他們做了統計，大概每位女士試穿四次衣服會買一件。所以「江南布衣」就把試衣間搞大一點，也提高了試衣間的舒適度，並要求店員每天把客戶試衣服的次數做到位，營業額就有了。

這就是蘋果專賣店，將營業額、銷售目標這兩個指標拿掉。在蘋果專賣店給人最開心的是體驗，所以蘋果店早就是存在的新零售。

這也是我反對無人零售的原因，人是零售中的成本，但是人也是變成投資，人可以變成體驗的核心。因此，無人收銀是對的，無人零售是不對的。賦能你的店員，只把這麼寶貴的人做收銀很可惜，而機器人理貨我也支持。

2、把電子會員建起來，提高人效

傳統的零售是經營產品，例如百安居關心的是一年賣掉多少馬桶、多少瓷磚，賣給多少人？

在淘寶的預算會議上，我印象很深，那一年的淘寶已經做了一千億人民幣了，馬雲說你們討論明年的目標，明年四千億，我聽了腿都軟了。
我的思維是什麼，要看看去年一千億是什麼商品完成的，賣了多少衣服、多少3C產品？四千億我要賣多少衣服和多少家電，我怎麼堆都堆不起來，是不是腿得軟？

但是淘寶那時候是一些85後，我們看看他們不是這麼算的，淘寶預算怎麼做？先看過去一千億是由多少一顆鑽的買家貢獻，多少兩顆鑽的買家貢獻，多少一個皇冠的買家貢獻，多少雙皇冠的買家貢獻？
簡單的說，即把一百萬的一顆鑽想辦法變成兩顆鑽，然後兩顆鑽的搞成三顆鑽。因為大家知道買淘寶多一顆鑽就得剁很多次手。

所以說，我們從一千億到四千億，並不是靠商品堆出來，而是把會員分級做好，所以，新零售很重要的核心是要用壘人頭的方法實現增長。

今天，新零售的核心是要提高人效，將電子會員建起來。

3、虛擬大店搭起來，提高坪效

剛才說到傳統零售，店的面積有限，所以要擴大店的面積，就應該在每個小店上架一個大店。即線下是一個連鎖店，線上一個虛擬式的大店。
這種o2o新商業模式，虛擬式大店只要做到加價率8%，照樣可以盈利。我們把貨送到便利店，便利店到你家不超過500米，這段路客戶自提，物流成本不增加，獲客在店內把現有客戶轉為電子會員，獲客成本為零。所以我們和COSTCO一樣，加價8%一樣盈利，靠的是虛擬大店。

4、供應鏈電商化通起來

沃爾瑪時代叫IT化供應鏈管理，原來供應鏈對應IT化，是沃爾瑪時代發明的，我們基於歷史資料算一下商品放多少庫存，一旦低於警戒線就補貨。

所以，我提出供應鏈電商化管理，舉江南布衣的案例，我們門店最頭疼的問題是服裝缺碼、缺色，此造成商機流失。

我們想出一個簡單的辦法，即是不做供應鏈，每個店賣衣服賣到最後一碼，機器裡面電腦裡面把這個鎖死，賣到最後一個碼一個色這個衣服不能賣了，客戶仍可以試穿，然後試完第二天商品寄到家，客戶可空手購物，我還獲得了客戶的電話和家庭住址。這步做完，所有的店全色全碼再也不考慮斷色斷碼，我們叫內淘寶，就是向內部庫存訂貨。

第二個辦法更革命，我們嘗試零庫存，所有店鋪全色全碼鋪好一次貨，全部沒有實物庫存，所有的消費者試完以後直接店內下單，24小時送到你家，消費者空手購物也很滿意。

那我們庫存周轉速度可以提高多少，大家可以想一下每個傳統服裝店的小倉庫，倉庫沒了，變成了更多的試衣間，倉庫的庫存解放出來，全公司一盤貨就OK了。就像亞馬遜一年周轉20次了，傳統服裝是一年只能周轉四次，這次我們嘗試是否能夠周轉20次呢？所以新零售極大地釋放了內部效應、行業效應，這才是好的新零售。

總結一下，使用者體驗拉起來，電子會員建起來，虛擬大店搭起來，供應鏈電商化通起來，四化通到，新零售建起來了。

四、結語

最後，衛哲表示：“新零售的未來一定在中國，如果說淘寶多少還是有點追隨亞馬遜、Ebay開創的模式，那麼中國在很多行業的新零售，用不了多久可以引領全世界。”

他堅信新零售一定是在中國，全世界最早站起來的。我們對於新技術、新模式的渴望，中國消費者的挑剔，95後消費者的能力以及我們零售企業的那種激情，那種擁抱技術的渴望，對模式創新的追求，如果全世界在走向電商化的時代，相信用不了多久中國是可以引領全世界的。

參考資料來源：
邱智麗，《衛哲談新零售：傳統零售兩大硬傷，電商三大軟肋，做好新零售要四大“起來”》，發表於一財科技，2017年11月30日