當便利店老了，如何在「消費降級」中突圍？
2home.co 楊惟雯
當柑仔店老了，最後被現代化便利店取代了……
現代化便利店已遍地開花了……
但總給人根深蒂固的印象，是「便利、但產品單價較不便」。
只是，在景氣繁榮時，消費者總是願意為「便利」買單。
然而，如果景氣走入「消費降級」呢？
當便利店老了，是否有人仍愛妳、蒼老的臉上皺紋？
消費者還會一往情深地買單嗎？
根據中國連鎖經營協會發佈的《2026上半年便利店企業發展情況簡報》，調查了60家便利店企業，涉及127872家門店。其中71.7%的企業遭遇來客數下降，50%的企業銷售額同比下降，淨利潤下降的企業占60%。
分析銷售走弱原因，最直接被提及的是即時零售、零食折扣店等管道分流，以及到店消費者數量減少、客單價下滑。
知否？當前，大陸便利店業態呈現的發展趨勢，行業持續拓店、整個業態覆蓋面擴大，但單店客流與營收卻雙雙下行，多數門店深陷開店易、盈利難的經營矛盾困局，Why？
經過30多年流通業發展，便利店憑藉就近（距離）、全天候（時間）、全場景（產品）的便利特質，深度嵌入現代化城市生活，承擔應急消費（學生）、即時就餐（上班族）、日常補給（家庭主婦）等功能，也是年輕人（夜貓族）重要的夜間消費空間。
知否？大陸內需市場在極度內捲下、走入「消費降級」趨勢中，此景正刺激整個零售業態求新求變，例如即時零售、零食折扣店、社區商超等業態快速崛起，正侵蝕大陸便利店業態生存利基！
那麼，大陸便利店業態應如何在「消費降級」中突圍呢？
一、先看看「失落30年」的日本便利店業態如何逆境求生？
近年，日本便利店業態的王者——7-Eleven的業績也陷入了-低迷。Why？
回顧在2026年3月至5月的財報中，7-Eleven在日本國內便利店業務的營業利潤下降了4.2%。當然，日本7-Eleven年銷售額約5.47兆日元（全家：3.3兆日元；羅森2.63兆日元），依然是便利店絕對王者。
反觀，羅森的淨利潤卻大增25%至206億日元，全家也增長3%至218億日元，雙雙刷新歷史最高紀錄。
可見，不是日本國內便利店業態的問題，而是經營的問題。
（一）由「數大便是美」到「穠纖合度」
近年表現乏善可陳的7-Eleven，在其傳統殺手鐧的「密集佈局」戰略上，仍表現“規模擴張”優勢。但王者為何獨自黯然神觴？徐志摩不是說「數大便是美」？難道「大而無當」嗎？
所謂「密集佈局」戰略，是指在一個特定區域內集中開店，以此來削減配送成本、並擴大地區市場份額。
鈴木敏文曾說“競爭力的終點，歸根結底是密集佈局戰略”，這一核心方針至今仍被現任管理層所繼承。難道「市場變心」了嗎？
翻翻最新財報中，作為“強化門店網路”的殺手鐧的戰略，7-Eleven仍提出在2030年度之前淨增1000家門店的目標，並計畫在2026年度新開550家店、實現淨增200家。
但是，反觀全家前社長澤田貴司於2019年公開宣稱：“在某一特定區域密集開店，以提高商品配送效率的時代已經結束了，我們不會做看不到收益前景的盲目開店。”
另外，羅森社長竹增貞信也在2020年的綜合報告中表示：“羅森歷來不採用密集佈局戰略，而是在真正需要我們的街區開店”。
若以成敗論英雄，在一個內捲的社會中，7-Eleven一向熱衷的“擴張路線”，是否到了斷捨離的時刻？這很難不讓人懷疑「數大便是美」的審美觀是否應該與時俱進？是否「穠纖合度」的「最適規模」，才是7-Eleven的夢中情人？
（二）專注「新便利需求」，資源必須用在刀口上！
假如曾經支撐日本便利店發展的「密集佈局」戰略不再靈光，那麼接下來的便利店究竟該如何殺出重圍？
1、「規模經濟」與「多業態戰略」的相容並蓄
「簡單」，才容易複制，才容易快速「連鎖化」經營啊！
所以，過去提起便利店業態，全國各地千篇一律的店面、統一的商品和相同的服務品質便是常識，這種整齊劃一也曾被視為便利店三巨頭的最大優勢。
然而，是否「市場變心」了嗎？
隨著人口老化以及消費偏好的日益多元化，市場逐漸形成了一種新需求`：
此時，便利店業者是否應當重拾零售初心，根據不同的地理位置、周邊環境以及顧客特性，對門店業態進行定制化調整？
最典型的例子便是羅森。除了常見的藍底招牌門店外，他們還佈局了“天然羅森”、“百元羅森”，專注藥品的“醫療健康羅森”，帶有養老設施的“養老羅森”，以及開在醫院內部的“醫院羅森”等豐富多樣的業態。
此時，在「規模經濟」與「最適規模」間，必須有明智取捨？
這種細緻貼合地方需求的多元化，或許是未來便利店的發展方向之一，全家也持相同看法。全家位於東京麻布台開業的Hills潮流旗艦店，便是這種時代意義的象徵。
作為全家探索便利店新可能性的專案首家旗艦店，店內像服裝店一樣陳列著大受歡迎的服裝系列、並設有“試衣間”，店門外還設有可外帶咖啡與輕食的獨立輕食站。可以說，這是在麻布台這個坐擁超高級公寓與數字藝術博物館的地段，所獨有的特色業態。
從過去那種“跑馬圈地、全國各地複製相同店面與同類商品、以此提高商圈內顧客忠誠度”的傳統思維，已經演變成了如今根據各地區的特色與實際情況靈活調整戰術的時代。
2、「多元化」前，先用心找出「市場」的「新慾望」？
事實上，觀察那些跨界殺入便利店市場的新面孔，由其強烈地擴張壓力，可令感受到「市場變心」了，除了舊式「便利性」，「市場」似乎有了新慾望？
例如，唐吉訶德在日本開設了多所以Z世代為目標的潮流店，主打隱形眼鏡、化妝品和零食。
他們還在大阪府內的三所大學推出了比普通便利店更小的無人店。除了註冊APP便可免排隊結帳之外，他們還利用小巧靈活的優勢，向作為核心用戶的學生進行問卷調查來決定上架商品？從而完美解決了大學校園內便利店常見的“排隊太長”與“商品選擇受限”的痛點。
亦即，「多元化」前，用心找出「市場」的「新慾望」，而不是亂槍打鳥？
這種根據“顧客”與“地段”靈活調整店面形態與商品陣容的市場導向思維，與密集佈局戰略形成了鮮明對照。
當習慣了校園無人店的學生們步入社會，如果發現自己工作的寫字樓裡開了一家辦公室微型店，自然也會順理成章地接受它。這種不靠盲目擴張門店、而是通過深化與顧客的黏性來提升顧客生涯價值的做法，或許才是行業的新方向。
3、「市場」要的，或許只是要「新商品」來滿足「新慾望」？
「多元化」戰略的底層邏輯，其實是一種「新商品」導向思維：
若便利店也能開發出讓顧客感到驚喜的產品，再憑藉強大的通路便利能力，通過高效的物流系統將其鋪開，從而提升商品的品牌力與性價比，那又何懼跨界殺入便利店市場的新面孔啊！劉慈欣的《三體》看太多遍，容易嚇到自己啊！
或許，提高物美價廉的「自有品牌」產品比重，將是便利店行業的新方向。
4、專注「新便利需求」，以免落入「五技」而窮的冏境啊！
或許，深入調查當地的風土人情、文化以及客群，以提供深受這片土地居民喜愛的商品和服務，打造出一種“帶有濃厚地方特色的便利店，是出路之一！
或許，借力餐飲業態的經驗，運營“濱壽司”、“食其家”的日本餐飲集團——泉膳控股也推出了頗具實驗性的便利店。
泉膳控股目前在群馬縣、神奈川縣經營了10家名為“櫻美倉”的便利店。
它是在摸索“如何將餐飲經驗運用到便利店中”的實驗店！
或許這種全新的便利店門店戰略：嚐試通過在以某大型企業為中心的城市中，工作的職場人群中，利用口碑擴大支援，在與競爭對手不同的賽道上提升顧客忠誠度。這也是出路之一！
但不須過度解讀，每種業態都有其獨特生存利基！
同時，每個企業也都有其獨特資源！
更值得注意的是，每個「市場」也都有其獨特「時代需求」！
對企業而言，在市場內捲的時候，盲目推進「規模擴張」路線反而是最省力的一種選擇。但這不是「供不應求」的時代，只有找出「時代」新的「需求」，才是生存之道。正因困難重重，這種天、地、人的成功合一，是一種經營藝術。
假如鈴木敏文在世，他會如何抉擇呢？
二、話說旺旺「仙貝」下凡塵
日前，中國旺旺內部一封公開信，董事長蔡衍明將集團2026年度第一季業績失速，直接定性為「重大經營危機」，直言「我們靠著幾個拳頭產品過了近30年的好日子，一直未能創新求變」、「今天的苦果，是過去幾年來因循怠惰所致」。或許這封公開信紙短情長，卻隱寓「中國市場變了」！
從中國旺旺業績預告顯示，2025年度營收增長3.8%至人民幣244.01億元，同期歸母淨利潤下降11.5%至38.37億元，是典型「增收、不增利」。
而其2026年度第一季（2026年4/1日至6/30日）收入較上年同期下降約6%，淨利潤銳減約38%。
業績承壓之下，蔡衍明坦言沒有產出、沒有功勞的（旺旺人），都會被淘汰！
有人指出，中國旺旺產品含糖量高，可能是旺旺經營困境最直觀的一個原因。但中國旺旺不是今日才含「糖」，所以中國旺旺有一些更棘手的問題。
在蔡衍明在公開信中，將利潤承壓的關鍵問題之一指向「管道」的問題—-
「公司與經銷商的合作方式多年沒有及時調整，導致客戶流失，以及經銷商經營旺旺產品的利潤逐年下降。」
回顧過去30年，中國旺旺依賴在批發、商超、便利商店等傳統管道和現代大規模鋪貨馳名中國，但如今「市場變了」，消費者當下買零食、飲料的「入口選擇」太多元了。
從一些數據可以看出大陸管道結構的變化—-
2025年度佔中國旺旺收益比近七成的傳統批發和現代管道，下滑高個位數；2026年度第一季，中國旺旺傳統批發管道受到終端銷售節奏放慢的負面影響，收益較2025年度同期衰退雙位數。
檢討中國旺旺利潤逐年下降原因，可以看出—-
1、「管道老化」的問題
傳統經銷商不再那麼強大了，但中國旺旺也正在發力零食量販等新興管道。
從財報顯示其零食量販收益較上一年度高速成長，且其2025年度已佔集團總收益約15%。不過，這類管道主打極致性價比，品牌利潤空間有限，這就是「增收、不增利」的來源。
2、「商品力老化」的問題
作為國民品牌的旺旺，長期與節慶場景和童年回憶關聯，因此旺旺這幾年一直在探索品牌年輕化和場景化突破。
例如推出各種健康化高端化新品，和《無畏契約》等IP和品牌跨界聯名，聯動多地民政局合作婚禮活動等。但這些努力同樣反映在了費用端上。
2025年度分銷成本成長16.9%至人民幣35.40億元，行政費用增長11.4%至33.52億元，整體營業費用增速高於營收增長。
因此，蔡衍明在內部信中提到「不合理、無效的費用就不應該花，該節省的費用一定要當作自己家的錢來節省」。因為，每個企業的獨特資源皆有限！
如今，中國旺旺正經歷管道變革與新品失焦的雙重挑戰，如同大陸便利店業態面臨的時代挑戰！
關於中國旺旺，我們能脫口而出的爆款，大多還是十幾年前的老產品。
例如旺仔牛奶、仙貝、雪餅、小饅頭……其實中國旺旺便是淹沒在過去的成功經驗中。
雖然，消費者將中國旺旺產品，尤其是核心單品之一「旺仔牛奶」的含糖量推到了輿論風口，但它也曾經飛上天，只是曾幾何時消費者變了？
其實，中國旺旺的商品力仍旺旺！
尤其，旺旺≠旺仔牛奶，更≠仙貝、雪餅、小饅頭、浪味仙、大禮包……，它的產品仍具綜合戰力，所以這些都不是旺旺“失焦”的主要根源。
若據單純財務資料來看，中國旺旺的產品雖然銷量有所下滑，但絕對沒到“賣不動”的境地。
只是，當市場發生巨變時，中國旺旺未能與時俱進、正確轉向，才造成目前客戶流失及旺旺產品利潤逐年下降。
其實，旺仔牛奶是一代人的記憶。
其除了經典口味，還有蘋果味、果汁味、巧克力味、優酪乳味……
近些年，旺仔牛奶也開始“思考人生”，並推出了推出旺仔高鈣純牛奶、低GI特濃牛奶。當然，這些口味賣得很一般。
而旺旺的另一個傳奇單品——旺旺仙貝，你知道有些什麼口味嗎？原味、芝士味、蜜豆味（仙貝物語）、墨西哥辣味（辣人仙貝）、煙熏炙烤玉米味……
另從新產品角度來看，旺旺每年上新的單品並不算少。
按照旺旺2025財年的說法：“2025財年，集團的新品（過去5年內推出的新品）收益表現良好，其收益占集團總收益比已達到中雙位數，三大類新品收益占三大類各自收益比率皆達雙位數，且2025年當年推出的新品收益占集團總收益比亦已上升至中個位數。”
但很顯然，面對激烈的市場競爭，旺旺的新品並沒有在市場上打透，所以消費者在普通終端能買到的旺旺，還是“老三樣”。
反正，最終結果就是“老品沒能穩住陣腳，新品也沒能填補空缺。”這無疑就是一種“浪費”。
尤其，中國旺旺賺錢能力下降背後，更多還是管道變革帶來的衝擊。
例如，中國旺旺也不斷嚐試管道變革，但沒能拿捏七吋，讓中國旺旺的增長態勢沒能得到延續。
以2024財年和2025財年為例，只有傳統管道（流通&現代）的收益呈現連續下滑態勢。2025財，該傳統管道年同比衰退高個位數，收益占比跌破70%。
另像量販零食管道從2024財年的23.59億元提升至了2025財年的36.6億元，同比增幅超55%……換個說法，就是在傳統經銷商管道，旺旺“失寵”了。
另按照中國旺旺的說法：“占公司總收入超一半的傳統批發管道受到終端銷售節奏放慢的負面影響，經銷商遭遇經營調整，對公司部分主要產品銷售造成壓力。”
但加入量販零食管道，看似省去了經銷商費用，卻需要更高的市場費用、更低的供貨價來支撐，這些卻成了擠佔中國旺旺毛利率的關鍵。
總之，問題出在—-消費者能夠買到的，就是最常見的那「老三樣」產品。走訪終端發現，連SKU最全的KA賣場，也只有兩三種旺旺仙貝口味。而旺旺大部分新品都只在部分管道銷售，並未進入傳統通路管道，消費觸達率有限。
一方面，經銷商擔心新品（新口味）市場動銷不佳，更願意做老產品，而旺旺開拓的新管道大多以跑量為主，自然也更傾向熱銷品；另一方面，旺旺對於新品始終給人一種“試水”的態度，給傳統管道的扶持政策有限，導致經銷商積極性進一步降低。
所以，中國旺旺近年的改革，並沒有體現出成果。
其實，每個企業的獨特資源皆有限，不能亂槍打鳥！
蔡衍明也在公開信中提到：“今天的苦果，是我們過去幾年來因循怠惰、未能及時採取正本清源的做法所致。所以，我們一定要切實反思自己，不是怪市場、怪客戶、抱怨大環境。”
從蔡衍明的公開信來看：
中國旺旺正在痛定思痛，不合理、無效的費用就不應該花，該節省的費用一定要當作自己家的錢來節省；新的業務做法一定要勇敢、積極嘗試。對於旺旺而言，它已經沒有不作為的藉口了！”
中國旺旺的經銷商政策正在改變—-
其中，最大的變化就是業績考核指標變了，不再按同期水準進行考核，而是重新按市場的實際銷售情況去做預估。
新的促銷檔，新品不壓任務，老品只要達到同期的70%也會給予一定的返利。
對此，如果再不進行調整，可能就會損失掉多數優質經銷商，如果沒有優質經銷商那再好的產品也推不下去……。
三、羅森中國集團總裁三宅示修的深情告白—-必須再創新「新便利優勢」
過去的30年，是中國零售市場由草莽生長到成熟的時代，也是羅森這家外資零售企業在中國土壤上紮根、磨合的30年。
根據中國連鎖經營協會發佈的《2026年中國便利店Top100》顯示，截至2025年末，便利店百強門店合計20.8萬家，同比淨增約 1.1萬家，增幅5.6%，增速較上一年放緩。
羅森中國集團總裁三宅示修從2012年就任以來，歷經中國市場諸多變革，如今，羅森在中國的門店數量已突破7000家，深度參與了中國便利店行業從無到有、從模仿到創新的整段歷史。而今，三宅示修即將退休。
三宅示修坦言，“他一直致力於本土化，且整個中國羅森是盈利的。除了廣東外，中國其他地區均已盈利。但預計2026年下半年開始實現盈利。”
三宅示修從2010年來到中國，開始做市場調研，到2012年就任羅森中國集團總裁。回顧這段職業歷程，他直言，“沒有達成萬店目標，非常遺憾，現在只開了7000多家店，只能給自己打70分。”
跟著三宅示修回顧，羅森進入中國市場的這30年歷程—-
三宅示修將過去30年，分為前15年和後15年兩個階段來看。
最初的15年，即1996年進入上海時，目的是想尋找適合中國市場、適合上海的經營模式。當時曾想把日本便利店模式直接複製粘貼過來，但完全不可行，因為中國消費者的消費習慣不同。
例如中國消費者喜歡邊走邊吃，所以我們須調整產品的形式提供給消費者，類似這樣的調整很多。當時在上海市內，我們大概有300家門店。
接下來的15年，我們以重慶為起點，開始在全國擴張。如今，業務已覆蓋全國17個省、直轄市，門店數量突破7000家，其中加盟店占比85%。
三宅示修感受到：過去30年，
對政策層面而言，對外資的限制，30年來大部分已取消，例如，便利店銷售的商品種類多，涉及各類營業許可，早期部分商品受限無法銷售，現在這類限制逐漸減少，取得營業許可也越來越便利。現在我們能和本土企業在更公平的環境中競爭。雖然競爭因此更加激烈，但對市場是好事。
同時，對中國消費者而言，也越來越自信。
對外資企業而言，最初是將中國視為巨大的市場機會，現在則更多是將中國作為挖掘新想法、新技術的研發場地。
尤其，隨著中國消費者不斷變化，我們需要在中國建立“中國方式的便利店”。中國「外賣行業」非常發達，在全球範圍內也是獨特的，類似的情況在東南亞、印度等國家和地區也正在出現。
如果能在中國外賣這種強競爭環境下，發展出“中國式便利店”，未來在全球都會有很強的競爭力。
■重振便利店優勢—-讓消費者更多感知到便利店的「更便利」
經過這30年的發展，三宅示修認為：現在中國便利店行業的競爭對手更多是其他業態跨界而來，比如外賣、零食折扣店，而不只是便利店行業內部的競爭。
原先便利店有三個優勢：
一是價格，雖然比超市稍貴，但個人購買不會產生浪費，從這個角度看價格相對合理，但目前這一優勢輸給了零食折扣店；
二是便利性，但電商和外賣現在更加便利；
三是商品力，目前我們自有品牌（PB商品）的占比根據地區有所不同，一般在30%到45%之間，包括盒飯、飯團、麵包、甜品、三明治等商品。
但中國消費者喜歡“鍋氣”，外賣平臺上的餐飲店可以直接配送到手，這對我們的商品也構成挑戰。
但當優勢已不像原來那樣明顯時，這是整個便利店行業需要思考的問題——
如何成為對消費者「更便利」的存在呢？
必須再創新「新便利優勢」—-讓消費者更多感知到便利店的「更便利」。
歸根結底，我們要提升「商品力」，應對消費者的「多樣化」需求。
此外，現在零售行業的趨勢—-讓消費者在實體門店增強「體驗」，讓消費者到店能有較好的體驗，感到「快樂」，目前正朝“快樂的便利”這一目標發力。
■至於，羅森會如何應對價格戰？
三宅示修表示：外賣平臺上的餐飲店平均單價大概在20到30元，而我們便利店的盒飯均價在15元左右，絕對值上仍有優勢。
但餐飲店在外賣平臺上會把30元的餐品打折到20元，折扣幅度很大。如果我們把盒飯從17元降到15元，消費者只覺得便宜了2元，影響較小。
2025年外賣大戰時，我們做了較多促銷活動應對，結果銷售額上升了，但總部和加盟商的利潤都下降了。所以從2025年9月開始，總部刻意減少了大型促銷的數量。
反之，我們希望向消費者傳達「商品的價值」，同時，我們也在各地嘗試「前置倉」模式，通過增加SKU（商品品類）在價格以外提升銷售。
我們堅信“以合理價格、提供高性價比商品”是對消費者最大的便利，但不會參與價格戰。
■至於，羅森會如何應對線上管道占比均衡？
目前，羅森線上管道的占比在15%左右，很難把握這個均衡點：因外賣平臺手續費很高，過度提升會對利潤有影響。
外賣平臺把商品直接送到消費者手中是最方便的，這符合便利店提供便利性的定位，所以如果消費者有這方面的需求，我們覺得可以將這個比例往上提升。
但三宅示修表示：平衡點並非固定比例。在外賣業務上，如果門店只關注外賣，導致店內商品混亂、清潔不到位、服務缺失，消費者是不會感到「快樂」的。
當然，我們也可以通過自助收銀等「自動化技術」提升門店效率，從而騰出精力處理外賣業務。
又如，商品陳列方面，如果店員忙於其他事務，就無法關注陳列優化；我們可以通過AI攝像頭識別缺貨商品並提醒門店，這也是一種便利。
如果AI等技術能改善這些問題，我們都可以嘗試。
■至於，羅森未來的展店計畫？
羅森2028年要達成萬店目標，還有近3000家店的增量，目前店鋪數擴張最快的是廣東省，過去一兩年已擴大到600家門店。這是因為我們針對廣東省夫妻店設計了“羅森小站”模式，實現了快速擴張。
接下來，我們計畫在河北、山東、川渝等地區嘗試推廣廣東的這種“羅森小站”業態，預計這些地區也會實現較大規模的擴店。
■至於，常規門店和羅森小站的投入盈利週期差異在那裡？
三宅示修：從常規模型和羅森小站的對比來看，銷售額有差異，但從加盟商和總部的利潤角度來看，沒有特別大的差異。
常規模型需要導入新設備，前期投入成本大，折舊會壓縮前期利潤；折舊結束後，常規門店的利潤率會更高。
而羅森小站是羽量級投資模式，前期利潤相對穩定。
在中國市場，加盟商通常認為「兩年內」回收投資是比較好的業態。
羅森小站的規劃是「一年內」回收投資，因其屬於羽量級投資，回收比常規門店更容易。
但羽量級投資同時也面臨「差異化」問題，比如小站的冷藏食品空間較小，很多商品可能無法完全擺放，這需要我們在中間找到平衡點。
四、為何大陸7-11、唐久等便利店同時盯上了「新鮮零食」？
7/22日，江蘇7-ELEVEn上線“7鮮零食”，首批商品包括蛋黃酥餅、黑芝麻薄脆、巴旦木薄脆、哢哢蝦片、十蔬米餅等，零售價主要落在4.9元至17.9元，並提出“鮮選材、鮮製作、鮮上市”的概念。
8月初，唐久便利店也把果脯、麻花薯條以及一些強調新鮮度的零食單獨擺了出來，包裝上也出現了唐久自己的品牌標識。
一個是國際便利店品牌，一個是深耕區域市場多年的本土便利店。兩家為何同時盯上了「新鮮零食」？這是巧遇？還是同時感應時代脈動？
便利店的貨架是有限的陳列空間，所以每一層陳列架都要產生效益。新品如果只是試試看，最簡單的方式就是放進原來的零食區。現在把它單獨陳列，說明是希望消費者看到，並刺激消費。問題是，為什麼是「新鮮零食」？
所謂的「新鮮零食」，其實是沒有一個非常清楚的行業邊界，所以它容易耦合進便利店業態。但更準確地說，「新鮮零食」是零售企業試圖通過更短的商品週期、更快的上新，以及對原料、製作和上市速度的強調，讓傳統休閒食品產生「更強的新鮮感知」。或許是大陸便利店在「消費降級」中的突圍嘗試？
當然，便利店不是現在才知道零食需求的重要。
但「市場內捲」正激發零食需求的質變，過去屬於便利店的一部分高頻消費商品，正在被越來越多的零食折扣店等管道分流搶走。
尤其，傳統品牌零食很容易陷入比價。一包全國統一規格的薯片，便利店、超市、量販零食店有、電商和即時零售也都有販賣。消費者甚至不需要專門去比價，長期下來，對哪個管道便宜都已經大致有了認知。
但加入“新鮮感”，就各自有發揮行銷空間。
只是：零售商認為的“新鮮感”，消費者真的感受得到嗎？
據艾媒諮詢2025年的休閒食品消費調查顯示，消費者購買零食的主要原因中，休閒消遣占42.53%，本來就喜歡吃占40.52%，通過吃零食解壓占39.72%。而在獨自享用零食的場景中，70.71%的消費者更關注口味和品質。
這些資料至少說明，消費者買零食時首先在意的還是好不好吃？品質怎麼樣？以及當下想不想吃？至於“鮮度”本身並沒有排在這些需求前面。
只是這幾年量販零食快速擴張，截至2026年7/20日，「鳴鳴很忙」旗下簽約門店總數突破 3萬家，成為國內首家邁入3萬店規模的休閒食品連鎖企業。
而「量販零食店」面積比較大、SKU多，強調「低價和豐富度」；反之，便利店面積小，強調「距離、即時和高頻」。
但當數以萬計的量販零食店進入社區、商業街和學校周邊以後，兩種業態原本看似清楚的消費邊界就開始模糊。所以，為了把人找回店裡，「新鮮零食」就可能是便利店反擊「量販零食店」最簡單的策略。
目前，「新鮮零食」可能只是零售商重新包裝出來的一個行銷概念；如果消費者能夠明顯感受到口感、品質或者產品更新速度上的差異，並願意再次購買，它就有機會慢慢形成一個真正的品類。
但當「舊便利優勢」被慢慢稀釋以後，商品“新鮮感”本身正承擔更多「新便利優勢」的創新著力點。或許，這是「以彼之道、還施彼身」的最自然反擊。
當然，便利店未真正面對的問題是，當「生活方式」的不停演變，當便利店「便利優勢」風華不再？還有什麼東西能夠讓消費者記住這便利店業態的「新便利優勢」？
例如飯團、便當、三明治這樣的「鮮食」比較容易形成一家便利店自己的特色，也很難直接拿去和其他管道比價，因「鮮食」對中央工廠、冷鏈配送、訂貨和報損管理的要求門檻相對較高，護城河相對較高。但“新鮮感” 是消費者唯一想得到嗎？
五、面對「超高齡化」社會趨勢，台灣全家打造「共生社區友善概念店」
隨著台灣65歲以上人口突破20%、並來到476萬人新高，家戶人口數卻只剩2.37人創新低，台灣已邁入超高齡社會。
台灣連鎖超商全家(5903-TW)宣布接軌長照3.0，攜手「鄰里123共生協會」啟動全家一塊「伴老共生」社區計畫，並打造20間「共生社區友善概念店」。
全家表示，傳統依賴「家庭成員」的照顧功能快速式微，面對「超高齡化」社會需要增加的不只是照顧資源，而是以人為本的「社區照顧」能力。
因此，全家呼應政府長照3.0推動「在地安老」的政策方向，攜手鄰里123共生協會啟動全家一塊伴老共生社區計畫，藉此串聯9個長期投入高齡照顧和地方營造的民間組織共建社區照顧網。
全家董事長葉榮廷表示，面對「超高齡化」趨勢，全家近年已持續整合「商品、服務、店舖和社區」資源，共同打造長輩健康、在地安老的支持系統，2026年更進一步響應「鄰里123共生協會」的社區理念，讓便利商店的日常服務，轉化為支持高齡生活的友善力量。
全家與「鄰里123共生協會」率先於台北市文山區忠順里打造全台首條共生照顧實驗街區，並展開零錢捐勸募，賦能全台灣共10家在地 NGO /NPO組織、培力120位社區型人本照顧提供者。
同時，全家將鄰近文山共生之家的順輝店改造為首家「共生社區友善概念店」，並擴展至全台20間店舖，包括設置超商櫃檯首見的拐杖安心夾讓長輩結帳不再手忙腳亂，提供可借用的老花眼鏡放大鏡和血壓計、提供吃素與無咖啡因的飲食資訊、以及讓長輩一次學會的機台APP操作教學墊板等。
六、跋尾—-既然競爭跨界而來，真正的解答，總在框架之外！
當便利店的「舊便利優勢」風華不再，當競爭跨界而來，或許真正的解答，總在框架之外！
我們應該逆思考一件事，假如，零售業態只有即時零售、零食折扣店、社區商超等業態，某日，便利店業態跨界而來，它是否一樣侵蝕即時零售、零食折扣店、社區商超等業態的市佔率，甚至，最後坐上零售業態的王座！
因為，「便利」永遠是消費者的原始需求之一！
只是，王者能「耦合」一切資源，創新消費者的時代需求！
- 當便利店「舊便利優勢」不再，必須再創新「新便利優勢」—-
危機屬於舊模式未與時俱進，不等於整個業態完全過時。
不須拋棄零售初心，每種業態，自有其生存利基（便利、新鮮、性價比、生活方式……）。
零售業各業態需求的天時、地利、人和，可以耦和、但不必強求？
- 思考「生活方式」的演變，以及伴隨而來的新「生活方式」需求—-
但隨著「生活方式」的演變，零售業態會加速變革，例如即時零售、零食折扣店、社區商超等業態的快速發展，即在承接新「生活方式」的需求。
當新業態的「新便利優勢」衝擊了便利店的「舊便利優勢」，便利店固有的「便利溢價」優勢不斷被稀釋。亦即將出現多數門店深陷開店易、盈利難的經營矛盾困局？脫困之道在回歸零售初心—-消費需求！
- 尋找「新便利優勢」再創利基，才是便利店業態的突圍之道—-
1、僅加碼新業種找不回「新便利優勢」，徒增便利店業態經營的「複雜化」。
「複雜化」將使便利店業態「聯合採購」的規模經濟效益弱化，反而喪失對零食折扣店的「性價比」優勢。
「複雜化」也使便利店業態「物流」的規模經濟效益弱化，反而喪失對即時零售的「物流效率」優勢。
2、尋找新「生活方式」的消費者需求，精實「商品力」，才可強化「性價比」、「物流效率」優勢，重新找回便利店業態的「新便利優勢」。
過去，便利店靠密集點位和24小時營業的特性，賺取了“近距離便利”的溢價。而這套「舊便利優勢」邏輯，正被線上便利、即時零售、量販零食打破。
便利店未來應如何走出其「新便利優勢」？
追根溯源，不如反向思考零售本質，從當代人的消費習慣，從當代人的消費新需求，思孝如何與已具「規模經濟」的資源耦合，以創造「新便利優勢」？
例如，零食折扣店的遍地開花，確實影響了便利店的定價體系和利潤底盤。因為飲料、零食、日化小件是便利店的核心走量品類，也是主要利潤來源。
但只要便利店業態慎選產品組合，更加貼近年輕群體、甚至高齡化族群需求，依靠原供應鏈「規模經濟」的資源耦和，仍具優勢。
又如，即時零售雖然解決了即時便利需求問題，卻難擺脫「物流效率」的成本轉嫁問題。尤其，經過騎手配送之後口感大打折扣，這類需求很難完美承接「舊便利優勢」。
更關鍵的一點，開在城市各個位置的便利店，早就不只是單純賣東西了，它可以是都市人放鬆情緒的空間，那種逛往的鬆弛感，這種心理層面的價值是電商、即時零售缺乏的。也提供多樣的便民服務。
未來，便利店業態可能從之前的「增量」比拼，變成了現在的「存量」競爭！
但是，高齡化時代來臨將創造新需求，此時便利店業態如何佈局「社區」的微型服務節點，以承接「新便利優勢」？
再如「鮮食需求」！因鮮食業務背後，要產品研發、中央廚房、冷鏈配送、門店排班補貨、損耗管控，一整套完整體系托著才能做起來。且鮮食的毛利率雖然能到40%以上，可要是鮮食業務沒有區域門店密度和配套供應鏈撐著，高毛利很容易就被高損耗吃掉。這不是零食折扣店、即時零售的優勢。
而「鮮食需求」也不是唯一解藥，想想高齡者尚需要什麼？
是寵物商機嗎？是保健商機嗎？…….
最後值得一提的，川普貿易戰已刺激大陸內需市場質變了。
大陸市場曾是無數美國品牌在全球地圖上最具吸引力、成長速度最迅猛的獲利引擎。然而，如今包括NIKE、星巴克與通用汽車等昔日巨頭，卻接連遭遇業務萎縮、市占下滑，甚至由盈轉虧的嚴峻考驗，被迫大規模調整在華經營策略。
但是，同為美企的Lululemon、Ralph Lauren與肯德基，依然在相同市場中繳出亮眼的成長成績單。
可見這場巨變並非國際品牌的全面退場，而是大陸內需市場質變了，只有能適應變革的品牌能倖存！
面對劇烈的品牌分化，不必將問題歸咎於地緣政治緊張與經濟大環境放緩。
唯有深入大陸商業本質才會發現，市場的轉向並非單純的消費緊縮，而是當地需求出現了結構性改變。至於到底是什麼樣的商業邏輯與通路變化，只有入局、且適應變革者才能逆勢成長！
不管在那個時代，不管在那個國度，不管在那個行業，不管你選哪一條路走，都不存在輕鬆省力的捷徑，所有轉型都得直面成本問題和自身資源有限的問題。但請不忘「零售初心」，才能不斷與時俱進！
