京東模式

京東模式

楊惟雯

在電商界，有很多人認為京東“JD.COM”是中國的亞馬遜，因為京東在自設物流等方面創新的”京東模式”，給大家在用戶體驗提升方面，帶來一些啟發。

一、京東模式的七大特色

很多社會化物流，但並非能真的能做到“送貨上門”——收貨人不在家、無法預知準確到貨時間點、配送員不願意上樓…等等，造成的實際情況是很多的“下樓來取”、“放物管那裡了”…等等。因此使用者體驗並不好，尤其是訂單量越大、體驗越不好。所以京東自設物流，並創新了”京東模式”。其七大特色如下﹕

1、堅持自設物流：

京東自建自營物流體系，並藉強大的物流能力帶來良好的購物體驗。

而亞馬遜和淘寶的物流系統，主要是投入在平臺方，最後一哩的物流都是與協力廠商合作，這種方式的投入少，可以將更多資源做其它的運用，例如亞馬遜投入強大的技術後臺；淘寶天貓投入雙11、雙12造節的推廣費用！

這是因為美國擁有成熟的物流和交通體系，所以亞馬遜可借力強大的協力廠商支援。

而淘寶天貓則沒這麼幸運了，大陸物流業的不發達，讓淘寶天貓的用戶體驗差強人意，但淘寶天貓模式屬於虛擬商業地產，物流用戶體驗差，用戶尚可以怪罪商家。

而京東一直以來的自採模式，所有環節都必須對用戶負責，這也是為什麼京東投入百億資金大力自建物流。

目前京東擁有28000多名倉儲員、配送員，支撐起京東的物流網路：

截至2014年2月，京東在34個城市擁有82個倉庫，總建築面積為130萬平方米，在476個城市設置1485個配送站以及212個自提點。京東在40個城市實現“下單當日投遞”，在248個城市實現“下單次日投遞”，因此，提供上億用戶極致物流體驗。

2、透過自採，解決假貨問題：

淘寶十年的發展，一直無法解決假貨問題。

而京東則透過自採方式，透過內部採購流程的嚴格把控，基本上解決了假貨問題。

3、建立京東獨特的信用系統：

信用系統方面本是馬雲最大的驕傲，畢竟阿里巴巴就是靠信用保證來賺錢，給供應商加上一個誠信通的小小圖示，就一年收了幾千、上萬的錢。但2013年底阿里爆發的淘寶天貓刷信用的大規模封店事件，讓大家發現，信用體系建設似乎沒這麼簡單。

而京東模式建立的信用體系，乃奠定在以下四大基礎上：

一是自採思路的品質保障信用。

二是自建物流的送貨時間信用。

三是標準客服的售後服務信用。

四是貨到付款的支付信用。

這四大基礎，建立了京東的獨特信用系統。

4、以流量優勢佈局O2O，進行線上線下深度合作：

京東透過構建包括商家後臺管理、會員俱樂部、全管道行銷工具、網銀錢包與消費信貸、資料管理平臺和標準商品資料庫，佈局O2O體系。

目前，京東可以開放介面對接大型商家ERP系統，以及向小型商家提供雲端服務對接門店系統，同時外部引入地圖入口（比如百度）和社交入口（比如微信、微博和微店），從位置、服務、庫存、價格四個角度為商家搭建線上管道。

5、京東“白條”的金融創新：

在淘寶模式中，阿里金融也是很重要的支撐系統。

而京東在供應鏈金融創新方面，是運用信用體系和大資料的結合，可以在消費者消費貸款領域有所創新突破，京東“白條”的推行，即對拉動消費者消費方面，有很大促進作用。

6、通過市場化的方式跨境交易：

為什麼沃爾瑪、亞馬遜可以在全球這麼多國家開設連鎖店、而淘寶日本卻是成效不大？

因為前者都是自營自採模式，在進入一個市場後，可以很快強化供應鏈，可以採購符合當地的品牌商品，然後快速推廣打開市場。

而後者只是虛擬商業地產模式。進軍新市揚，則是依賴招商，只提供系統後台和平臺行銷方式讓商家入駐，但對後端並沒有任何控制力和管理力。

而京東模式也是自營自採模式，透過境外電商的形式，在國際化發展中，可把大陸的過剩產能輸送出去，並可以避免通關退稅、結匯等很多問題，這是一個很好的思路和典範。

7、電子發票和電子稅務方面：

由於京東每單交易自動開發票，進一步保障用戶的消費權益，也解決稅務問題。

到目前為止，京東獨特的模式，已經獲得幾十萬品牌商的支持，1.4億用戶的認可，並在1000多億銷售規模的實證中獲得高度肯定。

二、京東試水O2O模式

此案例為京東2013年推進的山西唐久便利店O2O模式。

此「京東唐久網上大賣場」有以下特色：

1、主要場景：

唐久便利店目前門店總數約800家，其中太原超750家，其餘幾十家在西安，約90%為加盟店，估測日均客流量約40萬人次。

唐久自己有倉儲、本地採購、全溫層配送體系(包括-18度的冷凍商品及25度恒溫商品)、中央廚房體系(蔬菜加工配送)，太原市的水電費有50%以上在唐久便利店交，並且在店面裡，本身就有使用者電話訂購送貨上門服務。

2013年7月31日-10月31日，京東開設了唐久購買專區，主要做好各項介面與唐久系統進行無縫對接，以大資料為基礎，向山西太原的京東會員和網路使用者進行精准行銷；同時，唐久在便利店門頭懸掛京東唐久網上大賣場燈箱、在所有店內和櫥窗上張貼促銷海報、投放100萬張促銷DM、明示商品促銷資訊，消費者只要掃描DM商品上的二維碼即可在京東手機端下單和支付。

京東唐久大賣場2013年11月18日正式上線，一期涵蓋食品飲料、家居百貨、個護化妝、母嬰用品和內衣服飾五個品類，配送太原市六城區，山西特產面向全國銷售，二期將新增冷凍和生鮮，配送整個山西省。

考慮到大件商品易損以及客群區分（便利店以女性為主，而京東3C產品可能以男性居多），這種O2O合作模式短期主要配送便利店商品，不會涉及京東自營商品。

合作後，唐久便利店SKU由線下的3000種迅速增至線上的3萬種，線上毛利率約10%；預計日均訂單數由初期的200-300單增至目前的1300-1400單，客單價目前約100元左右，測算對應年銷售約5000萬元；預估分成方式為京東提取唐久大賣場銷售額的2%，體現唐久作為京東便利店O2O模式首個案例，享受了較大程度的優惠，而後續與其他便利店的提成比率將取決於雙方議價能力。

2、採購：

原來唐久便利店一共只有3000個SKU，京東幫助唐久擴展至30000個，唐久為此專門建倉。

除了原有實體便利店裡有的商品，其他商品都將在京東網站的唐久專區裡展現，京東並不參與商品採購。

唐久便利店更具本地採購經驗和優勢，負責線上商品採購；庫存上京東與唐久各門店即時對接。

3、供應鏈整合：

京東在這個O2O項目裡，扮演更重要的角色是供應鏈整合。京東將唐久和自己的資訊系統、商品系統、供應鏈系統、服務系統、支付系統以及會員系統進行深度打通。比如移動端、Wifi端伺服器的提供，改造ERP銷售系統以及POS銷售系統等。

4、物流配送：

除了不參與商品採購，在與唐久合作裡，京東也不參與物流，而是借助唐久已有的供應鏈體系，也就是在唐久倉庫裡生產，往唐久每天門店裡配送訂單，到了門店後營業員送貨。

整個過程採用零售業的做法，不在做包裹就直接周轉商品，取消了包裝紙箱耗材，整個成本是電商物流成本不到一半，由於物流成本低，唐久做電商很容易實現盈利。

其採用唐久現有供應鏈體系完成倉儲生產、支線運輸和由唐久門店實現自提或送貨，物流成本的節約主要體現在：

（A）若門店缺貨而便利店總倉有貨，線上訂單則搭載從總倉向便利店配送的卡車，實現隔天到，不會增加額外的運輸成本，但可能會拆單（比如附近門店有貨的商品先送，而總倉有貨的商品隔天到）。

（B）最後一公里由便利店員工完成，有配送提成，銷售計入所在門店；因便利店一般主要在中午和傍晚時段較忙，其餘閒暇時間完全可以送貨，不會增加太多人工成本，覆蓋半徑約500米，1小時內可送多單，基本能保證客戶體驗。運營前期，京東已對唐久700多家門店員工進行培訓，以保證實效性以及如何顧客交流等，從2013年8-9月至今，在員工配送方面運作良好。

（C）由便利店員工直接送貨，可免去電商配送的包裝成本，每單1-2元。

5、支付：

初期僅支持線上支付，暫不支持線下現金付款，一方面是為了推廣線上業務，另一方面也有唐久便利店以加盟為主，與單個門店的合作和信任度尚需提升。

6、可能存在的問題：

加盟店的配合意願、線上線下商品可能重合。

三、京東的O2O戰略佈局

目前主流的O2O模式有兩種：

第一種是基於社交媒體類的O2O模式，基於粉絲和微信群的行銷;

第二種是基於支付功能的O2O。

其實，這就是騰訊微生活與阿里支付寶錢包各自的主攻方向。

而京東則定位於“基於互聯網的零售企業”。那京東的O2O在做什麼? 京東基本上，要充分利用連鎖店、互聯網的優勢，並將其結合，希望能夠打造新興的連鎖業態。

1、京東的O2O模式佈局

近期，京東在O2O佈局中，發展邏輯是先與唐久便利店在太原合作，之後再與上海、北京、廣州…等15個城市的上萬家便利店進行O2O合作，其中包括快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳…，之後，則再借此上萬家便利店進入生鮮電商領域。

整體來看，京東的O2O模式主要在整合線下便利店進入京東O2O體系。亦即，京東是利用線下便利店，實現電商物流中最難的兩個點：生鮮和宅配。

未來，京東將在業務模式成熟後，開始對生鮮等O2O產品進行直銷。同時，再依照此模式，進軍服裝銷售等傳統商超服務領域。

2、以“社區電商便利店”運營方式改造供應鏈

京東當時首席物流規劃師侯毅認為，用傳統零售業最核心的供應鏈優勢做電商，有可能是京東將來做商超類商品的最佳路徑。如果生鮮產品都採用電商的作業模式操作，物流成本很高，而便利店有自己的冷鏈運輸系統，這樣生鮮電商就不僅僅是進口水果和蔬菜，一般用戶家庭蔬菜水果也能夠做電商。

由於生鮮和宅配是物流中最難解決的。目前，阿里的模式是用傳統物流+生鮮包裝的模式解決生鮮電商的配送，即在不改造供應鏈的前提下，僅通過改變生鮮產品包裝（添加冷凍劑等）方式對產品進行保鮮。這種模式目前雖是可行的，但成本太高。

京東希望做的是，從源頭到住宅實現生鮮物流管道的覆蓋，以完全掌握這一過程的控制權。

電商物流直營部分終止於最後一級倉儲，訂單送至社區便利店，由便利店解決最後100米問題（用戶自提，或者加收費用送貨上門）。

核心是不斷聯合各個城市的便利店及超市。而未來，京東也將由此進入大超市領域，進一步利用該物流優勢對傳統零售業進行改造。

3、結盟超市，解決便利店覆蓋度不足問題

京東的O2O核心是“整合”，但京東O2O的最大問題，恰恰也是過於依賴線下便利店，一旦某一地區缺少具有絕對覆蓋度的便利店品牌，則很難進行該市場整合。

例如在北京的情況就是如此，目前市面上比較常見的好鄰居、快客、7-11等品牌實際上都沒有實現絕對的覆蓋，合作起來困難較大。

京東目前對此問題的解訣邏輯是，由小便利店轉換為大超市，與物美、卜蜂蓮花等超市進行合作，並利用他們的大倉儲實現生鮮保鮮和終端配送，但與便利店模式不同的是，這種模式需要京東提供最終配貨，目前來看，這已是不錯的解決方案。

4、建構物流配送體系仍為重中之重

京東在創立之初，押寶在掌控供應鏈和自建物流上。而在O2O項目中，京東同樣將供應鏈和物流配送體系作為重中之重。

京東將針對O2O做三個新的物流體系，除了同城配送體系和三級網路配送體系外，最重要的是本地點對點即時配送體系。這個體系在中國物流行業還沒有，是京東首創，預計在這個物流體系建好後，京東的O2O業務就會實現1小時送達、15分鐘極速達和定時達。

資訊系統則決定了京東與零售企業供應鏈的無縫對接。京東請來了國內ERP主流廠商，共有7家ERP供應商來做京東與連鎖零售企業系統對接的紐帶。

5、以垂直流量作為佈局O2O的核心籌碼

那麼，便利店和大超市為什麼要選擇與京東合作拓展O2O業務呢？

太多線下品牌都想通過自建網站的模式，自己來主導O2O業務，但往往因為流量的昂貴而最終放棄。事實上，便利店和大超市願意選擇與京東合作的吸引力，主要是京東在零售垂直領域的具有流量優勢。

在這一過程中，京東實際扮演了如下幾個角色：

其一，供應鏈整合者，例如結盟上萬家連鎖便利店；

其二、軟體系統服務商，例如把主流ERP軟體服務商SAP、IBM、海鼎也拉進來了；

其三、流量銷售者，因京東具有垂直流量優勢。

在此便利店O2O模式下，京東主要提供系統對接，充當平臺服務商，將採購、物流和配送等環節交予便利店，符合雙方的專業化分工。

但對京東而言，可迅速搶佔線下資源（特別是在訂單量不足以支撐其在當地自建倉庫的三、四線城市），並推廣雲服務體系；而對合作的連鎖便利店零售商而言，可提升品牌效應，增強區域競爭力，並在中長期驅動銷售額更快增長。

另在此O2O閉環中，京東也可以創新流量，以量滾量，壯大自己。

以唐久便利店舉例，600家便利店一天的進店數大概是30萬左右，流量遠遠大於線上的流量，京東希望把這部分流量轉換到京東網站上來。在唐久便利店裡，京東做了很多海報、DM，類似于家樂福裡發的商品宣傳但，並且提供二維碼掃描購物，説明京東移動端吸引流量。

6、佈局本地生活平臺，顛覆中間商，最終實現直銷

總結，京東的O2O模式：即便利店+生鮮+服裝……。

另外，我們預計京東後期會推出更多O2O推進項目，如本地生活搜索服務，即搜索附近零售商及其可提供商品，通過商品、價格、配送服務成本及體驗等不同，消費者自主選擇購買某一家商品，然後有京東下單，實體門店商品配送或自提…等。

在電商所有品類都已經競爭激烈的情況下，本地生活服務由於具有地域性還是一片藍海。

京東的算盤，就是類似以唐久便利店作為合作樣本，通過平臺化，來做本地生活服務平臺，比如藥店、花店、蛋糕店…等。

整體看來，京東發展O2O邏輯就是以京東物流為核心的一整套供應鏈體系的改進，而實現的目的就是：顛覆中間商。

但顛覆中間商，其涉足領域絕不僅僅是生鮮食品，未來勢必顛覆的是大超市。