實體店、電商及供應商三國鼎立
楊惟雯
《三國演義》說:「天下大勢，合久必分，分久必合。」
一、實體店與電商平臺的分分合合
互聯網顛覆了每一個行業，尤其對零售業的衝擊更為徹底，也改變我們的購物方式。
由於互聯網可以更容易實現比價購買，並向消費者提供大量多樣化的產品資訊，所以越來越多大型零售連鎖店關門歇業，或是苦苦掙扎。
對實體店銷售管道來說，確實面臨一些困境。
但是，沒有人覺得實體店會完全消亡。因為實體店可以讓消費者身臨其境的品嘗、感受、體驗產品的價值。
這幾年，電商管道和實體店管道的O2O合作範例頻繁，例如在山西太原，唐久+京東以及1號店+美特好，另微信牽手了王府井百貨、天虹商場，阿里戰略入股銀泰商業，京東聯手萬家便利店，還有更多的O2O合作正在如火如荼的進行中。
在電商平臺主動牽手實體店管道，或許這現象將意味著，傳統管道已經從與電商管道的貼身肉搏中發現了自己更大的價值。
更深層地思考，從阿里、京東來勢洶洶搶食線下實體店商的蛋糕，這樣的市場變化到底意謂著什麼？
近年來電商銷售額不斷攀升，但實現盈利的電商平臺卻鳳毛麟角。
這是因為電商主要是靠價格戰來搶佔市場，這種規模和盈利之間的“囚徒困境”讓電商平臺的前路依然迷茫。
此外，線上行銷成本高漲，也正使得線上線下成本趨同，線上成本優勢紅利在逐漸消逝。據了解，一個成熟的淘寶店，一年的行銷投入接近百萬，這與一家線下店的店租成本以及相關人力成本等相差不多。
加上，電商平臺在最後一哩路的物流環節做的不夠好，如果想繼續發展，必須借助線下零售的地面優勢。這正是電商平臺尋求線下零售管道的根本原因。
二、實體店與電商的博弈
那麼，到底該是實體店去抱電商的粗腿，還是電商該倒追實體店，這是一個見仁見智的問題。
在這波電商平臺和實體店的博弈中，先佔據主導地位的是互聯網企業，一些實體店淪為電商平臺的提貨點和物流通道。
但直到2013年年底為止，實體零售店在全國消費零售總額中依然佔據著超過93%的份額。這樣的實力讓實體店的焦慮感開始降低，因為消費行為的核心價值還是在產品和服務，管道只是表現形式而已，實體店的積累仍是電商平臺無法比擬的。
阿里、京東等電商巨頭開始對線下零售店進行“爭搶”，這或許可以說明，現在最熱的O2O概念中最核心價值還是線下實體店，無論是PC端還是移動端入口都很多，但實體店卻掌握著區域內的牢固客戶。
對於實體店來說，電商平臺自提的模式沒有問題，但是實體店必須要弄清楚看誰來主導。所以實體零售企業必須要先搭建自己有核心優勢的O2O體系，要讓電商平臺成為自己的O2O體系的一部分。
吾人可由近期Oppo智能手機在中國火爆搶市看出其通路策略端倪。
在廣告牌和公共汽車站，以及電視和社交媒體上，Oppo發起了規模罕見的廣告攻勢—-“充電5分鐘，通話2小時”的宣傳語到處都有。
Oppo、Vivo這兩個品牌的所有者步步高電子工業有限公司是廣東省的一家制造企業。Oppo搭載先進的攝像頭和奢華金屬機身，有金色和玫瑰金等顏色。Vivo銷售則瞄準年輕消費者群體的低價設備。
在蘋果公司價格高昂的iPhone手機中國市場銷量下滑之際，Oppo和Vivo這兩個新崛起品牌人氣猛漲，主要借助於傳統實體店和瘋狂的廣告攻勢。這兩個品牌的成功對蘋果構成更大挑戰。
在這兩個品牌中，Oppo的目標消費者更明確，就是有可能購買iPhone的人群。Oppo手機擁有許多和iPhone相同的功能，價格卻更低：Oppo最貴的型號是內存為128G的R9 Plus，價格為人民幣3,299元（合495美元），與之價格相當的是蘋果手機中價格最低、內存只有16G的iPhone SE，售價人民幣3,288元。
Oppo技術規劃總監Lu Luma稱，該公司過去幾年一直專注構建自己的零售渠道，而其他品牌大多通過電信運營商及電商平台擴大銷售。
Lu Luma稱，Oppo的戰略類似下圍棋，公司專注自己的布局，不去擔心對手在別處的行動。
與對手不同的是，Oppo和Vivo設立了許多已簽署獨家分銷協議的零售商店，並從較小的城市開始起步，那裡的人們更習慣傳統購物方式，這些零售店已遍布這些城市的大街小巷，成為很多中國消費者購買手機的默認選擇。而Oppo和Vivo等線下銷售品牌的成功也顯示出實體商店的韌性。
您能夠想像這是一種什麼樣的世界嗎？所有人都呆在家裡、街上只有快遞員，這顯然是不可能的，因為人類是一種社交動物。
三、線上和線下無縫接軌是未來發展趨勢
現代零售商終將走向“全管道零售”，這指的是零售商可以在實體和數位商店之間無縫轉換。因零售行業發現，智慧手機不僅將線上和線下聯繫起來，而且可能提供出色的社交媒體行銷策略機會。 “全管道零售”將成為未來零售商的生存方式。
現在大多數實體店也理解發展電子商務和移動平臺的必要性。有趣的是，對於純線上零售商，它們也同樣考慮“全管道零售”。隨著消費者越來越成熟，兩頭都夠不著的零售商將難以生存。
但是，如果有人懂得消費者，能專注于消費者需求，提供無與倫比的商品購物體驗，它將繁榮發展。
四、廠商的覺醒–決勝於商品開發
除了線下和線上管道爭鋒外，廠商也開始逐漸找到屬於自己的定位。
當年國美、蘇寧的價格大戰，讓一批家電廠商淪為銷售管道的附庸，在電商平臺時代，這種控制仍在進行。
雖然有海爾衝冠一怒，在京東的大促中轉身離開，但多次京東、天貓在促銷中，對廠商的裹挾以及二選一，都證明了廠商仍然被銷售管道控制。
早期的零售業以及後來的電商業，基本上是依靠進場費模式以及賬期金融進行盈利，其成本大多數是供應商買單，這種傷害供應商利益的商業模式已大行其道很多。
以京東為例，其招股說明書顯示庫存、退貨率都不低，且供應商的付款賬期也長達45天。
不過隨著移動互聯網以及社交的發展，更多生產廠商更願意直接面對消費者，在他們看來，無論是線上管道還是線下管道，甚至是自己的經銷商管道、直營店都是銷售的一部分，最終目的就是為了更好的推廣產品。
未來，大多數供應商將意識到多管道會讓自己有更多的選擇空間。
隨著社交技術的發展，供應商直接接觸消費者的能力將進一步變強，受到電商平臺、傳統管道的挾制將越來越少。
事實上，無論是區域代理商、傳統零售商、還是電商平臺，都只是廠商的出貨通路，最合理的模式就是把這些管道整合到一起，而不是被破壞、割裂的存在。
總之，當廠商幡然醒悟，零售的本質應該是在為顧客提供有價值的商品和服務時，廠商將發現，其競爭的最大武器並非只是通路模式，而是決勝於商品開發。
跋、
在可預見的未來零售業態中，必將是傳統實體店管道、線上管道以及供應商自建三方共存的模式。
微信 
留言列表（1条）
Hello! I could have sworn I’ve been to this blog before but after browsing through some of the post I realized it’s new to me. Anyhow, I’m definitely delighted I found it and I’ll be book-marking and checking back often!