OEC管理模式與3E卡

OEC管理模式與3E卡

楊惟雯

 

一、差不多先生傳

 

你知道中國最有名的人是誰?

提起此人,人人皆曉,處處聞名。他姓差,名不多,是各省各縣各村人氏。你一定見過他,一定聽過別人談起他。差不多先生的名字天天掛在大家的口頭,因為他是中國全國人的代表。

 

差不多先生常常說:“凡事只要差不多,就好了。何必太精明呢?”

 

他小的時候,他媽叫他去買紅糖,他買了白糖回來。他媽罵他,他搖搖頭說:“紅糖白糖不是差不多嗎?”

 

他在學堂的時候,先生問他:“直隸省的西邊是哪一省?”

他說是陝西。先生說,“錯了。是山西,不是陝西。”

他說:“陝西同山西,不是差不多嗎?”

 

後來他在一個錢鋪裏做夥計;他也會寫,也會算,只是總不會精細。十字常常寫成千字,千字常常寫成十字。掌櫃的生氣了,常常罵他。他只是笑嘻嘻地賠小心道:“千字比十  字只多一小撇,不是差不多嗎?”

 

有一天,他為了一件要緊的事,要搭火車到上海去。他從從容容地走到火車站,遲了兩分鐘,火車已開走了。他白瞪著眼,望著遠遠的火車上的煤煙,搖搖頭道:“只好明天再走了,今天走同明天走,不是差不多嗎?”

 

有一天,他忽然得了急病,趕快叫家人去請東街的汪醫生。那家人急急忙忙地跑去,一時尋不著東街的汪大夫,卻把西街牛醫王大夫請來了。差不多先生病在床上,知道尋錯了人;但心裏想道:“好在王大夫同汪大夫也差不多,讓他試試看罷。”

 

於是這位牛醫王大夫走近床前,用醫牛的法子給差不多先生治玻不上一點鐘,差不多先生就一命嗚呼了。

 

差不多先生差不多要死的時候,一口氣斷斷續續地說道:“活人同死人也差……差……差不多,……凡事只要……差……差……不多……就……好了,……何……何……必……太……太認真呢?“

他說完了這句格言,方才絕氣了。

 

他死後,大家都很稱讚差不多先生樣樣事情看得破,想得通,真是一位有德行的人。於是大家給他取個死後的法號,叫他做圓通大師。

 

他的名譽越傳越遠,越久越大。無數無數的人都學他的榜樣。於是人人都成了一個差不多先生。

——摘自<胡適文集>

 

二、張瑞敏參透中國人的秉性

 

“如果訓練一個日本人,讓他每天擦六遍桌子,他一定會這樣做;而一個中國人開始會擦六遍,慢慢覺得五遍、四遍也可以,最後索性不擦了!”

 

張瑞敏熟悉中國人的秉性,知道中國人做事最大毛病是不認真,做事不到位,每天做事缺一點,天長日久就成為落後的頑症。

他想,需要一個管理機制專攻這一毛病,這一機制同時還要承擔下述功能:領導在與不在企業照樣良性運轉。因此,他發明瞭一套管理方法叫做“OEC管理模式”。

 

其中“O”代表“Overall”,意為“全面的”;

“E”代表“Everyne,Everything,Everyday”,意為“每個人、每件事、

每一天”;

“C”代表“Control and clear”,意為“控制和清理”,其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理,做到“日清日畢,日清日高”,每天的工作每天完成,而且,每天的工作品質都有一點兒(1%)的提高。

 

具體的說,OEC管理模式意味著企業每天、所有的事、都有人管,所有的人均有管理、控制內容,並依據工作標準對各自控制的事項,按規定的計畫執行,每日把實施結果與計畫指標對照、總結、糾偏,達到對事物發展過程的日日控制、事事控制的目的,確保事物向預定目標發展。

 

這一管理方法可以概括為五句話:總帳不漏項,事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。

 

1.總帳不漏項:

是指把企業內所有的事物按事(軟體)與物(硬體)分成兩類,建立總帳,使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制網路內,確保體系完整、無漏項。

 

2.事事(物物)有人管、人人都管事(物):

是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員,並制定各級崗位職責及每件事的工作標準。

 

3.管事憑效果,管人憑考核:

是指任何人在實施過程中,必須依據工作總帳的要求,開展本職範圍內的工作,在相對的自由度下,每個人進行創造性的能力發揮。力求在規定期限內用最短的時間,完成符合標準甚至高於標準的各項工作。

 

這樣一個系統就保證企業內所有工作、任何一樣產品,都處於有序的管理控制狀態。企業內的所有人員,都十分清楚自己每天應該幹什麼、幹多少、按什麼標準幹,要獲得什麼樣的結果。

 

三、3E卡是管人的基礎工具

 

3E卡是“3E日清工作記錄卡”的簡稱。

“3E”是每人、每事、每天三個英文單詞的第一個字母。

3E —(1)Everyone,指每個人,

(2)Everything,指每件事,

(3)Everyday,指每一天;

 

OEC管理模式的實施,借助於3E記錄卡,要求每個工人、每天都要填寫3E卡,將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值,每天由員工自我清理計算日薪。

 

此卡由檢查人員每兩小時填一次,將每個員工每天工作的7個要素(產量、品質、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值,每天下班時將結果與標準相對照,對完成情況進行落實記錄。

 

下班前,工人先自我審核,然後呈報給上一級領導覆核。

上一級領導按其工作進度、工作品質與標準進行對比,給予A、B、C不同等級的考評結果,每人的日工資按照各自的考評等級確定。

工人的工資每天都寫在3E卡上,月末憑3E卡發放工資。

 

在OEC的管理模式下,管理部門人員須按規定的管理程序,定時(或不定時)地對自己所承擔的管理職能和管理物件進行現場巡迴檢查,對員工自我日清的現場進行覆審。

 

四、3E卡與有效激勵機制

 

激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。

海爾在激勵政策上堅持的原則:

一是公開、公平、公正:通過3E卡,每天公佈職工每個人的收入,不搞模糊工資,使員工心理上感到相對公平。

二是要有合理的計算依據:海爾實行的計點工資,從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評,並且依據工藝等條件的變化不斷調整。

 

在激勵的方法上,海爾多採用及時激勵的方式。

例如在品質管制上,海爾創新的品管工具主要有品質責任價值券。

品質責任價值券的使用方法是,員工們人手一本品質價值券手冊,手冊中整理彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題,並針對每一缺陷,明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。

質檢員檢查發現缺陷後,當場撕價值券,由責任人簽收;

操作工互檢發現缺陷,經質檢員確認後,當場予以獎勵,同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。

品質價值券分紅、黃兩種,紅券用於獎勵,黃券用於處罰。

 

五、“三本帳”、“三個表”的績效考核制

 

在以上框架之下,設立“三本帳”、“三個表”。

 

“三本帳”:是指公司管理工作總帳、分廠、職能科室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。

 

1、管理工作總帳:

即公司年度方針目標展開實施對策表,它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統一格式,將全公司的產量、品質、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點,進行詳細分析和分解,由總經理簽發執行,按規定的標準和審核週期進行考核獎懲。

 

2、管理工作分類帳:

即是部門、分廠年度方針目標,展開實施對策表。

對職能部門,按其職能確定重點工作,並分解到人。

對分廠,則按產量、品質、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解控制。

 

3、管理工作明細帳:

即工作控制日清台帳。

其格式為項目、標準和指標(分先進水準、上期水準、本期目標)、價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。

 

“三個表”:指日清欄、3E卡和現場管理日清表。

 

1、日清欄:是由兩部份組成:

一部份是在每個生產作業現場,設立的一級大表;

另一部份是職能人員對上述表格內容進行巡檢時,做的記錄和每天的日清欄考評意見。

 

2、3E卡:是“3E日清記錄卡”。

3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、品質、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值,每天由員工自我清理計算日薪並填寫記帳、檢查確認。

3E卡將每個員工每天工作的若干要素量化為價值,過去人工填寫,現在已經升級為”電子日清”,在車間內的電子觸摸屏上,有車間工人的每日詳細資料,完成效果如何,為什麼被扣分等一目了然。

 

3、管理員日清表:

由各級管理人員在班後進行清理時填寫,主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析,找出存在的問題的原因、整改措施和責任人,不斷提高受控率。

 

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