解讀喜茶–茶飲界星巴克
最近幾年，中國茶飲市場最高的話題，無疑是喜茶。一個28歲年輕人聶雲宸從社群角度出發，打造高顏值、高話題度茶飲，使後進品牌成為年輕人追逐目標。
來自廣東的喜茶，成立僅7年，雖然它創業初期跌跌撞撞，3年前卻開始獲騰訊、美團旗下的龍珠資本等投資，讓喜茶估值超過人民幣80億元，躍身中國茶飲一哥。如今，喜茶開出220家直營店，2018年營收逾新台幣60億元。若在上海、北京等一級城市，它所到之處皆掀起排隊買手搖飲的風潮，最高紀錄得排隊6小時。
《經濟學人》就形容它為茶飲界的「中國星巴克」，因它顛覆了傳統茶館給人的古板印象，帶領流行風潮，成為不少年輕人認同的文化符號。
以喜茶上海港匯恒隆廣場的旗艦店來看，裝潢簡約時尚，有奶茶、冰淇淋、舒芙蕾等飲食，還有襪子、手機殼、帆布袋等商品，年輕男女紛紛自拍、打卡。
相較台灣茶飲品牌在中國，如CoCo、一點點，大多採外帶式，1杯約新台幣45元到70元；喜茶走的是大店型，進駐百貨商場，1杯茶飲要價約新台幣110元，與當地的星巴克相當。
來自台灣的巡茶創辦人譚智文也說：「業界對喜茶的評價是3部曲，剛開始看不起、之後看不懂、現在是追不上！」這該怎麼理解喜茶模式？
一、喜茶模式—-將自己定位「社交貨幣」
1990年代末期，台灣一批批茶飲業者登陸，廣東是重要戰場，吸引當地業者跟進，掀起珍珠奶茶熱。
今年28歲的喜茶創辦人聶雲宸，從小即崇拜蘋果創辦人賈伯斯，曾開手機店，但為了自創品牌，大學畢業後，改開茶飲店。
起初，生意沒起色，即便有客人上門，隔天就看見客人到別家消費。這是過去茶飲業在中國的現實面，包含台灣業者，許多茶飲店因競爭門檻不高、難以累積品牌忠誠度，幾十年來，抄襲事件頻傳，品牌不斷汰換，陷入惡性循環。
聶雲宸理解必須有明顯的破壞性優勢，才能把生意搶過來。但他不是從同業取經，身為網路原生世代，他從社群網站找靈感。
他發現，芒果和起司，因為顏色鮮豔、口味大眾化，最容易被分享到社群。
喜茶由此找到破口，將自己定位為社交貨幣，可被拿來討論、可被社群媒體分享，藉此圈起粉絲，形成品牌力，打造出手搖茶的IP（智慧財產）。
這代表，顏值和口味一樣重要。因此，當同業聚焦在好喝時，喜茶喊出的口號是：「酷、靈感、禪意、設計」，不僅研發出結合現泡茶和新鮮起司的「芝士奶蓋茶」，在視覺上，運用漸層效果，成為適合拍照的高顏值飲品；同時，結合「小男孩」的Logo識別、大坪數的空間設計，傳遞品牌文化。
頓時，它在華東一帶，成為年輕人追逐的對象，「我排了3小時才買到飲料！」等訊息，占據各大社群媒體。即便許多同業懷疑，喜茶最初是靠著花錢請人排隊，炒熱知名度，但不可否認，它抓住了年輕人的好奇和嘗鮮心理。
二、正打造會員經濟平台
看準喜茶的粉絲經濟效應，3年前，各大投資方陸續青睞注資，開始走資本戰。
如今，在喜茶總部，已是超過500人團隊。
霍瑋解釋，喜茶透過社群崛起，現在正在打造會員經濟平台。我們公司最多人的部門是IT（指資訊部門），超過100位，未來要做到消費者來消費，我們就能判斷出喜好，也不排除會有無人店。
一般來說，手搖茶飲店很難經營會員，原因是產品線固定，無法炒熱話題，大多是靠促銷活動來吸引客人回購，但對多數客人來說誘因不足；且折扣殺太多，也會影響獲利表現。然而，喜茶靠雄厚資本撐腰，透過開發新產品和周邊商品，近10個月，養出1200萬人數會員，每月回購率成長3倍。
三、搭話題創新產品、賣周邊，讓品牌有正向循環
在產品面，光去年，就出了48款新品，對比一般茶飲業多是1季推出1個新品，兩者差了12倍之多。
這背後，是由聶雲宸挖角的台灣人操刀。喜茶總部的唯二台灣人，是研發部和品控部主管，主導產品研發和品質控管。
其中，研發總監林子芳說，研發核心要緊扣消費者需求。比如喜茶的常規性商品，她在這3年不斷看網路評價，改了超過40次的配方；此外，創意無所不在，比如古裝劇《延禧攻略》暴紅時，她就開始研發該劇帶起的「莫蘭迪色」相關視覺產品，搭上市場話題。
另一方面，喜茶透過周邊商品，讓品牌保有新鮮感，不只是賣1杯茶。
光是去年，它就推出近百件周邊商品，包括與Nike、Lee、倩碧等大廠聯名。如香港的沙田區新店開幕，上架2000個手機殼與手提袋，就在5分鐘內售罄。
喜茶的跨界合作，再加上會員平台經營，讓本業在創新空間上倍增，發展出如烘焙、甜品等品類延伸，讓品牌具有生命力，成為正向循環。
最近，它又開啟外帶店「喜茶GO」，透過線上下單、線下取餐模式，降低排隊人流，未來將快速展店。表面上，是如同台灣手搖茶飲熟悉的模式，展開街頭大戰，但不同的是，它背後龐大的線上數據分析能力，將能大幅提升營運效率。
四、爆食安問題，曝管理漏洞
不過，隨著公司快速擴張，管理成了最大難題。今年起，喜茶門市就爆發了4次食安危機，被視為內部管理出了漏洞。
中國咖啡設備龍頭王力咖啡總裁王朱岑表示，中國餐飲業憑著規模戰、資本戰興起，很容易就取得市場先機，但挑戰在於，缺乏中層管理幹部，後續的營運管理能力，不如台灣公司穩定。
今年，喜茶挖角中國星巴克主管，擔任運營中心總經理，開始建立SOP（標準作業流程）制度。相較過去制度是口耳相傳，如今全部紙上作業。雖有標準化的必要，但轉型之際，也引發不少年輕員工出走。
同業觀察，喜茶門市人員大多20歲出頭，有些是初中畢業，雖然對這品牌懷抱熱情，卻缺乏經驗，如何透過教育訓練，適應喜茶的組織變動，將是一大挑戰。而人員流動的控管能力，也恐成為影響喜茶日後發展的最大變數。
春水堂創辦人劉漢介認為，品牌養成需要長期的培養和文化底蘊，任何快速暴紅和擴張的品牌，都有泡沫化危機。
但平心而論，喜茶花7年走到這一步，的確打開市場對手搖茶飲的新想像。如今，它透過打造茶飲IP走出海外，未來若是管理能力持續深化，很難說對台灣同業不具威脅性，端看誰能築起更高的競爭門檻。
「我們想把中國茶飲帶到全世界。」這是聶雲宸不斷說的一句話。喜茶讓我們看見：靠著新玩法，即便台灣業者把持30多年的手搖茶產業，也將迎來可敬的對手。
※本文摘自《商業周刊》1650期
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