玩具反斗城破產記

玩具反斗城破產記

楊惟雯

反斗城公司（Toys “R” Us）成立於1948年，在全球擁有近1600家分店，以及6.4萬名員工，是全球最大玩具連鎖零售商。但在3C產品普及，手遊廣受歡迎，還有線上商店崛起的浪潮衝擊下，陪伴許多民眾長大的玩具反斗城已正式申請破產保護。

據美國破產案例研究機構Reorg First Day資料顯示，反斗城破產案將美國2017年零售商債務違約總額拉升至140億美元。

據反斗城年報顯示，該公司資產價值69億美元，使這場破產成為了美國有史以來規模第三大的零售商破產案，僅次於1992年美國聯邦百貨公司(Federated Department Stores)破產重組申請和2002年凱馬特(Kmart)破產。

一、玩具反斗城破產原因

受經濟低迷和電商衝擊影響，美國零售業近幾年舉步維艱，面臨著關店、破產、裁員、銷量下滑的困境。

在一個大環境中，玩具反斗城面臨多個對他們不利的因素：

1、受到電商衝擊，越來越多用戶習慣去網上購物了。

用狄更斯的那句名言，這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代。對於以亞馬遜、阿里巴巴為代表的新零售正在全面改變我們所有人的購物方式。只要在網上一點，就能完成購買，而且還更加便宜。

互聯網看中的是極致用戶體驗，這是傳統實體零售做不到的。

過去幾年，美國實體零售不斷被電商蠶食市場份額。過去十年美國零售的整體市場沒有太大變化，但是亞馬遜漲了10倍，吃掉了沃爾瑪，百思買，梅西百貨，JC Penny，Nordstrom等市場份額。

2、玩具變得越來越標準化

從本質上來說，玩具也變得越來越標準化。你在網上看到的玩具，和玩具反斗城裡面的是一樣的。過去幾年，玩具越來越IP化，也越來越標準化。網上買的鋼鐵俠玩具，和線下買的是一樣的。

特別是在美國占比很高的遊戲光碟，完全可以在網上以更便宜的價格購買。而玩具反鬥城和專門賣遊戲光碟的GameStop的業務就會受到很大衝擊。越來越多的人通過實體店完成商品體驗，轉而去網上購買。

3、與資本市場擦身而過

玩具反斗城由於在2010年錯過了IPO的機會，動盪的管理層和不團結的股東，也讓公司發展很早就陷入泥潭。2013年的時候公司經營性利潤5.56億美元，到了2014年就變成了10億美元的淨利潤虧損。

4、經營策略失誤

過去幾年，公司每年的銷售都在不斷下滑。管理層只有通過削減成本來挽救公司，但是削減成本永遠只是杯水車薪。玩具反斗城只有不斷觀點來削減成本。店面的服務員也越來越少，最終的結果是越來越差的用戶體驗。當這一切都開始形成負反饋時，玩具反斗城也即將告別我們的視線。

5、同業搶奪市場份額

類似於沃爾瑪、Target這種傳統零售企業也在想辦法提高銷售，他們的經營效率比玩具反斗城更高。

基本上玩具反斗城能夠買到的，走幾條街的Target也有，再過兩條馬路的沃爾瑪也有。價格卻更便宜；尤其沃爾瑪多年來一直都保持玩具低價策略，這些都令反斗城的市場份額遭遇嚴重擠壓。

6、美國生育率不斷下滑

事實上美國本土出生率越來越低，更多依靠外來移民來維持人口結構。曾經看過一個研究，到2050年白人的比率將第一次低於50%。低生育率帶來的是玩具市場整體低迷。美國玩具市場整體規模大約220億，過去幾年一直出現下滑；

二、從“品類殺手”玩具反斗城的衰亡，我們可學到什麼？

當還不會說話的嬰兒懂得點擊iPad的時候，或許你會感歎：玩積木、玩洋娃娃的時代正在遠去。這種變化的結果就是：行業巨頭陷入困境。

當全球玩具行業進入了最壞的時代，玩具反斗城的衰亡後，下一個會是誰？我們又可以從“品類殺手”玩具反斗城的衰亡學到什麼？

熊貓資本董事總經理谷承文（Bonnie）感慨地說，做零售是很殘酷的，要隨時更迭，自我變革。他說，如果我們回看零售發展的幾百年歷史，在亞馬遜這個“線上超級物種”誕生之前，“品類殺手”也曾線上下零售大戰中展現出強大的生命力和獨特的競爭力。它們是某一個細分品類的“代言人”，往往能獲取規模使用者，具有良好的性價比及美譽度，自帶流量和品牌屬性。

1、品類殺手的核心是什麼？

谷承文認為，品類殺手的第一核心是性價比，這是永恆的消費價值觀。即便是今天流行的“消費升級”概念，也是讓用戶用同樣價格能購買更高品質的商品，如果非要說有例外，那就是奢侈品。未來，新零售的本質還是零售，而零售就需要持續的優化效率與提升用戶體驗，且永遠都要不斷地演進，不斷地自我革新，極具魅力又充滿挑戰。

2、“零售創新”模式的演進

在百年來的零售演進歷史裡，有很多商業模式的創新。比如:

（1）會員折扣模式。

亞馬遜被一致認為是該偉大商業模式的開創者，事實上早在1948年，E.J.Korvette公司就向其會員用戶提供33%的折扣；Price Club則在1976年開始向會員收取25美元的年度會員費，並向其會員提供獨家折扣的商品，其背後反映出的是超高庫存周轉率（每年16次）的效率優勢。

（2）免費送貨。

早在1850年，百貨公司鼻祖之一Bon Marche就為其巴黎市區及超過一定購買金額的顧客提供免費送貨上門服務，亞馬遜則是在2009年之後才開始學習的。

（3）自助服務。

現在火得不得了的無人便利店也並不是什麼新鮮概念。1921年，金伯利推出衛生棉條產品時，就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞，不太希望別人看到我在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗要更好一些。

（4）自助結算體系

在上世紀90年代，有非常多的公司嘗試自助結算體系，但是當時沒有推廣下去的原因是技術不夠成熟。一方面成本高昂，每一台機器要8萬美金，另一方面，它的出錯率很高，且容易發生偷盜等問題。最終自助結算系統變成了一個“錦上添花”的解決方案，主要用途是在聖誕等購物狂歡節作為補充的結算工具。

（5）消費金融。

Circuit City在03年時，其信用卡收入就占了總利潤的100%（後賣給第一銀行）；西爾斯，其信用卡收入則占總利潤54%（後出售給了花旗銀行）。延展開去可以思考一個問題，是否專業的金融機構才能擁有更低的資金成本和更強的風控能力？

（6）零售管道的自有品牌產品。

今天，自有品牌產品是所有管道型電商BP中未來戰略方向的標配，而實際上，線下的零售巨頭們早已驗證這一模式的可行性。如西爾斯的自主品牌Allstate（輪胎及汽車保險品牌）銷售額超過其零售業務；美國超市管道自有品牌銷量占比20%，英國則為45%左右，德國這一資料可能更高。

（7）微商等等

其實也並不是真的創新，之前線上下已經有多次驗證，只是現在搬到了線上而已，本質是沒有變的。

3、零售的變和不變

今天的“新零售”和以前的零售有什麼不同？或許從零售的變遷來看會更有啟發。

今年以來，無人便利、無人box等模式，進一步滿足了用戶“極度便利、極度懶”的人性需求。

實際上，零售和消費文化與城市化進程、品味、本地文化都有著休戚相關的聯繫。

零售的變遷首先圍繞著消費者人流的變遷。比如城市的生態，交通網絡的建設，甚至交通工具的普及，這些因素決定著消費半徑是3公里還是30公里，甚至更大。

其次，經濟的發展、消費文化與品位、人口結構與社會分工等，都是推動零售變遷的重要因素。

歸納來說，在二戰以前，百貨商店是消費核心，因為在那個階段對應的是城市人口的快速擴張。

二戰結束之後，1945年到1980年代開始出現了專賣店，也就是品類殺手店。

在80年代之後，在城市中心外開始出現很多大型的購物中心，背後都與二戰以後美國的新興富裕階層轉向郊區生活這一歷史背景相關。

而繁盛於日本的便利店，其背景則是日本老年化及全職工作的女性持續增加——相對價格，新一代日本消費者更追求極致的“便利”。

我們不禁要想，零售的持續演進會不會走向更極端的兩級分化？比如一端是郊區的超級購物中心，一端是城市中心的小店，而互聯網則能解決“小店”展示效率的問題。

在這場充滿未知的演進中，一方面意味著持續的“機會”，另一方面則意味著“高不確定性”。

如果你想要一份成功可持續的事業，不要問自己在未來將發生什麼或影響你的公司的改變。相反，你應該問自己，什麼不會改變，然後將自己的時間和精力投入到這些事上。

——亞馬遜CEO 傑夫•貝索斯 Jeff Bezos

總結來看，我認為有三點不變的本質：

第一，要為用戶創造價值；

第二，你要跟當時的環境結合，正好在勢能上；

第三點，為產業鏈上下游創造價值，各方共贏。

4、品類殺手的遊戲叫做“效率”

整個零售的發展，是一部血腥的兼併收購史。我們看到過往的那些百貨公司多如牛毛，不斷反覆運算，不斷地有公司死去，不斷地有新公司出現。而這場遊戲的名字叫作效率。

效率其實來自於兩個方面:

一是規模效應，規模效應主要體現在上游價格的談判，以及運營效率上（規模對運營成本的攤銷）；

二是其科技軟實力，比如說沃爾瑪的庫存跟蹤系統以及它的定價系統都遠遠領先於其他公司。

所以亞馬遜創業的時候做了一件很對的事情，他的兩個核心的系統——庫存系統和定價系統——的人才全部是來自沃爾瑪的VP，相當於直接站在了線下零售巨頭的肩旁上。在變與不變中，它很好地把握了“不變”，同時又發揮了“變”帶來的優勢。

5、成為品類殺手後的挑戰

如果說零售管道有四個核心要素：性價比、品類豐富、便利、體驗好，不同的管道品類則會在這四個要素中進行組合，往往會以某一點或者兩點作為核心，但在其他的要素上打折扣。

比如說便利店，便利店顯然不滿足低價、種類多，體驗也不夠好，但是突出了便利這一核心特點。

比如今天大家熱議的Costco、山姆會員店等所謂“消費升級”零售商，它們主打有特色產品的“性價比”，而其實現方式並不是通過深庫存來實現，而是通過窄SKU來實現。因為這類管道往往是切某一個垂直人群，而不是大眾人群，需要將相對有限的購買力集中到更加有限的SKU中去，從而打造出相對的規模優勢（如Costco的SKU在數千量級，僅是其它綜合零售商的1/10），同時還幫助使用者簡化了購買決策流程，優化其體驗。

而品類殺手的核心是便宜和選擇多，但是它的缺點也很明顯，就是它的便利性和體驗不夠好。比如到遠郊的超市要開車前往，而最早的“品類殺手”甚至都是水泥地，體驗相當差。

所以這樣一個“2+2”的組合：2個很好（便宜、選擇多）、2個不好（便利性和體驗差），能切的品類是會有其局限性的。

從結果來看，品類殺手成為了兒童服裝和兒童玩具的引導者，體育用品、電器、園藝品、家庭生活用品等品類的第二大銷售管道，健康美容、珠寶、婦女服飾、鞋子及傢俱等品類的第三大銷售管道。

而在後續不斷的演進中，由於電商的崛起，帶給品類殺手巨大的壓力。其賴以生存的“低價”和“選擇豐富”，與電商這一管道新物種的核心競爭力正面相撞，而電商還能給用戶更優質的體驗，比如更豐富的SKU、更便捷的發現效率（通過演算法及社交網路推薦）。

6、品類殺手的生存技能

管道難以溢價，這是品類殺手如今痛苦掙扎的原因。它們會遇到規模優勢更明顯，選擇更豐富的綜合零售巨頭如沃爾瑪、亞馬遜的競爭。如何能生存並更好的發展，看起來只有兩條可行的路：

第一點就是做線下，比如說寵物品類殺手，推出寵物餵養諮詢、洗浴中心、醫療服務等；玩具品類殺手，推出兒童夏令營、線下比賽等。這類體驗是極難標準化的，也是線上平臺難以簡單複製的。

第二點就是貨品的差異化。而貨品差異化有兩種方式，一種方式是自己去推出自有品牌，第二種是跟上游品牌合作推出自己管道專賣的品牌。如Petsmart公司，其近10000種產品中，只有40種與沃爾瑪重複，其餘均來自獨家合作or自主品牌。

而關於自有品牌的共性，總結是：

（1） 該品類對用戶的重要度一般（比如奶粉、護膚品管道品牌比較難切，屈臣氏也只能以相對不那麼重要的護手霜為切入口）；

（2） 使用者對該品類的產品感知能力較強，好與壞能判斷出來；

（3） 用戶不願意付溢價，“性價比”是較為核心的因素。

也就是說，自有品牌切的是對用戶而言重要程度一般，同時又比較能夠判斷商品的好壞、注重性價比的品類。比如家居百貨，雜貨等等，網易嚴選也算是主打這些品類。

反之而言，用戶覺得對自己很重要，同時又不太具備差異感知能力的領域，最有可能出現超級品牌公司，因為在這些品類中用戶願意為品牌付溢價。較為典型的例子就是女性護膚品，護膚品對女性用戶而言很重要，但是她們卻很難判斷產品的品質，從而依賴“品牌”來進行購買決策。

三、對當今新零售的思考

今天的流量已經轉到微信上來了，微信目前是9億多的日活躍用戶，每天的用戶使用時長還在不斷地增加。我們已經進入了微信注意力時代。

上世紀20年代，電視媒體的誕生催生了寶潔這樣的品牌公司，以及後續的美泰公司（當時的資料顯示，2/3的有電視家庭的使用者都有12歲以下的孩子，他們就是美泰的核心用戶群）。

那麼今天，在微信這個新型的“Branding（品牌）＋Distribution（分銷）”融合為一體且還有社交屬性的平臺，能否成長出新型的品牌公司及管道公司？我覺得這是完全可能的。

所以，今天我們在看微信平臺的時候，基本原則也是去遵循那些不變的規律，然後去把握變化的部分。

以微商為例。早在微信出現之前，就有一種被全世界都驗證的模式叫做“直銷”，美國的康寶萊、韓國的愛茉莉太平洋集團（為諸多女性消費者熟知的“雪花秀”就是愛茉莉集團下屬品牌，以直銷起家，且直銷目前仍是其第一銷售管道），中國的無限極等等。

這些存活下來的“直銷品牌”都有一個共同點，那就是產品品質要好，效果能感知，最終將“使用者變為自己的銷售代理”（比如無限極300億的年銷售額，近100億是其底部的直銷大軍自消費的）。

而在我們拜訪微商行業從業者時，大家都在強調的一個詞是“裂變”。裂變的本質在於你把你的用戶變成了粉絲，把粉絲變成代言人，把代言人變成你的銷售。這與“直銷”何其一致。

但同時我們又在思考未來可能的“變異點”，不管直銷還是微商，它的“鏈條”都是相對比較長的，這與零售追求極致的效率似乎相矛盾，而從現狀來看，真正能支撐這種“低效”模式的都是毛利極高的品類。那麼未來，微商能減少流通環節，甚至把資訊流與物流分開（資訊流多層，而物流則從品牌商或者工廠直接到達終端使用者），進一步提升效率，從而切入更多的品類嗎？或者它可能會變成品牌最低門檻最快反覆運算的“試驗田”嗎？抑或是“branding”和“distribution”的組合拳？