造蠱式哲學
楊惟雯
2017年，高鐵、掃碼支付、共用單車和網購曾經被評比為大陸新四大發明時，但不到一年時間，共用單車已墜落凡塵。
一、燒錢暴力美學
曾經互聯網信奉唯快不破，所以，這幾年在大陸創業圈裡很習慣燒錢，從打車到外賣琳瑯滿目……
當滴滴火了之後，大家更堅信燒錢、虧損很正常，滴滴、美團不是都活了下來？
所以，當滴滴火了之後，很容易讓後來者產生錯覺，以為競爭就是兩個人遇到獅子，我只要比你跑得快就行了。
在武俠小說裡，蠱是至毒至陰的東西，《諸病源候論》曾經描述過制蠱的過程，“多取蟲蛇之類，以器皿盛貯，任其自相啖食，唯有一物獨在者，即謂之為蠱。”
時下，對VC投資人來說最實用的創業方法論就是造蠱，這也是為什麼在那些資本操縱的合併案中，總是更強勢、更有攻擊性的創始人笑到了最後。
沒有粘性、沒有使用者付費的商業模式，是否比燒錢多就一定贏？
有流量份額，就一定贏？
跑得快，就一定贏？
這種造蠱式哲學，在唯快不破的氛圍下，究竟靈不靈？
這種沒有粘性、沒有使用者付費的商業模式，即使打完仗，勝利者是否也要倒下？
二、共用單車大試錯
首先回顧一下，大陸互聯網商業模式的創新過程中，大量運用“免費使用模式”來培養使用人口，這商業模式的後遺症，即形塑了消費者兩個消費習慣:
一是貪，非要9.9元包郵那種；
二是懶，要求服務上門。
當然，互聯網這創新商業模式是傳統經濟組織做不到，因為成本結構不允許，實體經濟組織只有costco實現了一部分，它的變通辦法是把自己變成了國際買辦，拿著用戶的120美元會員費，跑遍全世界殺價採購，靠傭金而不是商品本身賺錢；另外，拼多多能夠突圍，是因為大陸尚存在過剩產能及三四線城市大量未滿足需求的這種奇妙組合。總之，只要A端有人買單，B端自然有人接盤。
曾經，有人分析了，再造一個滴滴打車需要滿足五個指標：
高頻、剛需、低替代性、低成本、封閉環境，於是發現了共用單車的創業模式吻合這五個指標。
共用單車的商業模式即想要滿足懶病的需求，但它卻陷入“非顧客”生意的致命漩渦中。所謂“非顧客”是一個經濟學概念，特別指那些有消費意願、卻沒能成為顧客的群體。
雖然，2-3公里的短途出行在全球所有大城市都有龐大的、未被滿足的需求，所以1995年公租自行車型出現在歐洲，2008年移植到大陸，但這個龐大的、未被滿足的的需求，卻被形塑成“非顧客”需求，就是希望自由取還，不受任何限制。
而共用單車的創業者，一開始即遷就這種“非顧客”需求，並去挑戰這麼重資產、高風險的玩法。
這種“非顧客”生意的致命傷是因為你方便了，別人就麻煩了，所以才有那麼多社區“共用單車禁止入內”；才有那麼多車被人藏在家裡，才有那麼多二維碼被刮掉，才有那麼多地鐵站被包圍。
例如，悟空單車在重慶投放1000多輛車，丟失率高達90%，卡拉單車在福州莆田區投放667輛車，只剩157輛，丟失率76.5%。
因為你滿足了人性的劣根性（而非教育使用者），最終必然被人性的劣根性打倒。
因為一開始即遷就不合理、也不應該被滿足的需求，是這商業模式衰敗的開始。
加上，共用單車燒得沒技術含量，最後引火焚身。
或許有人會認為，如果燒錢能夠創造流量，是否值得？
關鍵在共用單車本質上就是一個高頻率、低粘性的使用者入口，只是過客流量，而不是租金創收平臺，所以這商業模式自始至終是個無力變現的圈套。
2017年2月朱嘯虎給ofo站臺時曾說，一輛車200塊錢，使用一次5毛，每天騎10次，3個月成本就賺回來了，但幾個月之後，他就轉手向阿里套現30億美元退出了。
最終，當所有的變現方式都走不通，當ofo用押金替用戶買理財時，就是這商業模式沒套路了。
最悲慘的是，大家原以為小藍、酷騎等倒下，是摩拜和ofo夾擊的結果，最後才發現，這原本就是一個沒有贏家的死局。
創業者的發想仍是要符合常識，假如擁有“高頻、剛需、低替代性、低成本、封閉環境“等五大秘技的共用單車的創業模式尚且如此，你要是創業者慌不慌、崩不崩潰？
三、便利店商業模式適用造蠱式哲學嗎？
目前大陸的實體零售市場，便利店和超市的占比大體是10：90，有巨大的發展潛力和空間。而且超過600萬家的線下小店中，70%以上在三四線城市及農村，市場分佈零散。誰能整合這些小店，誰就有可能在零售市場混戰中脫穎而出。
當前，在大賣場和百貨關店潮下，便利店卻保持高速增長，近幾年複合增長速度17%，顯示出市場仍具有強大的便利需求。因此，便利店便成為一些大型零售企業的“新賭場”。
在這波便利店大戰中，京東、阿里則主要爭奪600萬家的“夫妻店” ，採取“翻牌”模式的方式迅速擴張。夫妻店遍佈每個社區、是最接近消費者的終端資源，可作為解決最後一公里，甚至是100米的重要業態。
對於京東和阿里而言，大規模搶佔夫妻店，通過對店家提供一些培訓、進行店面裝修指導，授權品牌，接入線上資料系統等讓傳統零售店大變身。此舉能為其帶來更加全面、豐富的消費者大資料回饋，這是電商平臺爭奪夫妻店的關鍵原因。
阿里巴巴表示零售通將協助零售小店，幫助他們完成天貓小店的改造，改造內容包括：選品、會員、行銷、門店改造、資料化等，其中重點是通過大資料連接品牌商和夫妻店，搭建智慧分銷網路，讓小店可以足不出戶完成商品補貨，壓低進貨成本。
京東也不甘落後，劉強東也吼出了“百萬京東便利店計畫”，要求京東通過大資料、物流、金融等技術來賦能傳統“夫妻店”。
但是，這種以加盟為主的小店很容易改旗易幟，電商平臺的模式能否成功尚存變數，混戰在所難免。
又如蘇甯小店也彰顯了進軍便利店的自營執著，也意味著要承擔不可預知的風險。
四、傳統便利店接連出現資金鏈斷裂
近年，隨著資本紛紛入局，便利店這個行業突然進入了高速發展期，西安每一天、武漢Today便利店等，都在2018年上半年獲得了融資。北京“131便利店2018年4月24日也宣佈獲得春曉資本4000萬元天使輪融資。
不過，便利店並不是一門容易做的生意，2017年曾被譽為最像“7-ELEVEn”的本土品牌便利店北京鄰家宣佈關閉北京的168家門店，這引起了業界廣泛關注。
2018年9月19日，北京131便利店也發出通知，公司因資金周轉問題不能正常經營，將在9月20日-25日之間與合作商進行對賬，稱將在對賬後給供應商出具回款承諾函。
傳統便利店接連倒閉給這行業帶來警示，那麼這行業今後該如何發展呢？
專家分析，對於非連鎖便利店，前期固定成本相對較低，但是在後期競爭的時候，邊際成本將會比較高，因為它不適合大批量的商品。
而對於新零售式或是大型連鎖便利店，它具有前期投入成本高，後期邊際成本低的特點，未來傳統便利店的競爭壓力將會越來越大。
五、跋
各行各業的競爭，永遠只會不斷加大，這會導致企業的經營形式不斷發生變化，且部分企業可能會因應變不善而停業。
永遠記得，資本帶給市場的影響是，水能載舟、亦能覆舟。
也永遠記得，鈴木敏文的名言:“不要為顧客著想，而是要站在顧客角度思考。”
因為便利店永遠是在和人打交道，所以做運營的就要思考，顧客未來需要是什麼？——不忘初衷，方得始終！
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留言列表（2条）
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