谷歌的用人標準
楊惟雯
【楔子】
2013年6月，谷歌（Google）人力營運資深副總裁拉茲羅．柏克（Laszlo Bock）在接受《紐約時報》採訪時透露，在谷歌招聘過程中，象徵學業表現的成績平均點數（GPA），毫無參考價值。
身為全球創新引擎之一的谷歌，突然扭轉一般大眾對人才的觀念，引來不少關注，這也讓《世界又平又熱又擠》的作者佛里曼（Thomas Friedman）決定親自拜訪柏克，要近距離釐清，這家科技龍頭到底如何看待「人才」？
【學位不再是取得工作的入場券】
佛里曼把自己和柏克的對談，整理進《紐約時報》最新專欄，以「創新」為企業血液的谷歌，事實上特別關注以下軟性能力：
◎ 學習力比IQ重要。
谷歌衡量求職者的第一件事，就是看對方是否具備學習力。學習能力強，面對新事物自然能快速上手。
要評量候選人的學習潛能，谷歌目前採用行為面談法，好挖掘對方過去的工作經歷。例如發問，「請舉例你曾經如何解決跨部門合作難題？」，從中看候選人如何定義「難題」，以及「解決辦法」。
◎ 不只能挺身而進，更能退後一步。
傳統去評估一個人是否具有領導力，會看求職者有沒有當過社團幹部、花多久時間晉升到領導人位置？
但谷歌不在乎這些頭銜，他們更關心的是，面對困難，身為團隊一員的你，能不能適時挺身而出？甚至，同樣重要的是，你能不能在團隊裡停止發號司令，讓其他成員帶頭？「要成為一名有效的領導，你必須願意放棄權力。」柏克說。
◎ 擁有責任感，也能保持身段柔軟。
前面說的兩種類型領導力，背後也分別代表兩種軟性能力：向前一步，是對工作擁有責任感；能向後退，是懂得放下身段，包容其他意見。
柏克觀察，在谷歌內部最成功的人，是那些會為工作與同事爭得面紅耳赤、會狂熱地支持自己論點的人，但一旦你提出新事證，他們會願意鬆動：「恩，好吧，這改變了我的看法，你是對的。」
◎ 專業能力擺最後。
柏克認為，如果把一個缺乏專業背景，但學習力強、好奇心旺盛、同時具有新興領導力的人選，抓去做人資、財會等專職，在他的經驗中，這些人選往往會打敗所謂的「專家」。
和專家相比，這些門外漢偶爾會搞砸，但他們若能提出一個前所未見的解方，就有可能帶來極大的價值。
聽完柏克的招募原則，佛里曼認為，谷歌拋開所謂正統的衡量指標和條件，才能挖掘出各路英雄好漢，「那些沒完成大學學業，就出來闖天下的人，才是真正與眾不同的優秀人才。我們必須盡一切可能，找到這些人，」博克說道。
【Google的行為面試法】
談到谷歌面試，最常被人津津樂道的便是必須通過一連串腦筋急轉彎考題，例如：
「馬路上的人孔蓋為何是圓的？」
「有個國家的人民只想生兒子，在生出兒子之前會繼續生，請問這個國家的男女兒童比例是多少？」
「要用多少顆高爾夫球，才能把一間學校塞滿？」
不過，這些腦筋急轉彎問題，是否真的因此幫谷歌找到更頂尖的人才？
谷歌人力營運資深副總裁拉茲羅．柏克（Laszlo Bock）接受《紐約時報》採訪時卻語出驚人的表示，運用這些腦筋急轉彎問題徵才，根本就是在浪費時間，「這些問題無法預測任何事情，唯一的功能就是讓面試官看起來很聰明。」
此外，柏克也提到，學業成績平均點數（GPA）以及考試分數，也是毫無參考價值，因為這些成績和工作能力一點關係也沒有，「學術機構是人為的環境，學業成績表現好的人都受過良好的訓練，但他們也只能在那樣的環境下才能成功」。
但職場環境卻大不相同，因此過去谷歌曾要求員工要繳交學業成績單，但早已廢除這項規定。不過有趣的是，在谷歌，未取得大學學歷的人數比例是愈來愈高。
柏克表示，有結構的行為面試法，比起腦筋急轉彎問題，其實更能有效篩選出適合的人選。
但是行為面試，並非是提出假設性問題要應徵者回答，而是要去挖掘過去的工作經歷，例如，「請舉例你曾經如何解決分析性難題？」
透過行為面試法，通常會得到兩種訊息，以上述的面試為例，
一是你可以知道應徵者如何應對，
二是你可以知道應徵者對於「難題」的定義是什麼，
後者卻常常是面試官忽略的地方，但卻是評斷應徵者的認知與思考力的重要方法。
【Google為什麼贏？】
以下告訴你Google傳說中的夢幻辦公室，背後殘酷的真相……
Google員工：天堂般的辦公室，其實是天鵝絨監獄……
全世界最棒的辦公室在哪裡？你一定已有耳聞Google 和 Facebook 這兩個科技業元老與晚輩新奇有趣豪華舒適的辦公室設施，而現在矽谷的後起之秀也不落人後，除了比賺錢能力，更要比辦公室創意。
而Google跟所有偉大的公司一樣，Google想反映出創辦人的個性與理想、創辦人想要維護公司的文化，就是雇用跟自己一樣的人。
賴瑞與賽吉從最早期就會親自跟應徵者面談，現在還是堅持親自面試重要人選。賴瑞堅持招募有理想的員工，他曾這麼說：「我們強烈相信，為世界做好事的公司，雖然在短期內會犧牲一些獲利，但長期而言，不管從股東的角度或其他方面來看，一定會獲得更好的回饋。這也是我們公司文化很重要的一個面向，並且在公司內有廣泛的共識。」
賴瑞與賽吉大致有保持他們在史丹佛學來的那套摳門節儉的習慣。
他們仍然採購市場上最便宜的設備，再加以改裝符合需要。
Google也幾乎不做廣告；新產品只登在網路新聞及部落格上。
當Google還在草創時期，工作空間裝飾著五顏六色的裝飾彩帶，任何能刺激想像力的東西：喜歡的電影、異國風情的道具與圖片、童話故事等，員工都可以帶進辦公室，但Google堅持使用小隔間，而非獨立辦公室，辦公桌還是用門板做的。
不過，給員工的額外福利卻很大手筆。
Google的文化被形容有如「既像大學校園、又像幼稚園遊樂場」。
說得更貼切一點，它是個年輕人的遊樂場。
有一般的熔岩燈，附設撞球台的遊戲室，以及各家網路公司在全盛時期必備的桌上足球與電腦遊戲。
但Google比起大多數的公司還有過之而無不及：按摩椅，「小睡床」供員工打盹，以及知名的美食與飲料。
大廳通常會擺設玻璃面板冰箱，塞滿供訪客享用的「純果汁」（Naked Juice）。
Google也雇用一位公司專屬的女按摩師，一位早期的員工回想道：「這位全職女按摩師芭貝（Babette），真是美麗動人，她還提供『被單下赤裸』的按摩服務。」
甚至早在創業初期，員工就可享用免費美食：餐架上有小羊排、沙朗牛排、紐奧良料理美食、鮮貝、漢堡、熱狗、魚肉三明治，以及沙拉吧。健康取向的小點心則有：有機的odwalla果汁、五穀麥片早餐吧、金黃薯片，還有低咖啡因咖啡。
但最吸引這些年輕優秀人才來工作的，並不是免費食物。
賴瑞與賽吉散播的理念有如傳染病，感染給這些電腦專家與工程師，每一個員工都渴望做出很棒、獨一無二的東西。賽吉認為這點特別重要，尤其是股價處於低檔時，「這時你會想確認，員工待在公司是因為他們喜愛這裡的工作、喜愛創造新事物，而不是只想賺錢」他說。「雖然創作出很有價值的東西，值得獎賞，但要等到那些創作真正獲利時。」
Google的員工們一致認同，功成名就的榮譽甚至比薪資福利及股票上市更重要。這並不是說大家不在乎發財，任何人在加入前途無量的新創公司之前，金錢當然會是個大誘因，但不是全部；一位前員工如是說：
很多公司，他們比較用心在想如何賺大錢；而在Google，則幾乎是不屑談到金錢。在Google，員工真的認為自己在成就大事。
網路當時正火紅，短期致富的人比比皆是，奢華享受被視為理所當然。不過說實在的，Google從未將賺錢當成目的。員工總是專注於科技研發，不會有人拿著昂貴遊艇的照片到處炫耀，但倒真有人會在突破重要關卡時，興奮地衝進來打斷會議。
這位員工形容工作環境有如「天鵝絨監獄」（velvet prison），其中的福利與祥和氣氛，彌補了瘋狂超時工作的壓力。「一天十二小時，一星期六天是常態，」他說，「這其實由自己決定，但壓力會讓你這麼做。由於公司全天候供應食物，所以根本不需要為吃飯而離開辦公室。在Google的生活形態就是一星期七天、每天二十四小時。每一個人全都是非常善良。」
【不尋常的管理方式】
賴瑞與賽吉從不排斥嘗試不尋常的構想。他們建立一套沒有實質官僚階級的系統，人員不必經過層層晉升就可以到達管理高層。每一位員工都經常輪調工作，包含專案經理也是每幾個月就會換職務，以學會所有必要的關卡，現任每項職務的時間約持續十八個月，而專案經理以下的層級也經常性地調換工作。不論日夜任何時間都會看到工程師在工作，但多在晚上。
然而，Google的面談過程之刁難，早已惡名昭彰。應徵者要面談的對象不只是未來的主管，還要跟全公司其他許多不同的專業人員與管理階層面談。
就工程領域來說，Google有數百個晉用委員會，每星期固定聚會一小時，討論可能任用的人選。設計這套制度旨在排除負責面談的經理可能會有的任何偏見。
從眾多應徵者中篩選出最佳人選後，賴瑞會在最後階段介入。「賴瑞仍然會查看每一個被錄取的工程師資料，」尤斯特思說，他從委員會審查過的候選人書面介紹開始看起，而且「他會仔細探究那些他認為應該看的。從我們審查每個人選的這流程可以看出，沒有一個錄取員工是上面交派的。」
為了達成這個目的，Google將每個人做的每件事都儲存在資料庫裡，還定期發電子郵件給員工，更新每件事的最新進度。
員工，主要是工程師，不僅可以知道有什麼工作正在進行，也可以批評其他人的工作內容（有時候不是很客氣），提出修正意見。
整間公司就像一個有龐大電子網路與太多電腦的小鎮，每個人都知道其他人在做什麼。
有太陽就有陰影，在Google，並非所有事情都是幸福、光明的。
就跟任何其他公司一樣，經理階層通常有好有壞。
曾有一篇在網路發表的文章就提到Google削減福利，幾個聲稱是Google員工或前員工的匿名者，回應了一些抱怨的留言，大多頗尖酸刻薄。
其中一位說，知名的百分之二十自由時間是個笑話，因為例行工作已經耗掉太多的時間，根本不可能追求其他理想。
另一位則提到，那些高階經理人絕不承擔工作責任，除非能上新聞版面出名。
還有這些年來的雇用方式與公司文化也造成了一些其他問題。其中之一就是Google形成了一種兩個等級的文化。「賴瑞與賽吉有點鄙視非科技類的員工，」一位前員工說。「他們都是好人，但並非總是知道怎麼對每一個員工好。」
有些非科技類員工即抱怨覺得自己像次等的Google人，他們通常在公司園區最外圍的大樓上班，遠離環繞創辦人與高層人員的核心，而且只有科學家、工程師，以及高級管理人員階層，才能獲得大部分的股票選擇權。
簡而言之，隨著Google的成長，賴瑞與賽吉也只好跟著成長，必須仔細檢視公司的額外福利，結果發現就一間有兩萬名員工的公司而言，實在有點太奢侈了。
成功不全然是一直向上飄飄然。《紐約時報》的記者下了如此結語：Google正變成「不過是另一家普通公司。」
尤斯特思則為縮減福利的決策辯護，「過了一段時間後，小量的福利乘上大量的員工，突然變成龐大的數字。以一人一瓶水來算，乘上兩萬人，瞬間成本就讓人嚇一跳。光水一年就花了一百萬美元。」
對任何變成像Google規模這麼大的公司來說，稜角磨鈍了，是無可避免的，理想也要向現實低頭，當公司主管面臨一些困難的抉擇時同樣必須讓步。這家公司正逐漸變得更強悍，同時也比較懂得變通了，賴瑞與賽吉他們自己也是如此。
【跋】
而對一般人而言，我們又能從谷歌經驗學到什麼？
佛里曼提醒，因為谷歌夠有本事、能吸引優秀人才，自然可以跳脫傳統方式，但對大多數的年輕人而言，上大學、取得好成績，仍是取得大部分工作的途徑。
另外，佛里曼也坦言，柏克的分享，事實上正透露出一個重要訊息：你的學位，已不再代表你有能力去勝任某份工作。這個世界只在乎你能做到什麼，而不在乎你是如何學到的。
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