美團的商業模式

美團的商業模式

楊惟雯整理

麥克亞瑟將軍在西點軍校告別演講中說過這句話——戰鬥是永遠的，戰士面對的永遠只有從一個戰場變成另一個戰場，從一個困難變成另一個困難。一切總是在不斷變化。———這似乎是美團點評創始人王興的最佳寫照。

就在美團上市1周年前夕，美團點評2019年Q2財報公布顯示，美團點評首次實現整體贏利8.76億元，當日股價市值達4359億港元，折合556億美元，這個數字僅次於阿里巴巴和騰訊控股，讓美團點評位列中國第三大互聯網公司。

但這並不代表王興從此高枕無憂。這些年，美團的業務橫跨團購、外賣、酒旅、電影、到店綜合、出行、生鮮…等領域，四處出擊，八面受敵，中國互聯網半壁江山都是它的敵人。

而且，雖然2019年Q2財報實現整體贏利，但美團日漸龐大的複雜組織架構，多條業務線同時開戰的局面，仍然讓外界對它懷有擔憂與質疑。

一、創始人王興素描

王興清華大學畢業後，希望自己在人生過程中能時刻充滿激情，不浪費任何一天，能夠做點事情讓世界變得更好。

4年後，王興到美國特拉華大學念博士。在那裡，他發現了SNS社交服務網站的火爆。他斷定這是一個互聯網創業的巨大機會，於是找到大學下鋪兄弟王慧文和中學同學賴斌強一起，果斷輟學歸國創業。

於是，王興在清華大學旁的豐海園租了套130平米房子，在30平米客廳擺3張桌子，工作累了就睡在折疊床上。

2004年5月，賴斌強從廣東趕到北京，急忙問產品在哪裡，讓我看看？王興和王慧文說：“現在還沒有，我們在學程式設計呢。”

萬事開頭難。他們開始沒日沒夜地工作，先後創建包括社交網站多多友、遊子圖、電邀等十幾個項目，無一成功。然而，王興團隊喜歡快速、高密度試錯的特點由此顯現。

日後創辦美團時，王興一直提倡，跑得快比看得准更重要，“如果推出第一版產品時你不覺得難堪，那說明推出的時間太晚了。”

漫長的探索持續到2005年12月，王興團隊全面模仿當時走紅的Facebook，開發出校內網，3個月聚集3萬用戶。可惜好景不長，後來由於融資失利，校內網賣給了千橡集團陳一舟。

後來，王興屢敗屢戰，相繼又創辦海內網和飯否網。但2009年6月，相似的劇情再次上演——發展迅猛的中國版Twitter飯否被關閉，王興因此被媒體封為“史上最倒楣連環創業者”。

飯否被關停時，團隊並沒有散掉，只有兩個人離職。一位回老家，另一位選擇自己獨立創業。而創業的這位年輕人，名字叫張一鳴，後來他抓住了2012年移動互聯網紅利期創辦了今日頭條、抖音等估值過百億的國民級產品。

“假如公司明天就不存在了，大家會怎麼樣？”2009年12月，飯否重開遙遙無期，王興在內部開了個小年會討論未來發展——氣氛有些傷感，不少同事感到迷茫為什麼還要每天這麼辛苦工作？王興動容，哭了起來，其他同事也哭了。

二、“農村包圍城市”的千團大戰

與此同時，王興快速收拾心情，與同事制定了下一個創業專案，對標美國首家團購網站Groupon，美團從此橫跨出世。

2010年春節過後，美團網正式上線。跟此前的校內網、海內網、飯否一樣，最初的美團同樣是copy to china的典型專案。

2008年11月，Groupon正式上線並在7個月後就實現贏利，在極短時間內融資1.4億美金。團購這種新商業模式和高額融資吸引了無數中國模仿者和VC進入該領域。

從2010年3月到6月起，美團、拉手、24券、窩窩團、糯米、點評等主要玩家入局，到2011年中，已經有超過5000家團購出現在中國市場，這就是名噪一時的“千團大戰”。

經過此前的創業經歷，這時候的王興已經脫胎換骨。他冷靜思考局面，最後讓美團打贏了千團大戰。

美團找到強有力的夥伴，是他獲勝的第一因素。2011年，美團獲得阿里巴巴B輪領投5000萬美金融資。

美團與眾不同的打法是贏得千團大戰的第二因素。

事實上，從第一天開始，美團就是一家特立獨行的公司。你很難下結論說這是一家激進還是保守的公司——當市場激進時，美團非常保守，當大家保守時，美團反而激進。

當時，王興在業內第一個提出團購費用過期自動退款，由於過期款項是大多數團購網站的收入來源，王興因此被同行群起攻之，而美團則在消費者心中建立了口碑心智。

另外，美團堅決不做實物電商，雖然實物電商容易起量，但當時阿里聚划算已經開始做，實際上別人已經沒機會了。

同時，美團沒有像其他團購網站那樣，一窩蜂線上下瘋狂打廣告。王興認為，廣告只能在短期內對消費者有效用，長期則必須做好產品才能滿足客戶需求。

最為關鍵的是，進入2011年，所有團購網站都要在開闢城市這件事上做選擇。當時美團判斷，團購戰爭會在1年內分出勝負，所以在什麼時候開到多少個城市，對美團的體量和財務至關重要。

通過研究判斷，美團最終放棄全國城市排名100名以後的城市，並且集中資源投入到排名25到94的城市上。因為北京上海這樣的大城市，商家數量太多，團購網站無法一家獨大，即使“勝敵”也不能“潰敵”；但在小城市，“勝敵”就是“潰敵”，有了根據地就能贏利。

後來美團很多尾部城市贏利了，就把這些贏利的錢拿到頭部城市，繼續跟糯米、大眾點評血拼，對方變得很吃虧。

團購大戰到2011年11月出現市場拐點。

美國Groupon雖然成功上市，但市值不如預期。
中國方面，拉手網嘗試衝擊IPO失敗，直接導致 to VC模式的破產，大批團購網站開始倒閉，從高峰值的5000多家驟減到1000多家。

這就是後來被行業解釋的“農村包圍城市”戰略。

美團的策略越發顯出成效，團購市場最終確立了美團、大眾點評、糯米網三家鼎立的局面。同時，2012年美團開始轉向移動互聯網，市場份額開始遠遠拋離對手。

三、無邊界的擴張戰略

校內網、飯否、團購都是王興copy to china的項目，並無創新可言，然而，從美團在2013年做外賣時，王興的目光就開始把這種複製物件轉移到國內公司了。這種複製，除了業務還包括能力的學習與超越。所以，無論是團購、電影票、酒店、外賣、門票，王興至少帶領美團在五個領域裡做到了後發先至。

2013年，美團管理層開始密切討論新業務的可能性——當時美團的團購業務已經發展到接近2億用戶和數百萬合作商家。

但是，無論是消費者還是商家，經過之前的團購戰，對團購折扣已經不如以前那樣興奮，團購價值開始鈍化。美團要繼續成長做大，必須找到第二增長動力。

而這個增長點，是有規律可尋的。在依賴起家的團購業務資料中，王興發現，餐飲、電影票、婚慶是營收最好的前三項領域。

美團聯合創始人王慧文在接受採訪時承認，在美團內部有一個類似雷達的掃描團隊，每天監控中國國內商業市場發生的所有互聯網交易專案，只要是日過千單的，就要馬上學習研究。據說，這個機制讓美團發現了外賣、打車，同時也發現了共用充電寶等測試專案。

同時，2013年O2O開始火起來，在一堆到家服務中，王興十分猶豫，有三四個月的時間，每次周會都在討論應該把線下業務放在什麼領域。

最後，美團選擇了外賣。這個邏輯是，結合團購的資料，餐飲與外賣是高關聯性行業，外賣與團購業務積累的數百萬餐飲商家資源是重疊且可以馬上利用的，外賣服務在供給方面也相對穩定、具備標準化。

一開始，美團選擇校園市場進行試點，發現效果不錯，但同時意識到，外賣配送是一個極其燒錢的事，美團當時預計至少要花10億美元。最後咬咬牙還是下定決心做起來。

但這踏足到別人的市場，首先面對的是比美團做外賣要早4年的勁敵餓了麼，當時由張旭豪創辦的這家公司領跑行業第一。

2013年11月，美團外賣正式上線，2014年5月，百度外賣加入外賣市場，各家地推血戰、燒錢補貼大戰隨即拉開序幕。

此時，經歷千團大戰洗禮的美團，地推展現出了超強戰鬥力，到2016年美團市場份額超過餓了麼。2018年8月，餓了麼被阿里巴巴收購。

與外賣的高頻特點不同，酒旅業務屬於低頻範疇。2012年，中低端酒店業務開始在團購平臺出現，根據美團的資料顯示，酒旅商家對線上的接受程度比餐飲商家更高。

當時線上旅行業務巨頭攜程主要佔據中高端業務，美團於是以中低端作為切口，進入酒旅領域。

當時美團旅行最大的競爭對手是去哪兒。為了遏制美團旅行，去哪兒使用燒錢補貼策略，讓美團一直處於被動防守狀態。

正當美團旅行進退兩難之際，2015年10月去哪兒被攜程合併，突然間，美團旅行的敵人消失了。

到2016年，美團開始進入中高端酒店業務，直接與攜程抗衡。

根據Trustdata發佈的《2019年上半年中國線上酒店預訂行業發展分析報告》，2019年上半年，美團酒店訂單量占比首次過半，達到50.6%。同時，美團酒店間夜量占比達到47.3%，再次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。

縱觀美團多元化、無邊界的標誌性業務——外賣、電影、酒旅，它們的業務邏輯並非如外界所說四處亂伸，而是在起家的團購業務基礎上衍生而來的。而且，美團每一個業務基本都能做到頭部位置，至少行業第二。比如外賣（2018年第一）、酒旅（2019年第一）、電影（行業第一，獨立拆分光線控股）。

王興發現外賣，是由於它與餐飲高相關，做酒旅和電影票務，也是由於發現商家的高需求，才有了美團酒旅和貓眼電影。

王興就像一個深度學習的機器，商業洞察力強，一開始都是學習別人，但最後總能超越對方。

四、美團的王興式盈利模式

雖然在過去幾年，美團的表現是這樣的：2015年虧損59億元；2016年虧損54億元；2017年虧損28億元；2018年虧損85.2億元；2019年第一季度虧損13.03億元（經調整後虧損10億元）。

但2019年二季度美團已徹底擊碎“盈利魔咒”，穩穩的坐上中國第三大市值互聯網公司的位子（僅次於阿里巴巴和騰訊控股）。美團是如诃盈利？

王興說：美團2019年二季度以及之前幾個季度的表現，都向日常消費市場證明我們有非常明確的實現外賣業務和整個平臺盈利的方法，我們也證明美團強大的執行力和經營效率，能夠在ROI達到目標的時候，增加盈利能力。

且對於王興來說，盈利似乎並不足以讓人興奮，他看重的是：自由現金流。他迅速將利潤用於投資新的創新產品。就在2019年二季度財報分析師會議上，王興再次強調，“長期這個詞很關鍵，我想重申我們的重點是實現長期的增長而不是盈利。”他還表示，未來會在外賣和到店業務上持續投資。

在中國互聯網世界，美團從來都是一個理性的存在。回顧美團過往九年，支撐公司成長的或許只是幾個重要節點的關鍵決策。要判斷做什麼、不做什麼，投入多大的力量去做，都是關鍵的決策，很多時候會決定公司長遠的格局，甚至生死。

王興只抓大機會，比如吃、住和行。“大機會”的概念是，可以賺大錢、有巨大的流量或者海量的用戶。隨便拿出一條美團的業務線，都可以找到資金雄厚、戰鬥力不低的對手，但是美團從不跟風，也能贏了一次次戰役，實屬罕見。

2015年，美團酒店就曾經歷過一場圍剿戰。當年，去哪兒增發融資8億美元瘋狂補貼。全場五折，線下八千人兼職切客。很顯然，非理性的補貼並不是“正確的事”。原因很簡單，這不符合商業規律。

從百團大戰殺出重圍後，王興帶領美團似乎是一路開掛。從外賣、電影票到酒店、新零售。這背後，王興一直都在堅持一件事：尊重客觀規律。不管是資料不摻水、以客戶為中心，還是長期有耐心，這些寫在公司文化欄的文字，都在被美團人實踐。

王興堅持做“對的事情”總能實現後發先至。而當流量紅利見頂後，獲取新的流量以及挖掘用戶價值成了新的真命題。

王興說，“行業處在溫和增長階段，整個行業是由使用者的購買頻率決定的，不是新用戶。”讓4.2億用戶更高頻地打開美團、使用美團是未來要做的。

新的流量來自哪裡？過去，美團幾乎所有流量都來自線上，比如團購、電影票、外賣、打車、酒店等，共用單車和共用充電寶扮演了線下流量獲取的重要角色。

2016年，最大的競爭對手阿里巴巴虎視眈眈，美團一度融資艱難。

但美團正在成為超級平臺；除外賣虧損外，其他業務都有自我造血能力。更何況，外賣將來也會賺錢。這個超級平臺未來增長到千億美金規模指日可待。

紅杉資本沈南鵬強調，“投資人應該敢於支持創業者打造一個持續的商業模式，因為往往沒有辦法去控制能否保住當時的利潤。你保不住，只有在競爭當中不斷地去強化你的商業模式。”

經歷過百團、千團大戰，O2O一撥撥企業的跌宕起伏後，美團一直在不斷拓展新的本地生活領域。用沈南鵬的話說，王興是少有的對野蠻生長的中國互聯網格局有著清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一，這或許也是美團不斷越過山丘，獲得更大成功的原因。

高瓴資本張磊認為，美團的業務擴張，透過縱橫八方的業務邏輯，你會發現，王興其實一直是堅持以第一性原理思考問題，美團無所不在地切入各領域提升效率，實為用戶創造價值。”

如今的美團，早已不可小覷：4.2億用戶、590萬商戶。這樣的規模效應，可以說是商業世界的萬有引力，如今也是美團最有力的武器。而對於王興，戰爭還沒有終局。

五、聚焦“food+超級平臺”戰略

2018年9月6日，美團IPO前夕發佈了“food+超級平臺”戰略，明確了以“吃”為核心，構建一個以餐飲品類為中心的多層次平臺。

美團當下雖然仍處於四面受敵狀態，但是與前幾年相比，現在已經明顯藏鋒。以開拓新業務來說，目前在明面上推出的只有美團買菜、菜大全和饅頭直聘業務。

而最新Q2財報顯示，美團新業務首次毛利轉正，原因是美團方面開始減少摩拜單車投放並實現提價，網約車方面則推出聚合平臺，弱化資源投入。

從無邊界擴張戰略，到現在的food+超級平臺，美團的邊界不僅僅是擴張，還會有保持，甚至是收縮的可能，準確說是一種以“吃”為核心，根據實際情況切換邊界的戰略。

如今的美團，正在“Food+Platform”的道路上越走越寬。用王慧文的話來說，大部分人都沒有看懂王興的邊界論，很多人都認為王興要做一家無邊界公司，其實“他的真實意思是，你不要自我設限，因為很多人都自我設限太嚴重了”。

參考資料來源/新零售商業評論（ID：xinlingshou1001）

作者/李健華