華為鐵血的績效管理

楊惟雯

44歲創業的任正非是在世界科技產業舞臺站得最高的中國企業家，他1988年集資21000元人民幣創辦的華為，則被認為是唯一能夠憑藉自身核心技術與實力，在國際主流市場與國外廠商進行正面競爭的中國企業。

華為是一家百分之百的民營企業，也是《財富》世界500強企業中唯一一家沒上市的公司。2015年，華為實現全球營收3950億元人民幣；淨利潤369億元人民幣。

華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非運用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。

就是這種向心力的槓桿作用，任正非把餅做大，也憾動了世界。

很多人都在探索華為的發展奧秘。有人說是任正非的個人魅力，有人說是公司的管理制度完善，其實華為最獨特的地方在於其績效管理制度，而且最核心只有6個字：就是“增效、加薪、減人”。

《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業精神。

任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。

一、由工資反推任務

很多公司做預算時，通常是給下屬訂定任務目標，這就等於“逼著”下屬去做事。

華為認為企業管理最核心的問題，是一定要把企業的組織績效和部門費用、員工收入相關聯。其中，最重要的是將核心員工的收入提高，給核心員工加工資，並以此倒逼他的能力成長。

很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。

華為的做法恰好相反。績效管理只有一個規定：只給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例去反推出他的任務。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那麼他必然為這30萬去想辦法完成績效。

所以，在華為強制規定必須給核心員工加工資，從而反推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。

此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

你要如何分辨你是老闆級的員工，還是打工仔的員工？

在華為，從你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。

在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。

事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業高，以第一年月薪人民9千元計算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起。

而工作2年至3年，就具備配股、分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。

對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。

二、提高人均毛利

但是，由於人性的弱點，很多員工不會自動為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利門檻的鞭策，這個數基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支援費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人。

任何一個企業，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業最低的收入水準。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業務費用，15%是淨利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業裡的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標，是源于華為規定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個問題對於中小企業同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。

人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業的工資包上不去，一定會成為大企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。

三、即使減人，也要增效

一個企業最好的狀態是，讓一個人幹很多事，不養閒人。比如：四個人的活兒，由兩個人來幹，能拿2倍的工資。

這就涉及一個問題：要減人增效。這是績效管理首要的目標。

所以，在華為，人力資源部在制定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什麼要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什麼？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？

在華為，一個部門經理只能幹三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合併。企業一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合併越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。

產出崗位是什麼？就是研發經理、市場經理、客戶經理。

對於產出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要他“發財”，要對產出職位“去行政化”。也就是說，企業一定要提升產出職位的級別，讓他們只幹產出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。

從這個角度上來說，企業管理的行政職位和產出職位要進行分離，要有明確分工，有了分工以後，才能更好地調整工資結構。而且對於產出職位，一定不能虧待他們。比如對於前三名的優秀省辦主任、產品經理、客戶經理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。