史玉柱、巨人的進擊
楊惟雯
在大陸經濟改革的浪潮中，史玉柱無疑是具有傳奇色彩的創業者之一。他就像個謎團……
一、跌宕的創業路
1989年，以4000元借債起家。他是中國早期最出色的電腦程式師之一，自己開發的巨人中文卡系列曾佔據中國打字機市場份額第一。
接著，因腦黃金保健食品成為億萬富翁，只短短5年從一窮二白的創業青年，到位居福布斯“大陸富豪排行榜”第8位，且是惟一高科技起家的企業家。
但是，後來因投資巨人大廈而破產，頃刻間財富又灰飛煙滅，淪落為負債2.5億元的“中國首窮”。
2001年，史玉柱重出江湖，因腦白金再度發跡，他還清巨債。
2004年他又重返IT業，自主研發運營的首款網路遊戲《征途》獲得巨大成功，又一次成為身家數十億的資本家。2007年10月，史玉柱旗下公司“征途網路”更名為“巨人網路”。目前史玉柱除了投資保健品外，還是華夏銀行和民生銀行的大股東。
總之，史玉柱演繹的真實故事，情節之豐富、命運之跌宕，超乎財經小說的想像發揮。
二、史玉柱主要的商業歷程
* 史玉柱，1962年生，安徽懷遠人。
* 1984年畢業于浙江大學數學系，分配至安徽省統計局。
* 1989年1月獲深圳大學軟科學碩士，隨即下海創業。
* 1989年推出桌面中文電腦軟體M―6401，4個月後營業收入即超過100萬元。
* 1991年成立巨人公司。
* 1992年出臺38層的珠海巨人大廈設計方案。後來這一方案一改再改，從38層躥至70層。
* 1993年，僅中文手寫電腦和軟體的當年銷售額即達到3.6億元，巨人成為位居四通之後中國第二大民營高科技企業。史玉柱成為珠海第二批重獎知識份子。
* 1994年初，巨人大廈一期工程破土。當年8月推出腦黃金。史玉柱當選中國十大改革風雲人物。
* 1996年，由於巨人大廈“抽血”過量，再加上管理不善，巨人保健品市場迅速萎縮。巨人大廈資金告急。
* 1997年初，巨人大廈未能按期完工，國內購樓花者天天上門要求退款。不久，巨人大廈停工，巨人名存實亡,但一直未破產。
* 2000年，史玉柱“從人間蒸發”兩年後，又在媒體露面。據聞，他和原班底人馬在上海及江浙創業，試圖東山再起，做的是“腦白金”業務。他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還。”
* 2001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海註冊成立。
* 2004年8月，出任香港四通控股公司CEO。
* 2004年11月18日，上海征途網路科技有限公司成立，史玉柱任董事長。
* 2007年3月2日，史玉柱辭去四通控股CEO一職。
* 200年7月26日，創建了現在的開曼群島控股公司巨人網路科技有限公司及其全資子公司Eddia國際集團。
* 2006年9月6日,Eddia在中國創建了全資子公司上海征途資訊科技有限公司。通過Eddia，持有征途資訊全部股份。
* 2007年6月11日，巨人網路科技有限公司更名為巨人網路集團。
* 2007年9月24日，上海征途網路科技有限公司更名為上海巨人網路科技有限公司。巨人網路集團是上海征途網路的控股公司。
* 2007年11月1日巨人網路在美國紐約證券交易所上市，資產一度超過500億人民幣
三、巨人集團的資本煉金術
1989年，史玉柱產生了創辦公司的念頭，他想：“IBM是國際公認的藍色巨人，我辦的公司也要成為中國的IBM，不如就用‘巨人’這個詞來命名公司。”
到1993年7月，“巨人集團”下屬全資子公司已發展到38個，是僅次“四通 公司”的全國第二大民辦高科技企業，擁有M-6405中文卡、中文筆記型電腦、手寫電腦等5個拳頭產品。
1994年初，巨人大廈動土。這座最初計畫建18層的大廈，在眾人熱捧和領導鼓勵中被不斷加高，從18層到最後升為70層，號稱當時中國第一高樓，投資也從2億增加到12億。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。
同是1994年，史玉柱發現，電腦發展日新月異，中文卡早已失去存在的必要，如果繼續從事軟體，扛不過猖獗的盜版，於是把一部分注意力轉向保健品，腦黃金專案開始起步。
1995年，巨人發動“三大戰役”，把12種保健品、10種藥品、10幾款軟體一起推向市場，投放廣告1個億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。
1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。
1997年初巨人大廈未按期完工，各方債主紛紛上門，現金流徹底斷裂。不久，巨人大廈停工，負債2.5億的史玉柱黯然離開廣東。
幸運的是，受到重創的史玉柱，除了缺錢外，似乎什麼都不缺――公司二十多人的管理團隊，在最困難的時候依然不離不棄，沒有一個人離開。
而史玉柱手上還有兩個項目可供選擇，一個是保健品腦白金，另外一個是他賴以起家的軟體。
史玉柱估算，軟體雖然利潤很高，但市場相對有限，如果要還清2億元，估計要10年，保健品不僅市場大而且剛起步，做腦白金最多5年。
1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。他把江陰作為東山再起的根據地。江陰是江蘇省的一個縣級市，地處蘇南，購買力強，離上海、南京都很近。在江陰啟動，投入的廣告成本不會超過10萬元，而10萬元在上海不夠做一個版的廣告費用。這幾乎是最後的機會，他別無選擇，必須一擊中的。
啟動江陰市場之前，史玉柱首先做了一次“江陰調查”。他戴著墨鏡走村串鎮，挨家挨戶尋訪。由於白天年輕人都出去工作了，在家的都是老頭老太太，半天見不到一個人。史玉柱一去，他們特別高興，史玉柱就搬個板凳坐在院子裡跟他們聊天，在聊天中進行第一手的調查。
“你吃過保健品嗎？”
“如果可以改善睡眠，你需要嗎？”
“可以調理腸道、通便，對你有用嗎？”
“可以增強精力呢？”
“價格如何如何，你願不願使用它？”
通常，這些老人都會告訴史玉柱：“你說的這種產品我想吃，但我捨不得買。我等著我兒子買呐！”
史玉柱因勢利導，後來推出了家喻戶曉的廣告:
“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”。
――這則廣告無疑已經成了中國廣告史上的一個傳奇，儘管無數次被人詬病為功利和俗氣，但它至今已被整整播放了10年，累積帶來了100多億元的銷售額，這兩點的任何一個都足以讓它難覓敵手。……
腦白金在江陰市場的正式啟動以大贈送形式進行的，首先向社區老人贈送腦白金，一批批地送，前後送了10多萬元的產品，慢慢地形成了回頭客，不少老人拿著腦白金的空盒跑到藥店去買，越買不到，老人們問得越起勁。
正當藥店為只見空盒不見經銷商上門的腦白金而犯愁時，腦白金的廣告“閃亮登場”了，於是，“款到提貨”一開始就成了腦白金銷售的市場規矩。江陰市場就這樣打開了。
1998年5月，史玉柱把賺到的錢投入無錫市場的啟動。他先打腦白金的銷售廣告，然後談經銷商，同樣要求一手交錢一手交貨，開始時經銷商不接受。但史玉柱一邊談，一邊不停地打廣告。慢慢地也就有經銷商開始付款提貨了。
第二個月，史玉柱在無錫又賺了十幾萬元，史玉柱拿著它去啟動下一個城市。幾個月裡，南京、常熟、常州以及東北的吉林，全部成了腦白金的早期根據地。星星之火，開始燎原。到1998年底，史玉柱已經拿下了全國1/3的市場，月銷售額近千萬元。
1999年春天，史玉柱和他的團隊悄悄來到上海，史玉柱謀劃了一個又一個的策劃，在中國保健品市場刮起陣陣颶風。史玉柱把農村包圍城市戰略的腦白金式行銷複製過來，上來二話不說就在幾乎所有中小城市和1800個縣建起了辦事處，並很快建立了絕對市場優勢。到1999年底，腦白金便打開了全國市場。
2000年，公司創造了13億元的銷售奇跡，成為保健品的狀元，並在全國擁有200多個銷售點的龐大銷售網路，規模超過了鼎盛時期的巨人。2000年秋天，他做了一個轟動一時的決定，他還了所欠的全部債務。
腦白金的一炮走紅並沒有讓史玉柱滿足，他立刻開始琢磨手中的另外幾個產品，降血脂的、抗感冒的、補血的、治療胃病的，還有維生素。最終，史玉柱決心力推維生素和礦物質的混合物類產品——“黃金搭檔”。
2001年，黃金搭檔上市，史玉柱為它準備的廣告詞幾乎和腦白金的一樣俗氣――“黃金搭檔送長輩，腰好腿好精神好；黃金金搭檔送女士，細膩紅潤有光澤；黃金搭檔送孩子，個子長高學習好。”在史玉柱純熟的廣告策略和成熟的通路推動下，黃金搭檔很快走紅全國市場。
這兩個產品，成了保健品市場上的常青樹，暢銷多年仍不能遏止其銷售額的增長。2007年上半年，腦白金的銷售額比2006年同期又增長了160%！
儘管兩個產品都賣得很火，但把所有雞蛋都放在同一個籃子裡非常危險。於是，史玉柱開始了他人生下半場的第二件事――資本佈局。2003年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的智慧財產權及其行銷網路75%的股權賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子。交易總價為12.4億人民幣，其中現金6.36億人民幣，其餘為四通電子的可轉股債券。
數億元的現金趴在賬上，史玉柱開始向保健品之外的行業投資，第一個選中的，就是回報穩定的銀行業。
2003年，華夏銀行發起人北京華資銀團公司和首鋼總公司先後向史玉柱轉讓了1.4億股華夏銀行的法人股。在每10股轉增2股後，史玉柱共持有華夏銀行股票1.68億股。
再有就是民生銀行，2003年馮侖清理非地產業務以外的資產，可股市低迷，苦於無人有數億的現金來接盤。最後馮侖找到老朋友史玉柱，以非常便宜的價格把1.43億股民生銀行的股票賣給了史玉柱。
4年前，史玉柱花3億元買入的這兩家銀行的股票，如今價值已經超過130億元，而且不同原來不能拋售的法人股，這些股票隨時可以變現。3年賺了120多億元！毫無疑問，史玉柱肯定是中國股市上“史上第一牛人”。很少有人知道，似乎只會大聲吆喝來兜售保健品的史玉柱，還是華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東，是一個身家百億元的金融資本家。
由於不斷有大筆現金入帳，史玉柱成立了專門的部門進行投資，他要求投資部門“原則是只投資金融業，金融業中原則上只投銀行和保險。”
史玉柱為何如此鍾情銀行業？他的投資邏輯是：一般的企業，隨著規模增大，資產的收益率會逐步遞減，這就是“規模的詛咒”；而銀行相反，由於自有資本比例很低，左手吸納儲蓄右手發放貸款，其實是一個槓桿，拿別人的錢賺錢，因而隨著規模增大不僅不會降低自身資產的收益率，反而會提升其收益率。
四、史玉柱的新《征途》 –網遊的潛力
1996年，當時巨人出現資金危機，債主接連登門，搞得史玉柱無法正常辦公，於是，關起門來的史玉柱把電腦遊戲當成唯一的消遣方式。
2002年末，史玉柱開始玩陳天橋的盛大公司開發的線上遊戲《傳奇》，並很快上了癮。
“玩遊戲時，在另外一個社會裡，別人不知道你是誰，大家混在一起，都是平等的，大家一起去打架，一起去打怪，一起去欺負別人，一起去被別人欺負，這種平等的感覺很好。我最喜歡扮演的角色是獨行俠，朋友需要幫助的時候，見義勇為。”
那時，他每天要花四五個小時泡在《傳奇》裡，平均每月的開支超過5萬元，在一個擁有頂級裝備的帳號上先後共投入幾十萬元。
在遊戲裡，史玉柱是個沉湎其中的玩家，但他從來沒有失去作為一個商人的敏銳嗅覺，他意識到：“這裡流淌著牛奶和蜂蜜！”
2004年春節後的一天，史玉柱把幾個高管召集在一起開會，討論再投入網路遊戲行業晚不晚。當時中國的網路遊戲行業已經高速發展了3年，國內的盛大、網易、九城等3家公司呈現三足鼎立之勢，來自日本、韓國的遊戲也有不小的市場份額，市場競爭形勢不容樂觀。但史玉柱還是說服了大家。
網游領域，史玉柱應該是一個不折不扣的遲到者。但在史玉柱看來，中國人對娛樂的需要日益增長，中國遊戲玩家的比例相對也較低，增長潛力巨大。因此，史玉柱斷言：現在的網遊市場肯定是一個朝陽產業。2004年11月，上海征途網路科技有限公司正式成立。
史玉柱始終認為，網路遊戲的成功靠的就是兩個：錢和人。史玉柱不缺錢，但他沒有遊戲團隊。
2004年，放棄大型網路遊戲研發的上海盛大的一個團隊準備離開盛大並希望找一個合適的投資夥伴。史玉柱聽說此事之後，立刻找到這個團隊見面，會談之後，史玉柱投資IT的熱情再度被點燃起來，決定投資。
初做網游的史玉柱，無法全面同對手競爭，因此制定了一個“聚焦、聚焦再聚焦”的策略。征途網路只做一款產品，只選擇MMORPG類中的 2D領域， 史玉柱聲稱要做“2D遊戲的關門之作”。
為了網路遊戲的專案，史玉柱預先估計到最高可能會虧損兩個億，因此就在賬上準備了兩億元人民幣。但是，前期4千萬人民幣投下去之後，很快《征途》就已經進入良性發展，在公測階段便已經開始盈利。由此，史玉柱也就正式進入改變網游格局的征途。
2005年11月《征途》推出，兩年來，線上人數一路飆升，目前已經成為全球第三款同時線上人數超過100萬的中文網路遊戲。2006年，《征途》的銷售額達到6.26億元，2007年的月銷售收入已經突破1.6億元，月利潤直逼億元大關。
而在史玉柱看來，這個行業幾乎是他所經歷過的最保守的行業：到處都是條條框框，到處都是規矩。“遊戲一定要從封測到內測再到公測，再到商業運營，為什麼要這樣？誰也說不出來。而在行銷、宣傳方面，也都是那麼幾種固定模式。”史玉柱不解地問道。他自己說自己是不懂行規，而且也不會墨守行規。
網路遊戲行業也充分見識到史玉柱的創意，史玉柱說自己只是考慮了玩家的想法。
史玉柱玩網路遊戲時，面對枯燥的打怪升級，索性花錢請人幫忙代練。而到了他自己的網路遊戲開發出來之後，他問自己的開發團隊，為什麼一定要這麼枯燥？開發人員回答說，所有遊戲都是這樣的。史玉柱對此非常不滿，最終開發團隊採納了史玉柱的意見，增加了升級的方式。
而《征途》全面免費及給玩家發工資的策略也在市場上取得了不錯的成效。現在，《征途》的所有用戶當中，83%的用戶都是免費的，真正收費的用戶只有17%。
史玉柱認為，免費用戶很重要可以為自己帶來人氣，而收費用戶在升級代練及裝備交易方面的市場潛力遠大于普通的點卡計時收費市場。
另外，史玉柱發現，網游和保健品一樣，真正的最大市場是在下面，不是在上面。中國市場是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海、廣州這些城市，中間是南京、武漢、無錫等教大城市，真正最大的網遊市場就在農村，農村玩網遊的人數比縣城以上加起來要多的多。
外界普遍認為史玉柱保健品成功的關鍵是廣告，而在史玉柱看來最關鍵的一環其實是地面推廣。而史玉柱將在保健品中的行銷經驗應用到網路遊戲當中。據征途網路副總經理湯敏介紹，目前征途網路的地面辦事處已經近百家，計劃發展到上千家。
此外，因為監管政策的限制，網路遊戲產品不能在電視廣告上出現。但史玉柱還是耐不住寂寞，將征途網路的形象廣告打到央視兩個頻道上，開了網路遊戲公司打電視廣告先河。
剛剛進入網路遊戲市場之時，史玉柱並沒有將國外遊戲公司放在眼裡。2006年的一個展會卻徹底改變了史玉柱的看法。史玉柱看到歐美的遊戲公司的大作，有的產品的規模甚至在 《魔獸》之上。他覺得，三年之後外國的遊戲將占中國市場的主導。
在市場已經進入非常明顯的大製作時代的時候，國內多數網遊公司還處於小作坊階段。史玉柱認為，研發在4000萬元以下的產品已經不可能再形成氣候了。
為了應對跨國巨頭的挑戰，現在征途網路的第二款遊戲已經在研發當中，名字就叫《巨人》。據史玉柱介紹，這款遊戲的開發投入達到一億元。在產品本身又有不少創新。
上市是為了更安全。史玉柱對外表示，自己的目標就是將征途帶上納斯達克。他為什麼會在這麼短的時間裡就考慮了上市的問題？史玉柱的回答是可以讓公司更安全，此外也可以讓創業者真正地檢驗一下公司的價值，同時也創造幾個千萬富翁出來。
另外，史玉柱認為：“上市公司可以更冷靜，非上市公司制約少，有時候投資會犯錯誤，上市之後犯錯的概率會小很多。”
最後，《征途》在納斯達克上市，有人計算，史玉柱也因此獲得400億元的身價。
五、成王敗寇
分析過隹巨人危機的原因，主要有以下幾個方面：
1、管理虛弱
巨人集團從1989年到1992年的騰飛是靠創業精神支撐而發展起來的。遺憾的是，在企業迅速發展的過程中，卻沒有相應建立起完善的企業制度和科學的管理體系。隨著資產規模的急劇膨脹，創業激情基本消失、出現大鍋飯機制，巨人集團管理上的浮躁也日益暴露。
2、缺乏資本運作的經驗，不能正確地利用財務槓桿
房地產業必須有堅實的金融資本作後盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。到1996年資金緊張時，由於缺乏與銀行的信貸聯繫，加上正趕上國家宏觀調控政策的影響，巨人陷入全面的金融危機。而當時史玉柱抽調生物工程的流動資金去支撐巨人大廈建設資金，從資金運作角度，史玉柱犯了以短支長大忌。
3、缺乏科學決策體系和權力約束機制
史玉柱曾經成功地將知識轉化成商品，又變成資本，但他卻沒有把巨人變為一個現代企業。史玉柱後來反思道：“巨人沒有及早進行股份化，直接的損失是最優秀的人才流失。更嚴重的後果是，在決策時沒人能制約我。以至形成家長制的絕對權威，導致我的一系列重大決策失誤”。
因此，史玉柱後來為自己制定了三項“鐵律”；
1、 必須時時刻刻保持危機意識，每時每刻提防公司明天會突然垮掉，隨時防備最壞的結果；
2、 不得盲目冒進，草率進行多元化經營；
3、 讓企業永遠保持充沛的現金流。
“時刻擔心公司明天會破產”的史玉柱，如今手握100多億元可隨時變現的資產。“手上有現金，睡覺踏實。”
――這一刻，我們體會到，他終於找到了嚮往已久的安全的感覺。
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