華為的狼性管理
楊惟雯
《經濟學人》稱它是：“歐美跨國公司的災難”，
《時代》雜誌稱它是：“所有電信產業巨頭最危險的競爭對手”，
愛立信全球總裁衛翰思說：“它是我們最尊敬的敵人”。
華為成立於1987年。早期的華為並沒什麼名氣，因為它最初不是做手機的，而是做程式控制交換機。
現在，華為不僅是一家百分之百的中國民營企業，還是一家沒有上市圈錢的公司，並已成為全球通信產業龍頭。
全球已經有超過20億人每天使用華為的設備通信，即使在4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。它在150多個國家擁有500多名客戶，營收7成來自海外！
然而，華為是如訶從默默無聞走到世界通訊巨頭，其崛起背後，有著什樣的秘密呢？
一、華為的生之卷
華為現狀分析：
1、論體量
華為的體量相當於中國互聯網最掙錢的BAT的總和！
BAT員工：阿里3萬，百度5萬，騰訊大約3萬。
員工總數11萬，華為全球員工總數為17萬！
BAT納稅：阿里納稅109億，百度納稅22億，騰訊納稅70多億，納稅總額200億；華為自己納稅337億！
BAT利潤：阿里234億，騰訊242億，百度105億，利潤總額580億；70%被外資拿走，而華為自己利潤279億，幾乎屬於員工所有！
2、論股權結構
華為可以做到不上市、不融資就有如此業績，因為它融的是員工的心，這才是未來企業的真正出路。
華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。華為所掙的每一分錢都是大家的，都是屬於現在的82000多名的合夥人。這些股東除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。
3、論產品
華為不斷提升產品品質。它知道消費者根上的需求是高品質的產品。華為從來不做這種搶風口的行銷，即使宣傳也只會宣傳自己的低調！就憑這種行銷的境界，就足以秒殺一切公司。
4、論研發
華為有1萬名博士，幾十名俄羅斯數學家。
再看看BAT的研發經費，研發投入比例最大的百度70億，騰訊、阿里估計是百億，總額270億，2015年BAT的研發經費總和，都不能跟華為相提並論！
華為注重研發的最直接結果，是它已經擁有了3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。
去年華為向蘋果公司許可專利769件，蘋果公司向華為許可專利98件。這意味華為開始向蘋果公司收取專利許可使用費。
如今，華為收完蘋果專利費後，甚至開始起訴三星！華為在訴訟中要求三星公司就其智慧財產權侵權行為對華為進行賠償，這些智慧財產權包括涉及通信技術的高價值專利和三星手機使用的軟體。
5、論生態
截止2015年8月底，華為已經在全球建設了660個資料中心，其中255個是雲資料中心，這才是人類未來真正的生態基地！
華為，靠的就是技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。華為目前擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出，華為已是電信領域的智慧財產權龍頭企業。所以，當過去的通訊產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年成長。
二、任正非，斯人也
想要瞭解華為，必先瞭解華為的創辦人任正非。
任正非家中有兄妹七個，加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。本來生活就十分困難，兒女一天天長大，讀書開支很大，每個學期每人要交2-3元的學費，到交費時，媽媽每次都發愁。任正非從小經常看到媽媽月底就到處向人借錢度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到。
直到高中畢業，任正非沒有穿過襯衣。上大學時媽媽一次送他兩件襯衣，他真想哭，因為他有襯衣了，弟妹們就會更艱難了。他家當時是2-3人合用一條被蓋，而且破舊的被單下面鋪的是稻草。所以他上大學要拿走一條被子，弟妹們就更困難了，因為那時還實行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只發0.5米布票。沒有被單，媽媽撿了畢業學生丟棄的幾床破被單縫縫補補，洗乾淨，這條被單就在重慶陪他度過了五年的大學生活。
任正非家當時每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不是這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天。任正非真正能理解活下去這句話的含義。
高三快高考時，任正非有時在家複習功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜合一下，烙著吃，被父親碰上幾次，他心疼了。其實那時任正非家窮得連一個可上鎖的櫃子都沒有，糧食是用瓦缸裝著，任正非也不敢去隨便抓一把。
高考前三個月，媽媽經常在早上塞給任正非一個小小的玉米餅，要任正非安心複習功課，任正非能考上大學，小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣，也許任正非就進不了華為這樣的公司，社會上多了一名養豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅，是從父母與弟妹的口中摳出來的，任正非自覺無以報答他們。
“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”“以後有能力要幫助弟妹。”父母這樣教育任正非。
任正非當年穿走父親的皮鞋，沒念及父親那時是做苦工的，泥裡水裡，冰冷潮濕，他更需要鞋子。現在回憶起來，感覺自己太自私了。
任正非回顧自己已走過的歷史，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。
（摘自：《任正非：我的父親母親》）
所以，面對家中的6個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任，他可以體會到了中國底層人們的苦難，並來自其中一員，任正非有著中國企業家最缺少的感恩情懷和平常心。
體會了中國底層人們的苦難，任正非有能力帶著部隊征服全世界的。
所以在8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，在零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都有華為的基地台在提供服務。
三、與員工建立生命共同體關係
任正非把華為這個部隊，從創業時的人民幣2萬元，衝到2013年預估349億美元營收，成長的關鍵有兩項：員工關係、客戶關係。這個部隊敢衝、敢拼的原因，就在於華為有8萬多名把自己當老闆的員工。
1、“要活，大家一起活” 的經營理念
出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。
高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。
任正非的父母，當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。
“要活，大家一起活！”這種經營理念深植任正非心中，成為他創業堅持利益共用的基礎。
2、“肯給”——養出最拼團隊
華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。
以2010年為例，華為淨利達人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。
四、以客戶為中心的企業文化
華為作為一家百分之百的民營企業，沒有什麼背景，30年來生存也不是靠政府，也不是靠銀行，只有客戶才是他們的衣食父母。
任正非認為華為唯有努力工作，才有可能獲得機會。而努力工作，首先要有方向，這個方向就是為客戶服務。因為華為只有一個來源，就是客戶口袋裡的錢。華為要對客戶不好，就拿不到這個錢。為了拿到客戶的錢，又不能用非法手段，又不能搶劫，那華為只好做好服務。
所以，華為的企業文化中，第一條就是“以客戶為中心”。
在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。
口號人人會喊，但華為是真的落實，這是他最了不起的地方！把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。
這句話說起來容易，事實上，客戶利益常和公司利益是衝突的。
尤其通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，採購三套不同的機台，其中安裝與後續維修費用，甚至高過於單買機台本身。
以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。但華為走了一個逆向的路：「我來幫客戶省錢！」
華為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機台的設備，所以華為成為第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務，可幫客戶省下了50%的成本。
而客戶省下的錢，會再回頭來跟你合作，雙方一起成長。“當客戶只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，這是華為一個簡單的商場互利邏輯。
事實上，為滿足客戶需求過程中，華為不斷激發技術創新創意，並藉此產生源源不絕的新產品與專利。
“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。
所以，華為明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機也不行，都會被任正非痛駡一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！”
華為的員工因為把自己當成老闆，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向迴圈。
一般國際大廠比較容易耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做產品，華為卻願意派出團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬札羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。能做到這程度，與華為強烈的企業文化有關。
另外，華為還有一個企業文化是“以奮鬥者為本，持續而艱苦地奮鬥著。”
外界看來，華為是一家真正實現“共產主義”的公司，任正非也曾公開表示：華為的文化某種意義上講就是共產黨文化，以客戶為中心是為人民服務；為共產主義理想衝鋒在前，享樂在後，就是華為的奮鬥者文化。
任正非說：華為之所以能做一點小小的事情，除了比別人少喝咖啡，多幹點兒活，也沒有什麼特別的長處。
2011年，在日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟銀、E-mobile…等客戶，搶通了3百多個基站。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。
軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們為什麼還在這裡？”“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責協助軟體銀行架設LTE基站的專案組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經歷過汶川大地震。”
“在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月到半年，而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長，年底績效好，還可以多認股多分紅，為什麼不去呢？”
事實上，在華為，“只有最優秀的人，才能被外派到基層”。
若在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮鬥10年，已是一個統管4千名研發工程師的中階主管，這就是任正非的“少將連長”哲學。
“華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事。”
五、為企業長青推動新陳代謝
華為的管理制度並非無懈可擊，任正非時時刻刻仍在找出組織內的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉澱層”，工號20000之前的，被稱為是公司內的“貴族”，享有職位與年資上的特權。
為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。以2007年為例，年資8年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。
這種激進的做法引起當時輿論譁然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成9。
這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。
這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。
六、唯一不變是變
大家都知道華為是個講究“狼性”管理的企業，創始人任正非特別喜歡擁有大爭精神的《大秦帝國》，如今的商業環境和戰國很是相似，不能保持“狼性”就會被狼吃掉。
在戰國時期，各國為了成為“虎狼”強國都在變法，而華為的發展歷程上，也經歷了四次重大變法。
第一階段：1987-1995年的求生存之變
創業初期最迫切的就是怎麼活下去，要活下去就要佔領市場。華為有個創新之舉：與地方郵政系統結盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業職工集資參股形式形成利益共同體。結盟成了一家人，產品就可以賣進去了。這當然是特定時期的創新，任正非抓住了這個機遇。
吸引人才、留住人才永遠是企業最重要的議題之一。任正非“員工持股計畫”的創新，讓員工人人都把公司的事業看作自己的事業，這得產生多大的凝聚力和向上的動力！作為老闆的任正非，有勇氣讓員工來分享華為，也足見其胸襟和魄力。
第二階段：1996-2004年求強大之變
站穩腳跟之後就是要稱霸天下，這一時期是華為為走向國際化做準備。變革的重點是人事變革和流程化變革。
1996年華為引入了競爭淘汰機制，包括一些副總裁被派到基層。從此，幹部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降，唯能力論，要把人放到最合適的崗位。任正非能堅持唯能力用人是華為成功的原因之一。
另外，企業在成長時期，原本工作流程會不順暢。對此任正非的選擇是重新規範流程，不守公司流程的人就離開。他勸退300個這樣的幹部，不按流程做可以，就做華為的經銷商，比如有人持股1500萬股，那時候1塊錢一股，任正非就給1500萬的設備，讓他去賣，賣完以後這就是他的創業資金。這一時期又趕上華為的行銷體系從自建行銷體系開始轉為代理體系，這樣就把300個幹部變成了華為的經銷商。
很多公司創業時候，老闆是規則的制定者，老闆是淩駕于制度之上的。制度想怎麼改就怎麼改，華為不一樣，任何人都要服從於公司的流程，老闆也一樣。因為，如果老闆可以凌駕于制度之上，這樣本質上還是人治，只有把老闆的權力也關進制度的籠子裡，企業才能穩步向前發展。
第三階段：2005-2010年的國際化之變
有了前兩次“變法”的積累，這一階段，華為施行的是“走出去”戰略。2005年華為的國外銷售額首次超過了國內銷售額，2010年華為將整個企業劃分為運營商BG、企業BG、和消費者BG三大業務集團，分別面向運營商、企業和消費者，並希望以此帶動公司繼續高速成長。
這可以說是一大創新，細分市場，更有針對性。它開始嘗試從電信運營商背後跳到大眾消費者面前，而一般消費者瞭解華為這個品牌，也是從這個時期開始的。
如今，華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球。華為靠的就是核心技術以及它不斷在改善管理，完善激勵機制和治理機制。
第四階段：2011年——至今，始終在變的路上
2011年華為實行“輪值CEO制度”，由三位高管郭平、胡厚昆和徐直軍輪流擔任首席執行長一職，每六個月輪換一次。任正非表示這並不是為了選接班人，而是輪值CEO制度比“將公司的成功系於一人，敗也是這一人”的制度要好。這又是一次勇敢的創新。
任何一個企業或者個人，獲得了巨大成功之後就難免有所懈怠。任正非清醒地意識到：未來3－5年對華為公司是一個重要的轉折時期。也可能就是我們的新生，也可能就是我們的死亡。所以他在2017年年初的時候召開了華為幹部整風大會，提出不亞于中央八項規定的華為“幹部八條”。包括：不給上級送禮、不用公司資源、反對官僚主義、反對繁文縟節…等等。
始終在變，始終保持警惕和鬥志，才是華為一直立於不敗的基石。
七、跋
任正非曾說：「什麼叫成功？是像那些百年企業那樣，經九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海的。」
在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他知道天道輪迴的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。
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