供應商、線上、線下和消費者的四方博弈
楊惟雯
從自給自足、物物交換、線下、線上市場演化，供應商、線上、線下和消費者四方輪流粉墨登場，各領風騷。
江山代有才人出，未來，誰才是王者歸來？
一、供應商曾是物資匱乏時代的王者
在那個遥遠的時代，大型跨國企業習以為常的思路：整合全球資源稟賦，達到效率和收益的最大化。其將全球視為一個統一需求的大市場，在全世界範圍內整合資源進行產品生產、銷售。
這是屬於大工業時代的故事，所謂大工業時代，就是物資匱乏時代，人們的需求整齊劃一，產品從物料採購、到設計生產、到廣告投放、再到傳統銷售管道、一直到售後客服，全部都可以被整齊的規劃好，然後通過標準化的量產，使產品滲透到人們生活的各個角落。
很多消費品巨擘廠商，都曾經伴隨大陸經濟增長、快消品市場壯大的成長史，見證了大陸經濟發展史上波瀾壯闊的時代。那個時代，其實也是大工業時代的經典產物。
二、通路商成為消费者最佳代言人
當經濟發展後，中產階級可支配所得提高，消費意識抬頭，消費者的需求開始多元化。此時，通路商透過各種行銷活動，凝聚消费者購買力，成為消费者最佳代言人，並反向向供應商索取上架费、各式名目贊助费。
當市場質變，而大型供應商仍沈睡在習以為常的大工業時代思路，也就是太盲目擴張產能、過度依賴銷量。但是當產品線過長、過寬，面對洶湧澎湃的消費市場變化，船大難掉頭，只有眼睜睜的看著自己被各種啟帆的小船趕超。並淪落為通路商為刀俎，我為魚肉的窘境。
例如，當年國美、蘇寧的價格大戰，讓一批家電供應商淪為銷售管道的附庸，即使在電商平臺時代，這種控制仍在進行。
雖然有海爾衝冠一怒，在京東的大促中轉身離開，但多次京東、天貓在促銷中，對廠商的裹挾以及二選一，都證明了廠商仍然被銷售管道控制。
綜觀早期的零售業以及後來的電商業，基本上是依靠進場費模式以及賬期金融進行盈利，其成本大多數是供應商買單，這種傷害供應商利益的商業模式已大行其道很多年。以京東為例，其招股說明書顯示庫存、退貨率都不低，且供應商的付款賬期也長達45天。
三、線上和線下管道的內鬥與融合
（一）傳統管道與電商的博弈
這十多年來，互聯網已顛覆了每一個行業，尤其對零售業的衝擊更為徹底，也改變我們的購物和生活方式。
由於互聯網可以更容易實現比價購買，並向消費者提供大量多樣化的產品資訊，所以越來越多大型零售連鎖店關門歇業（比如，圖書零售商Borders和電子產品零售商Circuit City），或是苦苦掙扎（比如，玩具零售商Toys ‘R’ Us和電子產品零售商Best Buy）。
但是，也沒有人覺得實體店會完全消亡。因為實體店可以讓消費者身臨其境的品嘗、感受、體驗產品的價值。
近幾年，電商管道和傳統管道的合作範例頻繁，例如在山西太原，唐久+京東以及1號店+美特好，另微信牽手了王府井百貨、天虹商場，阿里戰略入股銀泰商業，京東聯手萬家便利店，日前又和北京華冠購物中心達成O2O合作，京東方面更表示，O2O專案年內將從便利店向超市大賣場、百貨購物中心、服裝店等業態全面推開，還有更多的O2O合作正在如火如荼的進行中。
鄰家匯（北京）科技有限公司總裁宋超認為這種情況的出現主要與傳統超市銷售額下降有關：“對於現在的傳統銷售管道來說，在發展過程中確實面臨一些困境，銷售受到電商的衝擊。在引入電商之後，消費者在超市自提之後，還可以進行衝動式消費。”
但和當年傳統管道商自建電商（典型案例蘇寧、國美）不同，現在大多數的合作都是電商平臺主動牽手傳統管道，電商平臺從未像現在一樣，表現出對線下管道的渴求之意，這到底是為了什麼？或許這現象將意味著，傳統管道已經從與電商管道的貼身肉搏中發現了自己更大的價值。
更深層地思考，從阿里、京東來勢洶洶搶食線下實體店商的蛋糕，這樣的市場變化到底意謂著什麼？
近年來電商銷售額不斷攀升，但實現盈利的電商平臺卻鳳毛麟角。
這是因為電商主要是靠價格戰來搶佔市場，甚至為了擴大規模成為很多品牌企業去清理庫存商品的“下水道”。但這種規模和盈利之間的“囚徒困境”讓電商平臺的前路依然迷茫。
此外，線上流量紅利長期消耗，增量不易，行銷成本日益高漲，線上成本優勢紅利在逐漸消逝，也正使得線上線下成本趨同。
據了解，一個成熟的淘寶店，一年的行銷投入接近百萬，這與一家線下店的店租成本以及相關人力成本等相差不多。公開資料顯示，凡客誠品的新客戶獲得成本為150元左右，這個數字已讓人難以想像。
加上，當年電商平臺之所以能夠強勢崛起，是因為線下零售環節做的不夠好，但現在電商平臺對使用者的挖掘已經進入瓶頸了，如果想繼續發展，必須借助線下零售的地面優勢。這正是電商平臺尋求線下零售管道的根本原因。
（二）線上和線下大和解與無縫融合是未來發展趨勢
既然雙方已勢均力敵，那麼，到底該是傳統管道去抱電商的粗腿，還是電商該倒追傳統管道，這是一個見仁見智的問題。
在這波電商平臺和傳統管道的博弈中，先佔據主導地位的是互聯網企業，一些傳統零售管道淪為電商平臺的提貨點和物流通道。
但直到2013年年底為止，實體零售店在全國消費零售總額中依然佔據著超過93%的份額。這樣的實力讓傳統管道的焦慮感開始降低，有武漢某連鎖超市市場部負責人表示：“消費行為的核心價值還是在產品和服務，管道只是表現形式而已，傳統管道的積累仍是電商平臺無法比擬的。”
當阿里、京東等電商巨頭開始對線下零售店進行“爭搶”，這或許可以說明，現在最熱的O2O概念中最核心價值還是線下實體店，無論是PC端還是移動端入口都很多，但實體店卻掌握著區域內的牢固客戶。
對於傳統零售管道來說，電商平臺自提的模式沒有問題，但是傳統的零售管道必須要弄清楚看誰來主導。所以實體零售企業必須要先搭建自己有核心優勢的O2O體系，要讓電商平臺成為自己的O2O體系的一部分。
（三）“全管道零售”將不再是一種工具，而是將成為零售商的生存方式
回顧大陸零售業，總共發生過四次較大變革，從百貨、超市、連鎖專賣店一直到現在的電子商務，每一次變化都讓零售業態產生強大衝擊。其中最典型的產業就是家電，從最開始的百貨公司，到以家樂福、沃爾瑪為代表的連鎖超市，再到蘇寧、國美大中這種連鎖專賣店，最後則是京東商城。
現在，零售商常在討論“全管道零售”，這個行業術語指的是零售商可以在實體和數位商店之間無縫轉換。零售行業發現，智慧手機不僅將線上和線下聯繫起來，而且可能提供出色的社交媒體行銷策略機會。未來，“全管道零售”將不再是一種工具，而是將成為零售商的生存方式。
大多數傳統線下零售商也理解發展電子商務和移動平臺的必要性。
有趣的是，對於純線上零售商，它們也同樣考慮“全管道零售”。Warby Parker等電子商務品牌正在設立線下展示間、實體店和印有品牌標識的送貨卡車。
線上零售商最初為了打消消費者的顧慮，吸引更多人購物，都會採用免費送貨和免費退貨的政策，這種做法徹底改變了消費者的預期。
現在，如果他們不確定到底該選哪一雙鞋，他們可以同時定好幾雙，在自己家裡試穿。他們可以自己拍照，發到網上，看看朋友們的反應。
送貨時間的預期也縮短了。eBay的“eBay Now”服務一直在嘗試（針對一些城市地區）推廣一項計畫，只要你想要的商品在當地商店也能買到，無論你身處何方，eBay都可以在一個小時內快遞給你。由此，不可避免的是，將來消費者可能會認為，一天24小時無論何時想要什麼東西都可以。
而價格敏感的消費者可以搜索到最優價格。成熟的消費者可以輕鬆學習產品特性，搜索最佳的產品配置。
隨著消費者越來越成熟，線上和線下兩頭都夠不著的零售商將難以生存。但是，如果一個品牌懂得消費者，能專注于消費者需求，提供無與倫比的品牌購物體驗，這樣的品牌仍將繁榮發展。
四、以消费者為中心的產品掛帥時代將來臨
近20年，大陸的電子商務、O2O的崛起，與傳統銷售渠道展開長期的纏鬥。
同時，大陸的消費者開始以自我為中心，人們的個性化需求被充分喚醒，選擇權力也越來越大，購買的渠道也越來越多，且人們對品牌的意識逐漸淡化，這些衝擊，使得大陸已成為全球最動盪的快消品市場，也迫使供應商有反思的機會。
由於移動互聯網、大資料、社群電商、內容電商的蓬勃發展，引領消費者對自己的內心需求越來越清醒，這導致消費者對產品本身的功能會越來越重視。
加上智能製造技術提升，產品的“定制化”成本正在一步步降低，越來越多的小眾化產品開始滿足不同人群的個性化需求，因此，我們可以感覺到，過去那種大規模的廣告投放，很難再去引導或者打動消費者們。
反思這一切，都是因為有了互聯網，引領了這一場商業的裂變，並釋放出一種非常強烈的信號，也給我們指明了未來的趨勢和方向，那就是未來將有被越來越多後來居上的“小眾品牌”將蠶食整個市場。
隨著移動互聯網以及社交的發展，已有更多生產廠商更願意直接面對消費者，在他們看來，無論是線上管道、還是線下管道，甚至是自己的經銷商管道、直營店都是銷售的一部分，最終目的就是為了更好的推廣產品。
隨著社交技術的發展，供應商直接接觸消費者的能力將進一步變強，受到電商平臺、傳統管道的挾制將越來越少。事實上，無論是區域代理商、傳統零售商、還是電商平臺，都只是廠商的出貨通路，最合理的模式就是把這些管道整合到一起，而不是被破壞、割裂的存在，大多數供應商將意識到多管道會讓自己有更多的選擇空間。
在大陸，通路為王的時代已過去，產品力掛帥為主的時代將來臨。
過去10多年的確是通路為王年代，但現在同質化產品很多，消費者真正選擇不多，未來市場決戰點將在以消费者為中心的產品力。
現在，各廠商通路的佈建已更加齊備，未來，反而是利用大數據分析、開發以消费者為中心的產品掛帥，才能提供讓消費者更滿意、更貼心服務的產品。
打價格戰是没有明天，各廠商必須要強化產品研發、技術創新及企業文化的核心能力；只要能掌握市場趨勢，將產品競爭優勢發揮，成功便指日可待。
例如，統一打破市場慣例，推出市場最高價人民幣10元（約為50元台幣）的冠軍榜、8元（約為40元台幣）的湯達人、5元（約為25元台幣）的革麵，已經成為大陸高端泡麵市場的龍頭。
莫忘了，大陸人口數已達14億人，只要鎖定前面20%就有2.8至3億人口，足夠價值產品揮灑空間。目前大陸經濟成長率雖然放緩，但每年仍以6%的速度成長，整個經濟體還是很大。
所以，很多廠商開始覺醒，也開始逐漸找到屬於自己的利基定位，並重整資源，逐鹿中原。總之，大陸已經成為全世界消費者最挑剔的市場。今後的供應商企業一定要精耕細作，才是未來的出路。
五、消費者至上的C2F模式
未來的快消品會進入一種C2F的模式，即：消費者直接對接工廠。
未來每一件產品在生產之前，工廠都知道這件產品的消費者是誰，它有什麼樣的需求，然後為它定制生產。消費市場將進一步細分化、個性化、定制化。屆時“品牌”概念也許已經不復存在了，因為消費者只在意產品本身，這也是一種商業上的返璞歸真，所有的價值都是為消費者而創造的，而不是為了吸引消費者而創造的。
那麼，供應商究竟該怎麼辦？
我們可將供應鏈逆思考，即：
1、先尋找我們的消費者，徹底瞭解他們的需求，然後再設計產品、採購物料，產品生產出來之後，再通過物流和快遞送到消費者手裡去，然後用售後跟蹤服務……。也就是說一切以消費者的意志為導向進行生產，而不是傳統的先自己研發，再生產，再砸廣告，這種閉門造車的思路必須予以摒棄。
2、另外，供應商想使公司真正做大做強，必須使公司平臺化，不再自己包攬一切，而是兼顧一切，比如非核心的每個生產環節都要外包出去，使很多衛星公司都能以依託本身平臺而承攬生產，這就是海納百川有容乃大，萬物皆不為我所有，但萬物皆為我所用。
更大一步來講，供應商可以轉型為控股公司，專門收購、或者孵化各種有前途的小而美消費品品牌，如此，才能因應消費者多元的個性化需求。
六、跋—-回歸零售的本質
零售的本質，在更有效率和效果去滿足供需雙方。
根據流通業發展史來看，零售業的每一次大變革，都能讓新進入者獲得短時期的商業模式紅利，但最後每種零售業態依然都能在市場找到一席生存空間，只要它抓住消費者的時代需求。
零售的本質是為消費者提供有價值的商品和服務，其競爭的終極武器並非是商業模式，而是消費者時代需求的商品開發。
在未來的市場博弈中，必將是供應商、線上、線下和消費者的四方動態平衡。
從自給自足、物物交換、線下、線上市場演化，供應商、線上、線下和消費者四方，站對風口者，仍將粉墨登場，獨領風騷。
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