賦能授權不卸責
楊惟雯
一、最高領導人以身教樹立典範
(一)權力的四大來源
1.天生領袖魅力
2.職位上的授權
3.專業能力受肯定
4.特殊貢獻
(二)權力的打造
管人雖有千萬條計，但權力是最重要的，它是管人必不可少的前提。手中無權，縱使你再足智多謀也照樣玩不動！
對領導者來說，權力取得是個殘酷的考驗。但可用兩個字來概括，那就是“實力”。
首先，最基本也是最重要的就是要培育出一批由“自己人”組成的“子弟兵”。因為“子弟兵”的好處就是有感情基礎，不會輕易見利忘義，所以也就特別有戰鬥力。有了自己的“子弟兵”，管人大業也就成功了一大半。
其次，領導者必須能團結具有非凡影響力的部屬。所謂，巨川不擇細流，有容乃大，是否擁有一批真心擁護、支持自己的部屬，也是能否成就大事的關鍵。
如果這些部屬能力非凡，又在各自的領域內有相當大的影響力，那麼，如果能團結好這些人也就等於有了眾多領域的影響力。在此基礎上，發展自己的力量、成就大事也就水到渠成了。
(三)組織不是權力的舞臺，而是責任的重心
──彼得．杜拉克
二、取才之道
(一)高清愿的「用人唯德」信念
關於用人原則，高清愿最強調的是「德重於才」、「用人唯德」。
他相信，「每個人都是好人，品德最重要，只要給他空間，能力公司可以培養。」
例如，高清愿在創辦統一企業之初，大半是晉用老師。在當年民風純樸年代，老師等於是高學歷、高操守的品質保證書，這些老師後來也都成為統一重要幹部。基於這個原則，統一從學校畢業生中招聘新員工時，最看重的也是操行成績，若不合標準，不考慮錄用。
(二)海爾的「賽馬非相馬」機制
海爾總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。
這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。
張瑞敏指出：在封建社會，可以依靠道德的力量約束人，如忠義、士為知己者死……，因此，古人曰：用人不疑，疑人不用。
但在市場經濟下，須依靠法制力量約束，而所謂的道德約束、自身修養，在利益面前卻往往低頭三尺。因此必須強化監督。所謂用人不疑，反而是導致幹部放縱自己的理論溫床。
因此，海爾在人力資源方面的做法，是明確提出：人人是人才，賽馬不相馬。
即海爾給每一位員工創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境，避免伯樂相馬過程中的主觀性和片面性，從而使企業整體充滿活力。
在以上人力思路的指導下，海爾建立系列的賽馬規則，包括﹕
1.在位監控
海爾集團建立較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢(自我約束和監督)、互檢(所在團隊或班組內互相約束和監督)、專檢(業績考核部門的監督)。
幹部的考核指標分為5項﹕
a自清管理
b創新意識及發現、解決問題的能力
c市場的美譽度
d個人的財務控制能力
e所負責企業的經營狀況。
這五項指標賦予不同的權重，最後得出評價分數，分為三個等級。
每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部也歸入批評之列，這使在職幹部隨時都有壓力。
2.屆滿輪調
海爾提出屆滿要輪調的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿後，由集團根據總體目標並結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。
屆滿輪流培養了一批多能工，但同時仕途漫漫，也讓許多年輕人認為是青雲直上的一種客觀障礙。
3.三工轉換
海爾集團實行三工並存、動態轉換制度。
三工，即在全員合同制基礎上，把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。
今天工作不努力，明天努力找工作。三工動態轉換也與物質待遇掛鈎，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味員工只要不努力，就可能被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。
另外，海爾內部採用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。
三、以制度取代人治，才能長治久安
誠如杜思妥耶夫斯基筆下《罪與罰》中的拉斯柯爾尼科夫，當他把「是非」訴諸個人的「自由心證」時，往往就迷失了是非。
我想，由於我們無法期待每一個人都能去除他心中的私欲與雜念，因此面對現實生活的需要，唯有仰賴「法治」的規範，如此，至少讓每一個人可以在善的方向嚐試錯誤，才能維護組織和諧的運行。
而對一個企業來說，即指對領導人心性的鍛鍊，跟企業治理制度的建立是同等重要，也是相偎相依的………。
四、賦能、授權、不卸責
由於許多領導人往往為了提高效率，不敢放心自己的下屬去做一些重要乃至核心的事，喜歡親歷親為。有時候更因為時間緊迫感，領導人的工作壓力很大，怕耽誤時間，而不敢把工作交給下屬去做。
但是，所有事務都要領導人親歷親為的後果可能反而降低了工作效率，因為人的精力都是有限的，我們不可能一個人做所有的事。所以，作為一個企業領導人必須學會把權力授予適當的人。
所以，最成功的領導者是那些把下屬培養為領導者的人。
授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，並要保證有一個良好的報告反饋系統。
例如，美國前總統雷根是一個出名的放任主義者，他只關注最重要的事情，將其他事情交給手下得力的人去負責，自己因此可以經常去打球、度假，但並不妨礙他成為美國歷史上最偉大的總統之一，而這樣不僅能事半功倍，也可以鍛煉下屬的能力。
總之，賦能、授權、不卸責須留意以下6項原則﹕
1.賦能的方法﹕說給他聽、做給他看、做給你看、持續優化
2.了解部屬的承擔能力﹕留意壓死駱駝的最後一根羽毛、舉重法則
3.授權的意願：容許部屬有犯錯的機會、放得下
4.授權的範圍：不失控、不要讓莊家賠光的安全範圍
5.建立回報系統
6.授權的方式：授權不授責、留意是否有權無責或有責無權？
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留言列表（1条）
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