京東的物流狂夢

京東的物流狂夢

楊惟雯

 

這是一個狂放的夢想:在中國960萬平方公里的土地上,設立一家公司,能為13億人提供這樣一個網路,使用者在任何地方、任何時間確認訂單,在8小時內就可以收到貨物?

 

2011年完成融資後,京東劉強東表示“京東將在未來3年投資100多億加強物流系統”。3年過去了,京東物流投資規模有多大?處理能力有多強?自建自營物流與通過協力廠商相比節約了多少費用?巨額固定資產投入會不會成為包袱?

 

一、京東的物流佈局戰略

 

2007年,劉強東不顧投資人和高管的反對,決意自建物流。這是京東歷史上最重要的一個戰略決策,現在,人們談及京東的核心競爭力,都會說是物流。

 

物流網路搭建,需要商流單量支撐。但在生意規模未達到這一步之前,先期進行的巨大投入與累虧,需要有足夠的勇氣支撐。

京東定下的物流佈局戰略是:“以京東現有倉儲佈局為中心,橫向向中西部省份、縱向向三四線城市、城鎮乃至農村縣鄉拓展物流佈局。”

這是一個巨大的機會,也是巨大的挑戰。

 

在這個龐大物流體系的背後,隱含的是對物流節節攀升的投資,根據京東招股書資料顯示,2009年到2013年的投入分別是人民幣1.44億元、4.77億元、15.15億元、30.61億元、41億元。

而2013年完成定單3.2億張,淨成交額1039億元。

再根據招股檔,到2014年4月1日,京東物流體系的概況如下:從人員構成看(保管員、投遞員、客服加起來有4.14萬名),京東屬於勞動密集型企業。

 

京東的物流系統不僅龐大,而且高效。借助這個系統,京東可以在43個城市實現“下單當日投遞”,在265個城市實現“下單次日投遞”,兩者合計占定單總量的70%。

 

二、京東的供應鏈建制—青龍系統

 

2014年以前,京東採取平行庫存模式,以北京、上海、廣州、瀋陽、武漢、成都的中心倉為核心,輻射周邊區域,將中國分為華北、華東、華南、東北、華中、西南6個大區。

直到2014年1月,西安建立中心倉,成立第七個大區——西北大區。並且,開始實行一地庫存全國發貨的模式。只有實現一地發全國,京東物流才可成為穿梭如織、四通八達的網路。

 

基本上,京東的物流體系是先在北上廣等7地設置中心倉,但由於覆蓋區域面積太大,又在濟南、南京、重慶…等城市設置前置倉(FDC),以增加倉儲多點覆蓋。京東倉儲一線城市佈局基本完成,目前數十個城市正在佈局規劃中,預計2014年FDC將覆蓋各省會城市。

 

下一級,是分撥中心;再下一級是中轉站,終端便是配送站。

配送員從網站出發,用麵包車、三輪車、摩托車進行配送。

 

想像一下京東的物流體系﹕

京東物流系統分為倉儲、運輸、終端三部分,終端是配送站。

 

客戶在京東網站下單,由系統分揀模組將貨物根據訂單位址進行區分,分配至不同地點的中心倉庫。

訂單抵達中心倉庫之後,即開始揀貨,若是高位貨架就用前移式叉車或者平衡重叉車,如果是平倉就人工揀貨,RF確認;

接著,進入覆核區,再次確認,列印發票以及送貨單;

又進入打包區,根據商品規格打包。

一般在1小時內完成流程,按規定必須做到日清,除非促銷造成單量高峰。

 

商品出庫的時候,由運輸模組系統調配車輛,將貨物分配到不同車輛上,抵達下一級分撥中心或者中轉站,再次進行分配。

貨物抵達倉庫,員工開箱抽查商品,有些商品會全部一一檢查完畢,再掃碼錄入系統,從收貨平臺轉移到儲存區、上架。

 

運輸是幹支線運輸。不同於業內將跨省運輸稱作幹線,京東內部是將跨大區運輸稱作幹線,大區內運輸統稱為支線。

目前運輸以協力廠商幹線運輸為主,要求損耗率在0.1%以內,超過這一比例就扣款。自有貨車幹線運輸損耗率則限制在0.05%。

 

最後是配送模組系統,管理配送員把包裹送到客戶手裡。

 

京東通過這個供應鏈建制,能夠掌控貨品的運動軌跡,包括接單、分揀、發貨、發車、網站接貨、驗貨、配送員收貨、妥投等8個主要環節,整個流程一目了然。這個系統叫做青龍系統,專門服務配送體系。

 

三、京東的“管道下沉”戰略

 

在大陸一線城市電商市場日趨飽和下,2014年京東啟動“管道下沉”戰略,借力互聯網以及移動互聯網進入大陸農村市場。京東從兩個方面推進管道下沉戰略,包括通過落地廣告等形式加大京東品牌在這些城市的推廣力度,也對三、四線城市物流配送服務提速。

 

2014年以來,京東也已經在100多個城市做了線下推廣,比如在二線城市公車車身廣告、三四線城市的刷牆廣告。

越偏遠的地方商品價格越貴,京東管道下沉的價值就越大,打破原來層層加價的分銷體系。

 

為了配合管道下沉戰略,京東也啟動先鋒站計畫,京東近兩萬名配送員均可申請報名,返回家鄉開設網站。這些網站位址往往是日均訂單量20-40單的地方,通常只有日均訂單量穩定在50單以上京東才派人開站。

 

在管道下沉戰略啟動後,最大的難點在於運輸保障上,先鋒站可能不得不要求家庭來銜接從分撥中心、中轉站到配送站的支線運輸,由下往上開車接貨,再拉回配送站。

 

這是一個內部創業的項目,配送員可以回到家鄉開疆辟土,他既是當地的站長又是配送員,如果訂單增多,他可以拉上他的妻子、家人一塊送貨。若是訂單量符合京東開站標準,就轉為正規網站,如果他的家人樂意可經過培訓轉為正式員工。

 

配送站是京東物流的核心競爭力,是物流網路的末梢,也是客戶與京東面對面互動的唯一環節。京東己開始簽約加盟物流點,京東直接將貨物送達你處,你負責最後100米給用戶,可直送、可自提。每單有派送費、每一個週期有按照銷售額的提成。

尤其京東管道下沉,要求配送站承載行銷功能,這要求店面得在地段較好的位置,才能方便客戶到店裡自提。

按京東規定,店面面積在90平方米以內、月租金在3000元以內。由於房租要發票報銷,另外要加28%的稅,月租2000元,實際支付2560元。通常,配送員一天80單以內才能維持較好的用戶體驗。

 

站長每天要做報表,處理稅務、社保、公積金等事務,每天中午12點前,必須將前一天收到的貨款存入銀行,誤差不能超過20元。

 

京東配送體系的層級依次是COO、副總裁、總監、片區經理、站長、配送員。站長是基層管理者,直面前線炮火。

 

京東快速擴張帶來很多問題,需要足夠基層幹部撐起組織,設置新站必須有站長,站長如何成長起來?

京東在每個配送站設立流媒體,螢幕滾動播放公司新聞、重要政策發佈以及劉強東的講話,他們希望通過這個貫徹公司企業文化。

 

可能受59元以上免運費的政策(此前是39元)、以及春節後淡季影響,訂單數量有所下滑,目前網站設置的目標是每個配送員人均65單。能效不達標得想辦法。

 

配送員身上穿著京東紅色工服(肩部和袖子是黑色的),自己買的藍色牛仔褲,腰上系著印著“京東商城”的腰包,用於放現金、PDA、POS機。

 

據瞭解,京東已經覆蓋了1700多個區縣,90%以上的訂單由自有配送員配送。不過,對於小縣城、小農村,訂單量達不到的話,沒有辦法建立自有配送,只能與協力廠商合作。

 

四、京東的資訊系統建設

 

從總部直管到區域管理,將原來總部的管理權力下放到區域後,整個管理體系能否高效執行,需要在技術層面進行資訊系統建設,也要有完整的監控系統,能夠看到各個倉、各個人即時作業情況。這才能讓京東物流在全國快速複製,大規模擴張。

 

2009年,京東購買了ERP系統,但是這個系統隨著京東物流的擴張,不合時宜了。所有的節點,從倉庫到配送站,資料零零散散不連貫,且需要手工把資料往上報,系統架構已沒法支撐更大的單量。系統還缺少很多模組,也不能進行對外接單。

 

在參考國際四大快遞以及國內的順豐之後,京東重做規劃,招聘了一百來人進行青龍系統的封閉式開發,2012年11月11日全國上線。青龍系統能夠支援千萬級單量解決了過去的宕機、資料管理問題。原來用PDA掃描一次系統反應要2、3秒,現在只要0.3秒。

預分揀系統的自動分配網站準確率,從70%提升到98%。這也是京東物流平臺對外接單,社會化運營的重要基礎。

貨物從供應商到顧客的全過程都在IT系統的監控和支援之下,且都能與供應商實現庫存資料共用。

 

配送員用的POS機帶有青龍系統,有定位功能,系統能監控到所有包裹的運行軌跡,如果出現異常,可調取資料,質控人員馬上能發現哪些包裹不合規。

系統能自動生成報表,配送系統副總裁、總監、片區經理、站長,每一層管理層都能對下屬的工作情況、績效一目了然。

例如,像西南大區這樣地勢複雜、交通不便的區域,管理人員到網站親自考察的成本很高,通過資料就能瞭解網站運營情況,如果網站長期單量低,就會發現問題,進行調整。

 

且原來一位配送站站長最痛苦的事,是做每日報表,手工輸入資料,有時候搞到凌晨一兩點。現在站長只需要在系統裡匯出資料,10分鐘就完成報表。

 

五、京東啟動社會化物流運營

 

京東物流是用戶體驗第一,成本第二,所以京東不斷擴張自營物流地盤,在長三角、珠三角、環渤海灣地區基本上京東物流體系是全覆蓋,不借助任何協力廠商物流公司。

 

而在西南地區是先借力協力廠商,待單量提升,京東就自己建站。此鯨吞蠶食策略,讓為京東服務的協力廠商地盤逐漸縮小。因此,京東和協力廠商物流公司之間的矛盾亦逐漸凸顯出來,例如2014年京東在西南大區大規模建站,導致一些協力廠商裁員、減少配置、服務品質亦下降。

但仍有人願意加盟京東配送,因為京東是正規大公司,有五險一金,穿著京東紅色工服很神氣,收入也超過同行,每單提成1.5元,大箱子還會加價。

 

但京東物流要佈局倉儲、運輸、終端這個完整鏈條,現實上,建制成本問題仍橫亙在面前。所以京東自營物流需要更多的貨源餵飽自己,才能實現規模效益,因此社會化運營乃成必然的趨勢。

現在,京東物流不僅己向京東開放平臺的協力廠商賣家開放,還向和京東無關的垂直電商開放。

借助強大的物流,京東商城為越來越多的協力廠商產品提供服務、收取傭金。在2013年1039億的總交易金額中,協力廠商商品占369億,占比達35.5%。而且傭金比率逐年提高,2011年是4.0%,2013年達到6.3%。到2014年1季度末,協力廠商賣家數量達到2.9萬家。

 

尤其競爭者四通一達能找零擔物流德邦共乘,湊成整車發貨,節省成本。京東自營貨物則有可能不滿載(例如200立方去,50立方回)。像西南地區歷來進港貨量大於出港貨量,西南大區轉運時效就偏弱,如果北京發貨到成都只需兩天,從成都發貨到北京就要三天,因為需要湊齊整車再發貨。例如西南大區準備面向位於成都的鞋都做招商宣傳,而京東物流的價格高於四通一達,但低於順豐。

這將是京東啟動社會化物流運營必須面對的挑戰!

 

六、京東推出“售後到家”

 

2014年10月16日,京東宣佈聯合宏碁、戴爾、中興、索尼、努比亞、酷派、聯想等40餘家電腦、手機廠商,推出了“售後到家”,也就是做產品維修的活兒。

 

京東電商自建物後,幹嘛還去撈“售後維修”這個破天荒的事?

這是否暗示,互聯網在顛覆了各個傳統行業的銷售、行銷、產品設計後,是不是連產品維修這檔事也要取而代之?京東為啥要趟這渾水?

 

想必很多人都有切身體驗,不管是手機、電腦、筆電的維修服務幾乎讓人難以忍受,查網點、送機器、取機器、維修時間長……可說是客戶體驗最差的一個環節。

而京東這次大張旗鼓地要“接管”售後維修,正是要用互聯網思維,將維修的行當給“革命”了!

 

這裡面有二點意涵值得推敲:

1、如果你沒有自建的物流配送網路,壓根兒無法攬這活兒,因為協力廠商的物流快遞公司不具備這個能力,所以自有物流是必要條件。據公開資料,截止到6月30日,京東在全國擁有7大物流中心,在39座城市建立了97個大型倉庫,運營1808個配送站和715個自提點和自提櫃,覆蓋1780個區縣,在111個區縣提供“211限時達”服務,622個區縣提供次日達服務。

 

2、“售後到家”表面看起來是一個服務,但背後其實是“逆向物流”。因為這檔事不只要求快遞員上門取貨,也並非只是簽個字、驗個貨就完事了,比如電腦,要按照維修的要求、規範,進行初步的檢測,甚至要排除一些故障,還要保證產品的耳機、資料線、電源線等配件齊全,具備這種能力的人員培訓成本要高很多,物流的成本也會大幅度上升。

 

所以說,“售後維修”這事,不是不能做,是沒有人願意做,京東如果沒有自建的物流配送體系的支撐,也根本玩不轉。

但反過來想,“售後服務”是自建物流結出來第一粒果實,仔細想想,物流中心、配送網路…等基礎設施就像神經網路一樣,四通八達,佈滿全國各個角落,未來能延伸出來的服務和價值充滿想像力。

 

首先,掌握用戶體驗。

隨著電商行業的升級,消費者正發生改變,價格等因素不再主導消費決策,物流、商品品質和個性生活方式…等上位,結果就是物流不給力,用戶體驗就大打折扣,這一點會越來越突出,這是自建物流的潛在價值,日後會逐級放大。

 

其次,管道下沉是市場競爭的未來趨勢,是兵家必爭之地。

僅拿“售後到家”服務來說,縱深到三到六線城市,更廣袤的縣、鄉鎮地區,如果沒有自主的物流配送網路,這是無法完成的任務。京東這幾年拼命地將管道往下延伸,因為除了自己做,協力廠商快遞物流考慮到訂單量和成本,根本沒動力幹。

 

最後,拼的就是這“最後一公里”延展的想像空間。

想像一下,當有了一張龐大的物流、配送和倉儲網路,這張網不僅對外部可以開放,能成一樁獨立的生意,上面也能延伸出多樣化的服務,特別是在三~六線城市,每一個深入到偏僻地區的快遞員,承擔的角色更多,品牌的宣傳、形象的樹立、傳遞相關的推廣資訊。在互聯網“人與服務”連接越來越重要的今後,這就相當於與用戶連接的一個“接觸點”,移動、O2O、社交…等模式都有延展的空間。

 

總之,“售後到家”拔高了物流的功用,而物流也會在電商下一輪的角逐中擔當起更關鍵的角色。

 

七、騰訊入股京東的幕後花絮

 

2014年3月10號,騰訊與京東商城共同宣布達成戰略聯盟,騰訊入股京東終於塵埃落定。

 

(一)騰訊的策略地圖

 

騰訊入股京東後,占京東上市前在外流通普通股的15%,並在後者上市時追加認購5%的股權;而此番合併後,騰訊旗下的B2C平台QQ網購和C2C平台拍拍網將併入京東;而易迅將繼續運營,並跟京東日後加大深度合作。

其中,騰訊將向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置及其他主要平台的支持,以助力京東在實物電商領域的發展;雙方還將在在線支付服務方面進行合作,以提升顧客的網購體驗。

 

戰略聯盟後,京東的B2C市場份額將從原來的20%上升到25%,與天貓一起佔據中國B2C電商75%的份額,如此一來,兩大寡頭已經形成。

因此,騰訊入股京東,意味著大陸電子商務格局將生變,對阿里巴巴集團亦將形成新的挑戰。

 

此外,對騰訊而言,易迅的成長雖快,但規模絕對值與黑貓和京東差距過大,沒有起到戰略效應,更已沒時間等待易迅的成長。入股京東,是騰訊在對阿里巴巴攻勢下的一次大攻擊。可利用騰訊的流量優勢和用戶規模優勢,構建以騰訊為核心的網際網路生態體系。

 

再從近來騰訊分別入股搜狗、大眾點評、嘀嘀打車的行動可以看出,騰訊選擇走向開放平台策略、打造網際網路生態圈的藍圖更加清晰。

在騰訊一系列股權運營的背後,「聯邦」式的圈地模式逐漸清晰。

 

(二)阿里何去何從?

 

騰訊入股京東後,將對阿里電商產生巨大衝擊。所以,阿里一方面強勢推出「來往」牽制微信,一方面全方位佈局移動電商。

 

自從微信紅包帶給阿里深深的恐懼後,騰訊不斷借O2O之名大舉拓展移動電商。而在一系列動作之後,消費者的移動消費習慣正在形成,隨之動摇的是阿里在電商的霸主地位。

 

未來,C2B商業模式將是阿里反擊騰訊的大殺器。

通過聚合客戶的需求組織商家批量生產,讓利於消費者,這就是阿里的C2B。在2013年的雙11活動裡,正是C2B預售模式奠定了整個雙11的成功。

 

而在2014年,阿里除了會繼續推進並創新原有的C2B預售模式外,3月底還將上線劃時代意義的C2B產品——天貓設計師頻道。這個隸屬於天貓家裝館下面的項目,耗時2年才開發完成上線。消費者可以在這個頻道對自己的戶型個性化定制設計,可以自由搭配家裝產品並購買,也可以請設計師線上設計。

這一模式參考的原型新居網已經在這個領域深耕多年,這是C2B模式裡的深層定制,天貓設計師頻道的意義就在於消費者作為主體真正掌握了消費的決策權,並且參與到了產品的設計環節,極大提升了消費體驗,這種體驗極有可能成為再次顛覆傳統家居業的重要力量。

而阿里之所以願意花費2年時間打造這一頻道,是因為家裝行業跟服裝行業一樣都是阿里電商的核心命脈,去年雙11銷售額前10名的企業中,有3家都是家居企業。在服裝電商市場份額被不斷蠶食的情況下,家裝是阿里決不能失手的重要陣地。

 

(三)BAT三分天下的O2O佈局

 

在傳統網際網路BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)轉戰移動網際網路的較量中,可看出騰訊戰略是緊抓微信、手機QQ等基礎核心業務出發,從微信開始,微信支付、微生活,加上先後入股滴滴打車、華南城、大眾點評等形成了售前資訊、售中支付到售後服務、行銷的生態閉環;透過入股細分領域領頭企業,形成聯邦式生態體系的戰略布局。

 

而百度戰略是在緊抓百度搜尋的基礎核心業務同時,採取收購模式(例如徹底吞併PPS、糯米、91係數)的網際網路生態體系。其中百度地圖、百度身邊為資訊服務,糯米網為商業變現工具,百付寶為支付工具

 

另阿里巴巴則延續其平台思維,透過收購底層業務,例如從丁丁、參股美團、收購高德、再到陌陌、快的、銀泰…等,這種模式的優點在於可以給傳統企業帶來流量,布局在O2O行動網際網路時代的生態體系。

發佈留言

發佈留言必須填寫的電子郵件地址不會公開。