京東模式
楊惟雯
在電商界,有很多人認為京東“JD.COM”是中國的亞馬遜,因為京東在自設物流等方面創新的”京東模式”,給大家在用戶體驗提升方面,帶來一些啟發。
一、京東模式的七大特色
很多社會化物流,但並非能真的能做到“送貨上門”——收貨人不在家、無法預知準確到貨時間點、配送員不願意上樓…等等,造成的實際情況是很多的“下樓來取”、“放物管那裡了”…等等。因此使用者體驗並不好,尤其是訂單量越大、體驗越不好。所以京東自設物流,並創新了”京東模式”。其七大特色如下﹕
1、堅持自設物流:
京東自建自營物流體系,並藉強大的物流能力帶來良好的購物體驗。
而亞馬遜和淘寶的物流系統,主要是投入在平臺方,最後一哩的物流都是與協力廠商合作,這種方式的投入少,可以將更多資源做其它的運用,例如亞馬遜投入強大的技術後臺;淘寶天貓投入雙11、雙12造節的推廣費用!
這是因為美國擁有成熟的物流和交通體系,所以亞馬遜可借力強大的協力廠商支援。
而淘寶天貓則沒這麼幸運了,大陸物流業的不發達,讓淘寶天貓的用戶體驗差強人意,但淘寶天貓模式屬於虛擬商業地產,物流用戶體驗差,用戶尚可以怪罪商家。
而京東一直以來的自採模式,所有環節都必須對用戶負責,這也是為什麼京東投入百億資金大力自建物流。
目前京東擁有28000多名倉儲員、配送員,支撐起京東的物流網路:
截至2014年2月,京東在34個城市擁有82個倉庫,總建築面積為130萬平方米,在476個城市設置1485個配送站以及212個自提點。京東在40個城市實現“下單當日投遞”,在248個城市實現“下單次日投遞”,因此,提供上億用戶極致物流體驗。
2、透過自採,解決假貨問題:
淘寶十年的發展,一直無法解決假貨問題。
而京東則透過自採方式,透過內部採購流程的嚴格把控,基本上解決了假貨問題。
3、建立京東獨特的信用系統:
信用系統方面本是馬雲最大的驕傲,畢竟阿里巴巴就是靠信用保證來賺錢,給供應商加上一個誠信通的小小圖示,就一年收了幾千、上萬的錢。但2013年底阿里爆發的淘寶天貓刷信用的大規模封店事件,讓大家發現,信用體系建設似乎沒這麼簡單。
而京東模式建立的信用體系,乃奠定在以下四大基礎上:
一是自採思路的品質保障信用。
二是自建物流的送貨時間信用。
三是標準客服的售後服務信用。
四是貨到付款的支付信用。
這四大基礎,建立了京東的獨特信用系統。
4、以流量優勢佈局O2O,進行線上線下深度合作:
京東透過構建包括商家後臺管理、會員俱樂部、全管道行銷工具、網銀錢包與消費信貸、資料管理平臺和標準商品資料庫,佈局O2O體系。
目前,京東可以開放介面對接大型商家ERP系統,以及向小型商家提供雲端服務對接門店系統,同時外部引入地圖入口(比如百度)和社交入口(比如微信、微博和微店),從位置、服務、庫存、價格四個角度為商家搭建線上管道。
5、京東“白條”的金融創新:
在淘寶模式中,阿里金融也是很重要的支撐系統。
而京東在供應鏈金融創新方面,是運用信用體系和大資料的結合,可以在消費者消費貸款領域有所創新突破,京東“白條”的推行,即對拉動消費者消費方面,有很大促進作用。
6、通過市場化的方式跨境交易:
為什麼沃爾瑪、亞馬遜可以在全球這麼多國家開設連鎖店、而淘寶日本卻是成效不大?
因為前者都是自營自採模式,在進入一個市場後,可以很快強化供應鏈,可以採購符合當地的品牌商品,然後快速推廣打開市場。
而後者只是虛擬商業地產模式。進軍新市揚,則是依賴招商,只提供系統後台和平臺行銷方式讓商家入駐,但對後端並沒有任何控制力和管理力。
而京東模式也是自營自採模式,透過境外電商的形式,在國際化發展中,可把大陸的過剩產能輸送出去,並可以避免通關退稅、結匯等很多問題,這是一個很好的思路和典範。
7、電子發票和電子稅務方面:
由於京東每單交易自動開發票,進一步保障用戶的消費權益,也解決稅務問題。
到目前為止,京東獨特的模式,已經獲得幾十萬品牌商的支持,1.4億用戶的認可,並在1000多億銷售規模的實證中獲得高度肯定。
二、京東試水O2O模式
此案例為京東2013年推進的山西唐久便利店O2O模式。
此「京東唐久網上大賣場」有以下特色:
1、主要場景:
唐久便利店目前門店總數約800家,其中太原超750家,其餘幾十家在西安,約90%為加盟店,估測日均客流量約40萬人次。
唐久自己有倉儲、本地採購、全溫層配送體系(包括-18度的冷凍商品及25度恒溫商品)、中央廚房體系(蔬菜加工配送),太原市的水電費有50%以上在唐久便利店交,並且在店面裡,本身就有使用者電話訂購送貨上門服務。
2013年7月31日-10月31日,京東開設了唐久購買專區,主要做好各項介面與唐久系統進行無縫對接,以大資料為基礎,向山西太原的京東會員和網路使用者進行精准行銷;同時,唐久在便利店門頭懸掛京東唐久網上大賣場燈箱、在所有店內和櫥窗上張貼促銷海報、投放100萬張促銷DM、明示商品促銷資訊,消費者只要掃描DM商品上的二維碼即可在京東手機端下單和支付。
京東唐久大賣場2013年11月18日正式上線,一期涵蓋食品飲料、家居百貨、個護化妝、母嬰用品和內衣服飾五個品類,配送太原市六城區,山西特產面向全國銷售,二期將新增冷凍和生鮮,配送整個山西省。
考慮到大件商品易損以及客群區分(便利店以女性為主,而京東3C產品可能以男性居多),這種O2O合作模式短期主要配送便利店商品,不會涉及京東自營商品。
合作後,唐久便利店SKU由線下的3000種迅速增至線上的3萬種,線上毛利率約10%;預計日均訂單數由初期的200-300單增至目前的1300-1400單,客單價目前約100元左右,測算對應年銷售約5000萬元;預估分成方式為京東提取唐久大賣場銷售額的2%,體現唐久作為京東便利店O2O模式首個案例,享受了較大程度的優惠,而後續與其他便利店的提成比率將取決於雙方議價能力。
2、採購:
原來唐久便利店一共只有3000個SKU,京東幫助唐久擴展至30000個,唐久為此專門建倉。
除了原有實體便利店裡有的商品,其他商品都將在京東網站的唐久專區裡展現,京東並不參與商品採購。
唐久便利店更具本地採購經驗和優勢,負責線上商品採購;庫存上京東與唐久各門店即時對接。
3、供應鏈整合:
京東在這個O2O項目裡,扮演更重要的角色是供應鏈整合。京東將唐久和自己的資訊系統、商品系統、供應鏈系統、服務系統、支付系統以及會員系統進行深度打通。比如移動端、Wifi端伺服器的提供,改造ERP銷售系統以及POS銷售系統等。
4、物流配送:
除了不參與商品採購,在與唐久合作裡,京東也不參與物流,而是借助唐久已有的供應鏈體系,也就是在唐久倉庫裡生產,往唐久每天門店裡配送訂單,到了門店後營業員送貨。
整個過程採用零售業的做法,不在做包裹就直接周轉商品,取消了包裝紙箱耗材,整個成本是電商物流成本不到一半,由於物流成本低,唐久做電商很容易實現盈利。
其採用唐久現有供應鏈體系完成倉儲生產、支線運輸和由唐久門店實現自提或送貨,物流成本的節約主要體現在:
(A)若門店缺貨而便利店總倉有貨,線上訂單則搭載從總倉向便利店配送的卡車,實現隔天到,不會增加額外的運輸成本,但可能會拆單(比如附近門店有貨的商品先送,而總倉有貨的商品隔天到)。
(B)最後一公里由便利店員工完成,有配送提成,銷售計入所在門店;因便利店一般主要在中午和傍晚時段較忙,其餘閒暇時間完全可以送貨,不會增加太多人工成本,覆蓋半徑約500米,1小時內可送多單,基本能保證客戶體驗。運營前期,京東已對唐久700多家門店員工進行培訓,以保證實效性以及如何顧客交流等,從2013年8-9月至今,在員工配送方面運作良好。
(C)由便利店員工直接送貨,可免去電商配送的包裝成本,每單1-2元。
5、支付:
初期僅支持線上支付,暫不支持線下現金付款,一方面是為了推廣線上業務,另一方面也有唐久便利店以加盟為主,與單個門店的合作和信任度尚需提升。
6、可能存在的問題:
加盟店的配合意願、線上線下商品可能重合。
三、京東的O2O戰略佈局
目前主流的O2O模式有兩種:
第一種是基於社交媒體類的O2O模式,基於粉絲和微信群的行銷;
第二種是基於支付功能的O2O。
其實,這就是騰訊微生活與阿里支付寶錢包各自的主攻方向。
而京東則定位於“基於互聯網的零售企業”。那京東的O2O在做什麼? 京東基本上,要充分利用連鎖店、互聯網的優勢,並將其結合,希望能夠打造新興的連鎖業態。
1、京東的O2O模式佈局
近期,京東在O2O佈局中,發展邏輯是先與唐久便利店在太原合作,之後再與上海、北京、廣州…等15個城市的上萬家便利店進行O2O合作,其中包括快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳…,之後,則再借此上萬家便利店進入生鮮電商領域。
整體來看,京東的O2O模式主要在整合線下便利店進入京東O2O體系。亦即,京東是利用線下便利店,實現電商物流中最難的兩個點:生鮮和宅配。
未來,京東將在業務模式成熟後,開始對生鮮等O2O產品進行直銷。同時,再依照此模式,進軍服裝銷售等傳統商超服務領域。
2、以“社區電商便利店”運營方式改造供應鏈
京東當時首席物流規劃師侯毅認為,用傳統零售業最核心的供應鏈優勢做電商,有可能是京東將來做商超類商品的最佳路徑。如果生鮮產品都採用電商的作業模式操作,物流成本很高,而便利店有自己的冷鏈運輸系統,這樣生鮮電商就不僅僅是進口水果和蔬菜,一般用戶家庭蔬菜水果也能夠做電商。
由於生鮮和宅配是物流中最難解決的。目前,阿里的模式是用傳統物流+生鮮包裝的模式解決生鮮電商的配送,即在不改造供應鏈的前提下,僅通過改變生鮮產品包裝(添加冷凍劑等)方式對產品進行保鮮。這種模式目前雖是可行的,但成本太高。
京東希望做的是,從源頭到住宅實現生鮮物流管道的覆蓋,以完全掌握這一過程的控制權。
電商物流直營部分終止於最後一級倉儲,訂單送至社區便利店,由便利店解決最後100米問題(用戶自提,或者加收費用送貨上門)。
核心是不斷聯合各個城市的便利店及超市。而未來,京東也將由此進入大超市領域,進一步利用該物流優勢對傳統零售業進行改造。
3、結盟超市,解決便利店覆蓋度不足問題
京東的O2O核心是“整合”,但京東O2O的最大問題,恰恰也是過於依賴線下便利店,一旦某一地區缺少具有絕對覆蓋度的便利店品牌,則很難進行該市場整合。
例如在北京的情況就是如此,目前市面上比較常見的好鄰居、快客、7-11等品牌實際上都沒有實現絕對的覆蓋,合作起來困難較大。
京東目前對此問題的解訣邏輯是,由小便利店轉換為大超市,與物美、卜蜂蓮花等超市進行合作,並利用他們的大倉儲實現生鮮保鮮和終端配送,但與便利店模式不同的是,這種模式需要京東提供最終配貨,目前來看,這已是不錯的解決方案。
4、建構物流配送體系仍為重中之重
京東在創立之初,押寶在掌控供應鏈和自建物流上。而在O2O項目中,京東同樣將供應鏈和物流配送體系作為重中之重。
京東將針對O2O做三個新的物流體系,除了同城配送體系和三級網路配送體系外,最重要的是本地點對點即時配送體系。這個體系在中國物流行業還沒有,是京東首創,預計在這個物流體系建好後,京東的O2O業務就會實現1小時送達、15分鐘極速達和定時達。
資訊系統則決定了京東與零售企業供應鏈的無縫對接。京東請來了國內ERP主流廠商,共有7家ERP供應商來做京東與連鎖零售企業系統對接的紐帶。
5、以垂直流量作為佈局O2O的核心籌碼
那麼,便利店和大超市為什麼要選擇與京東合作拓展O2O業務呢?
太多線下品牌都想通過自建網站的模式,自己來主導O2O業務,但往往因為流量的昂貴而最終放棄。事實上,便利店和大超市願意選擇與京東合作的吸引力,主要是京東在零售垂直領域的具有流量優勢。
在這一過程中,京東實際扮演了如下幾個角色:
其一,供應鏈整合者,例如結盟上萬家連鎖便利店;
其二、軟體系統服務商,例如把主流ERP軟體服務商SAP、IBM、海鼎也拉進來了;
其三、流量銷售者,因京東具有垂直流量優勢。
在此便利店O2O模式下,京東主要提供系統對接,充當平臺服務商,將採購、物流和配送等環節交予便利店,符合雙方的專業化分工。
但對京東而言,可迅速搶佔線下資源(特別是在訂單量不足以支撐其在當地自建倉庫的三、四線城市),並推廣雲服務體系;而對合作的連鎖便利店零售商而言,可提升品牌效應,增強區域競爭力,並在中長期驅動銷售額更快增長。
另在此O2O閉環中,京東也可以創新流量,以量滾量,壯大自己。
以唐久便利店舉例,600家便利店一天的進店數大概是30萬左右,流量遠遠大於線上的流量,京東希望把這部分流量轉換到京東網站上來。在唐久便利店裡,京東做了很多海報、DM,類似于家樂福裡發的商品宣傳但,並且提供二維碼掃描購物,説明京東移動端吸引流量。
6、佈局本地生活平臺,顛覆中間商,最終實現直銷
總結,京東的O2O模式:即便利店+生鮮+服裝……。
另外,我們預計京東後期會推出更多O2O推進項目,如本地生活搜索服務,即搜索附近零售商及其可提供商品,通過商品、價格、配送服務成本及體驗等不同,消費者自主選擇購買某一家商品,然後有京東下單,實體門店商品配送或自提…等。
在電商所有品類都已經競爭激烈的情況下,本地生活服務由於具有地域性還是一片藍海。
京東的算盤,就是類似以唐久便利店作為合作樣本,通過平臺化,來做本地生活服務平臺,比如藥店、花店、蛋糕店…等。
整體看來,京東發展O2O邏輯就是以京東物流為核心的一整套供應鏈體系的改進,而實現的目的就是:顛覆中間商。
但顛覆中間商,其涉足領域絕不僅僅是生鮮食品,未來勢必顛覆的是大超市。
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