阿里巴巴商業帝國解析

阿里巴巴商業帝國解析

楊惟雯

一、以電商盈利和現金流支撐阿里整體的戰略佈局

阿里巴巴成立於1999年，經歷B2B、C2C、B2C等一系列電商模式轉型，以核心商業為基本盤驅動飛輪旋轉，發展成為集電商、新零售、金融、物流、大文娛、雲計算為一體的龐大生態體系。

阿里巴巴成為市值第一的中國公司，僅用了二十年時間。期間互聯網新商業模式不斷試水，但電商部分仍是帝國主要盈利來源和現金流，支撐阿里整體的戰略佈局。

目前，阿里巴巴商業帝國業務包括6大部分：

• 中國零售：淘寶、天貓、天貓國際、新零售（銀泰17年5月並表，2017Q3首次提及盒馬貢獻）
• 國際零售： Lazada、速賣通
• 中國批發： 1688
• 國際批發：阿里巴巴國際站
• 菜鳥： 2017Q4併入報表
• 餓了麼： 2018Q2併入報表

總結，阿里巴巴核心商業各業務的收費模式，主要能劃分為三類：

• 廣告收費：

通過給客戶提供營銷服務掙取廣告收入，此部分收入是阿里巴巴最大的單一收入來源，阿里也由此被看作一個互聯網流量廣告公司。

• 交易傭金：

以交易金額為基礎的收費模式，傭金能完全對應線下傳統零售的流水扣點；

• 技術服務費：

此部分收費相對固定且有所返還/優惠，非常類似於進場門檻費和租金性質（線下租金包含地理位置帶來的流量價值，因此線下租金自帶品牌露出，可以看作有部分與廣告費重疊）。此項與交易傭金同時充分體現出阿里電商接近於線下零售商的商業地產屬性。

目前，廣告收入在阿里中國零售中佔比三分之二，在核心電商中也有過半佔比。

二、阿里巴巴最穩固的電商基本盤是如何煉成的

回顧阿里在電商基本盤上的一系列轉變：

（一）從B2B到C2C：從外貿黃頁到廣告公司

阿里創立之初以B2B起家，上線alibaba.com（外貿）和1688.com（內貿）兩大平臺，打造“網上的批發市場”。事後來看，以B2B切入電商體現了阿里對當時電商行業發展階段的準確判斷：一方面2C電商的需求尚在早期；另一方面順應宏觀經濟形勢，97年亞洲金融危機後外貿復甦，大量的進出口供需對接，對突破時間和地理限制的線上模式的需求爆發，B2B市場如火如荼。

由於B2B只能實現企業資訊的展示，難以對交易的撮合而實現傭金（向交易流水抽成）變現，更多依靠會員費、廣告費盈利。此階段阿里的業務屬於勞動密集型。

早期B2B模式並非好的商業模式，但為阿里日後2C業務打下厚實的供應商基礎。

（二）C2C：免費六年後，淘寶開啟C端廣告平臺之路

2003年eBay完成對易趣的全資收購，面對外資巨頭的競爭，阿里也在同年上線淘寶，開啟C2C的平臺之爭。eBay照搬美國C2C電商模式，收取上架費和傭金，有B2B業務輸血的淘寶實行了3年再3年的免費政策（2005年宣佈繼續免費3年）。當時中小賣家在國內可以選擇的電商平臺有限，除了收費的eBay，阿里沒有其他C2C競爭對手。

憑藉著對中國市場的深度理解，淘寶迅速將大量中小賣家吸引到線上開店，形成供給端的豐富基石，由此在中國第一波互聯網流量紅利下吸引了更多的C端用戶參與。2007年淘寶商城（後更名為天貓）上線前，淘寶交易額達到433億元，市場份額超83%；反觀eBay中國，C2C收入僅40億元，市場份額位居第三。

2008年10月，淘寶開啟C端廣告平臺之路：按效果顆細微性的層次主要分為展示廣告（CPM）、搜索廣告（CPC）、聯盟廣告（CPS），三者分別按展示、點擊、銷售情況核計廣告費用。其中：

1、CPC搜索廣告——線下管道費用的騰挪空間

作為最初也是主要的廣告收入來源，關鍵詞競價排名（直通車）採用按點擊收費的CPC模式，由商戶連續出價競標。
CPC收入=關鍵詞搜索廣告加載率×用戶點擊率×CPC單價，
其中CPC單價=下一位出價×（下一名質量得分/自身質量得分）+0.01元。

加載率通過頁面無處不在的廣告位增加實現增長，用戶點擊率依賴於大數據的精準化營銷，而CPC單價一定程度上取決於關鍵詞的競爭程度；為了保證商品質量，阿里還進一步發展出複雜的質量得分評價系統，從多個維度進化出越發完備的排名規則。

2、CPM展示廣告——品牌營銷費用的線上遷移

展示廣告主要集中在首頁及各類目Banner位置，根據每千次展示價格競價收費。2008年推出直通車後，時隔兩年為彌補單品推廣劣勢，淘寶又推出直通車店鋪，2010年9月正式推出明星店鋪，其功能在於幫助商家塑造品牌形象，逐漸發展為“智鑽” （原鑽石展位）產品。

在CPM產品形態日漸成熟的同時，阿里孵化了眾多誕生於淘系的“淘品牌”，並利用B2C平臺“天貓”重建了與存量線下品牌的關係，正品直營+價格保障（線上線下所售價格趨於一致）解決了品牌方的後顧之憂，使得品牌方願意向線上投放營銷。此外，線上零售持續保持25%以上增速，顯著快於線下，佔比越來越高，獨占線上鰲頭的阿里，其線上平臺自然越來越多地承載了品牌展示和推廣功能。

與線下廣告管道相比，線上營銷更易於跟蹤消費者行為路徑，用戶消費數據的積累具有可持續、可追溯的特徵，可以更好的幫助品牌精準營銷，轉換率高於線下，且技術實現上更易於考核營銷結果。

（三）從C2C到B2C，從廣告公司到線上商業地產

1、從淘寶商城到天貓，構建線上商業地產

2006年阿里內部提出B2C將是未來電商發展趨勢，彼時淘寶平臺雖然充分享受流量紅利，但海量低質、低價商品魚龍混雜，售後服務缺失、體驗差的問題凸顯，而京東、聚美優品等強調正品自營的B2C正在崛起。
在消費升級和品質化競爭形勢下，2008年淘寶商城成立，2012年正式更名天貓，阿里流量逐漸向天貓傾斜，鼓勵優質商家入駐天貓。

天貓主要通過向商家收取固定的軟件技術服務費（分為3萬、6萬兩檔，銷售額達標後有50%/100%的返還）和交易傭金（根據不同類目收取每筆0.5% ~5%的傭金），當然天貓商家也可以根據需要參與和淘寶平臺時期同樣的競價排名和展示廣告投入。以線下商業地產類比，軟件技術服務費作為進入門檻，類似於線下固定租金，銷售返還如同部分靈活的租金優惠政策，而交易傭金正像是流水扣點，可見天貓的盈利模式逐漸演變為“線上商業地產”。

1、借助平臺帶來的大量流量，淘品牌迅速擴大規模

低價曾是過去電商在中國快速崛起的核心原因，而低價主要來自於低質低稅，例如淘寶網初期的低價海量商品，魚龍混雜，其背後是個體戶免稅低成本及流量對於絕對低價的追求。
做大規模後，電商發力整合供應鏈，借助規模優勢縮短流通環節。如阿里的天貓官方旗艦店、京東的貨採源頭、聚美優品的品牌授權開發。

而線上管道興起的最初，傳統線下品牌普遍對線上管道持敵對情緒，使得天貓也轉向為這些新興互聯網品牌投入大量的流量資源，因此催生了一大波淘品牌，如韓都衣舍、三隻松鼠、茵曼、裂帛、禦泥坊、小狗電器等等。

淘品牌以輕資產、重銷售的方式運營，避免了大額的生產投入，重心置於銷售。

借助平臺帶來的大量流量和用戶，這些淘品牌迅速擴大規模。

2、借消費升級品牌化，與線下品牌握手言和

淘品牌在阿里系平臺快速崛起後，品牌商也逐漸意識到天貓巨大的流量價值，紛紛入駐，積極需求合作。淘寶也開始將流量從淘品牌逐漸向傳統品牌傾斜。傳統線下品牌逐漸取代淘品牌，成為各品類銷售量前十。

同時，消費升級趨勢愈發凸顯，這時，品牌為主（含淘品牌）的天貓增速顯著快於以長尾商品為主的淘寶。

從C2C到B2C，天貓平臺的品質升級成功解決了線下大品牌的兩大核心訴求——正品和統一價格。對於品牌方而言，直營線上旗艦店可以省租金+出廠價到終端零售價的差額，供應鏈極度扁平化，品牌方在線上管道的利潤率相較線下大幅提升，推升品牌方在線上廣告投入的意願。由此作為平臺，阿里既享受交易額增長帶來的傭金扣點收入上升，還能擁有更多的廣告收入。

（四）從銷售平臺到品牌賦能，GMV導向轉向綜合價值導向

1、線上“廣告投入”已逐漸成為線上管道“租金”的一種體現

隨著商家湧入線上、流量爭奪激烈，天貓平臺的優勢慢慢被“填平”，商家在線上“經營租金”的考慮中逐漸加入了為爭奪流量產生的CPC和CPM廣告投入。這是由於品牌商向線下商業地產付出的租金裡，除了實際的物業使用價值，其所處地段和向周邊人群進行的品牌露出，使得線下實體店包含了一定客流和品牌曝光的潛在價值，儘管此部分價值難於被定量考核。
但在無實物的線上平臺，流量和品牌都需要浮動的營銷投入去爭奪和塑造，因此廣告投入已逐漸成為線上管道“租金”的一種體現。

隨著流量成本不斷攀升，線上線下經歷了一次成本的再平衡。以各淘品牌上市公司經營數據為例，品牌方管道費用率線下（可用百貨毛利率衡量）22%左右，而主流淘品牌的線上管道費率（可用平臺傭金+引流成本+物流費用率衡量）達到18%，並仍尚在日益增長。兩者日趨接近，線上線下逐漸實現再平衡。

面對線上線下再平衡的趨勢，阿里的商業邏輯也在逐漸演變。2017年阿里提出，由過去的以GMV為導向轉變為以品牌、商家和客戶的綜合價值為導向，過去更注重平臺在電商市場的市場佔有率，而未來將判斷的基準轉變為基於阿里對於線上線下業務的生產、銷售、物流、營銷、用戶服務等綜合價值的提供。

2、全價值鏈賦能品牌方，成為品牌營銷主戰場

天貓作為品牌營銷及品牌轉型的主陣地，營銷功能越來越受到各大品牌方的重視。據天貓《2018中國新品消費趨勢報告》顯示，2018年天貓上超過20萬大牌首發超過5000萬款新品，使得天貓成為全球新品首發的第一平臺，各大品牌方愈加倚重天貓管道，同時我們看到越來越多的奢侈品品牌入駐天貓，天貓逐漸成為其第二官網。

阿里全價值鏈賦能，深入影響品牌方。天貓創新中心目前與70多家大型公司達成戰略合作，其中包括瑪氏、三星、雅詩蘭黛等，為合作品牌提供大數據、調研和預測模型，指導品牌新品研發縮短孵化週期。
阿里不僅賦能商家的線上數字化建設，更拓展到為線下門店創造價值：一方面，借助天貓智慧門店的系統，品牌方打通線上線下會員、商品和服務。

以居然之家為例，僅2018年雙十一期間其門店銷售額接近全年20%，1/4的流量從線上轉化而來；另一方面，阿里全價值鏈支持品牌方發掘新價值。

例如，2018年8月2日，阿里首次與星巴克品牌戰略合作，進行全生態資源的投入，大力打造新零售的標竿，用全套商業操作體系的賦能，起到快速拓展的示範作用：

（1）線上入口，會員打通：開創星巴克線上新零售智慧門店，消費者可從阿里系的多平臺任一入口對其訪問，目前從淘寶搜索進入的是為星巴克中國定制的特殊頁面而非僅天貓旗艦店，頁面還有專星送、用星說以及咖啡教室等服務，同時阿里和星巴克的會員體係也在2018年年底全面打通；

（2）餓了麼定製配送：星巴克通過餓了麼試點外賣服務，餓了麼將為星巴克升級配送體系，配備專屬團隊，並依據外賣特性研發防潑灑設備等；

（3）星巴克入駐盒馬：合作打造“外送星廚”，進駐盒馬的品牌外送廚房，延展星巴克外送體驗和覆蓋範圍。

3、發展跨境，成為海外品牌進入中國市場的試金石

中國龐大的消費市場為海外品牌提供了想像空間，電商平臺擁有龐大的用戶群為海外品牌商帶來了源源不斷的流量。

相較於開設線下管道的繁瑣手續，以及大範圍管道建設帶來的巨額成本相比，天貓為海外品牌商減輕了成本壓力。這部分紅利可讓渡給消費者從而提升青睞度。依託阿里大數據品牌商可快速吸引大量粉絲，相較於線下推廣而言具有快速高效的突出優勢，大大降低海外品牌商試水中國市場試錯成本。

天貓國際為海外品牌入華全環節創造價值。天貓國際目前將運營權交給品牌方，品牌商可直接接觸消費者，維護品牌建設。
此外不僅為入住的商家提供交易平臺，同時依託阿里集團各板塊業務所產生協調效應為跨境交易提供完善的支付、物流、倉儲、客服、售後等全環節服務，將原先“一月達”“半月達”的跨境購物演變為“三日達”“二日達”的快速跨境購物體驗。

三、阿里巴巴進入移動互聯網市場

阿里巴巴並不直接銷售產品，而是通過向使用其集市的數以百萬商家提供廣告及其他服務盈利。

阿里巴巴未來面臨的挑戰在於，該公司核心的電子商務業務規模太大，這意味著該公司必須開拓大量新業務，才能實現相對於市場的加速增長。

而阿里巴巴未來面臨的最大挑戰是：如何拿下移動互聯網市場中的老大地位。

因為阿里巴巴超過90%的交易，是來自個人電腦。而中國移動設備使用者數在2012年就超過了個人電腦(PC)用戶數，兩者之間的差距還在不斷擴大。
而隨著網上的消費者越來越多使用移動設備來進行各種的在線活動，加上互聯網巨頭騰訊和百度也加入戰局，尤其騰訊開發了極為流行的聊天應用微信，且該應用正演化成一種“一站式線上生活方式服務平臺”。阿里巴巴必須反擊，捍衛它在大陸電商市場的老大地位。

為了更好的迎接移動互聯網的崛起，阿里巴巴一直在試圖獲得關鍵移動服務和技術（比如說地圖、社交媒體或操作系統）的控制，以將智能手機用戶吸引到旗下集市中來。

為了吸引更多用戶流量，阿里巴巴在社交媒體和地圖等移動服務的關鍵戰場建立了聯盟。

例如，淘寶開始將旗下服務與新浪微博(Sina Corp. Weibo)進行整合——阿里巴巴斥資5.86億美元收購了新浪微博18%股份。目前新浪微博給天貓和淘寶帶來了許多新流量，用戶可以通過新浪微博購買淘寶商品，方式類似於通過Twitter購買eBay商品，而這正是賣家們現在需要的。同時，阿里巴巴以11億美元現金收購中國移動地圖公司高德72%股份，高德成為阿里巴巴集團的全資子公司。可預期的是，雙方將在地圖搜索、產品商業化、資料共用、雲計算等領域展開合作，特別是在資料共用方面，高德和阿里巴巴將共建一個大資料服務體系。

此次交易完成後，阿里巴巴旗下淘點點、淘寶本地生活等服務平臺與高德地圖和導航應用的整合必將加速，這些業務正是此前阿里巴巴佈局O2O的重點。

在移動互聯網時代，地圖作為入口的作用正在不斷被強化。手機與位置資訊有密切的關係，手機地圖不僅可以成為衣食住行等一系列生活服務的入口，也可以衍生出眾多移動應用，成為基於用戶位置與線下商戶之間關聯的各種O2O應用的平臺。

阿里巴巴的總體戰略是進入移動互聯網市場，所以阿里巴巴也買入UCWeb股權。UCWeb是中國最受歡迎的智慧手機流覽器製作商，阿里巴巴可能會用這種流覽器將流量引導至自己的網站。

此外，通過手機與阿里巴巴電子支付系統支付寶(Alipay)的連接，這種服務可鼓勵顧客使用手機完成購物。支付寶是一種與PayPal類似的支付平臺。

最近，阿里巴巴投資快的打車(Kuaidi Dache)，目的就是為了讓使用者習慣於使用移動支付。快的打車是一種能讓用戶召喚計程車並通過支付寶支付的應用。

在新的O2O生態圈中，會員資料打通很關鍵，做大流量的結果是，大銀泰可以跳過代理商、批發商，直接跟品牌商談判，以銷定產。這步是要實現商品體系對接，用數位化、大資料，驅動商品供給和消費解決方案。這個鏈條一旦搭建起來，整個零售行業的遊戲規則就得改，這家合資公司有望引領今後零售業的未來趨勢。

阿里巴巴集團總參謀長曾鳴承認競爭威脅和移動市場機遇並存。他表示，公司的基本假設是，移動市場的空間可能達到個人電腦市場的10倍，而競爭方式將是截然不同的。

2008年的某一天，阿里開了一次內部會議。這次內部會議上，阿里確定了“資料”和“雲計算”兩個重要的新戰略。

未來的互聯網將成為一個果園，各行各業像是一棵棵果樹，如何為果樹提供良好的養分服務，決定了果園生態的豐富程度。

雲計算就是牽引傳統行業互聯網化的引擎。資料將成為雲生態裡的生產資料，通過強大的計算能力進行即時分析和交互，可以催生出無數新的商業模式。

阿里雲業務總經理陳金培認為：“所有的產業競爭都是生態系統的競爭，你要麼依存於一個生態，要麼自己發展出來一個生態。”馬雲搭建的基於資料和雲的生態，已初步形成。

2013年初開始，阿里將其戰略調整為“平臺、金融、資料”三大業務。雲計算是金融、資料的基礎。

2014年春，馬雲的內部信件再次明確了阿里的未來戰略：

走向啟動生產力為目的的DT（data technology）資料時代。馬雲的策略是讓資料、雲計算成為中國商業的基礎設施。

四、未來可以期待的變現方式

1、大數據C2M——供應鏈價值再開拓

原有商業模式下無論外貿市場還是內銷市場，管道商相比廠商有更大的定價權，為了配合管道商價格競爭，廠商不斷降低產品質量以降低成本。

但互聯網流量紅利逐步見頂，未來，淘工廠將聯手製造業試圖突破天花板。
淘工廠供應鏈改造模式可以簡單理解為C2M+IOT模式，C2M模式還顛覆了從工廠到用戶的傳統零售思維，由用戶需求驅動生產製造，通過電子商務平臺反向訂購，用戶訂多少，工廠生產多少，消滅工廠的庫存成本，工廠的成本降低，用戶購買產品的成本自然也隨之下降；而IOT代表著數字化改造，廠商對機器上的產能數據與網店打通，前端出售與後端生產緊密聯繫，使得庫存大大減少。

而C2M新模式下經過供應鏈價值提升，生產成本普遍下降，生產效率提升，價格戰轉變成價值戰。尤其，C2M+IOT下的供應鏈模式將會進一步縮短產銷環節長度，解決廠商庫存積壓及產銷不適等問題，借助大數據的依託廠商將會更好把握生產節奏，拉近與消費者距離； IOT數字化改造，使得生產指標可視化實時化進一步促進廠商生產管理能力水準。

以耳機廠商WRZ為例，在C2M賦能下，通過優化體驗設計+調整用料的方式，減少中間環節，降低庫存，成本大幅降低10%。

2、“88VIP”打通會員體系，內部流量互導，打造1+1>2生態融合

88VIP整合阿里系會員體系。2018年8月推出“88VIP”，根據淘氣值將超過1000的用戶認定為超級會員，能以88元/年的價格成為“88VIP”，而普通會員則需要888元/年。普通會員無特殊權益，超級會員在購物、娛樂、支付等方面擁有特權，而“88VIP”除擁有超級會員權益外更具有折上折、專屬折扣等多項福利，總結而言其集合了四大會員身份——優酷、餓了麼、淘票票、蝦米，五大購物權益——天貓精選品牌9.5折、天貓國際直營9,5折、天貓超市9.5折及數碼家電專享購物券、專享爆款。

相較於此前淘寶、天貓各自分會員體系鬆散且感知程度低，全新的會員體系整合集團內資源，打通消費端資源，用戶感知程度提昇明顯，多項產品會員體系的整合解決了消費者繁瑣的註冊煩惱。

88元的年費水準處於較低水準，帶來用戶粘性的提升，分層制提升用戶身份的尊享感，鎖定數量龐大的搖擺用戶群體，延長了用戶的停留時間。優化體系的相互引流，通過生活服務業、文娛產業與電商業務的會員體系打通，意味著電商業務與內容正加速實現互通。在當前流量為存量市場的情況下，內容平臺掌握的流量更為穩定且具有高黏性，可稱為阿里電商業務的流量支撐和新來源，而阿里則藉此將流量在體系內流轉，拉升流量轉化率。