全球流通業發展簡史之六
楊旭平
誠如小米創始人雷軍說過的一句話：「創業，就是要做一頭站在風口上的豬，風口站對了，豬也可以飛起來。」但假若風向變了呢？
30年前，你到大街上擺個地攤，那就是“風口”；
20年前，你到沿海城市開一個加工廠，那就是“風口”；
10年前，你去炒幾套房，或者開個淘寶店，那都是“風口”；
近二年，大眾創富熱點是“直播帶貨”，你是否有趕上呢？
那麼，未來還有什麼更好的創富的“風口”？
九、跋尾—-回歸「零售的本質」來思考未來
（一）抓住消費者生活方式的需要改變
1、大環境發生變化，零售業不免受到衝擊
2021年美國疫後出現「報復性消費」，激勵零售業者開設了大約 1.1萬家新店面。
但如今好景不長，近二年，「通膨」一直是零售企業的心頭大患，隨著消費者生活負擔加重及零售業者營運成本增加，致零售業者變成艱難地維持著營運。
過去一年，美國超額儲蓄消耗殆盡，故零售商已關閉了2000多家門市；而受到打擊的除了小型的獨立零售店外，也包括有Bed Bath & Beyond、Foot Locker和百思買這樣的大型連鎖店。
由於消費者支出放緩、信貸來源減少（地區性銀行倒閉）以及大型電商滲透率上升，據預測，到2027年底，美國零售商可能會關閉超過5萬家門市。
尤其，規模較小的零售商將面臨著來自大型電商公司的更多競爭挑戰，小型獨立零售商營運也將更為艱難，關店的速度會加快。
世事無常，假如美國經濟最後陷入衰退，全球景氣亦將陪葬，天使折翼將會墜落凡間，零售業不免受到衝擊。
■案例：屈臣氏是否能抓住下個世代的“風口”？
十多年前，屈臣氏依靠無可匹敵的渠道優勢，成為各大品牌商爭相入駐合作的對象。在中國大陸美妝市場尚顯稚嫩的那時代，屈臣氏即代表美妝潮流的前沿平台，當年捧紅美即面膜、里美BB霜、Za隔離霜等風靡一時的開架式商品。那獨領風騷的時代……
但十年河東、十年河西。2022年，在中國大陸市場，屈臣氏幾乎每天都在關店。
由屈臣氏母公司長江和記實業公司發布的年報來看，2022年屈臣氏在中國的門市家數驟減 343家，跌破門市總數 4,000家的紀錄，等同每天都在關了一店，凸顯2022年是屈臣氏在中國市場的多空分水嶺，這也是屈臣氏進入中國大陸市場發展 34年來首次停下擴張腳步。
新冠肺炎疫情爆發當然是個導火線，但當時屈臣氏其實已經放慢展店速度。
隨之帶來的是門市數量縮減、業績貢獻下滑。
2020年至 2022年，屈臣氏中國收益總額變化分別為 – 19%、14%、-23%。
當然，疫情是這兩年壓垮屈臣氏的重要因素。
但值得注意的是，屈臣氏中國單店的平均年銷售額，自2014年起即一直處於下滑狀態，2014年單店平均年銷售額為977萬港元，到2022年已經腰斬至458萬港元。
不可否認的是，在電商崛起、新美妝零售多品牌店冒頭的情況下，中國大陸零售環境已出現巨大變化，而顯然屈臣氏卻跟不上這大環境的變化腳步。
事實上，屈臣氏步下神壇的根本原因是現在年輕消費族群要買美妝品，屈臣氏未必能排得上號。這是時尚消費升級、零售業態進化中的殘酷厭舊、汰弱現實！
一方面，屈臣氏在選品上主打「大而全」，加上飲料、食品等品類讓店型更偏向生活便利、而非時尚。在 Harmay 話梅、WOW COLOUR 等更聚焦美妝細分特色的新型美妝多品牌店面前，屈臣氏已失去優勢。
另一方面，雖然屈臣氏已經改掉了原來被詬病的 BA（美容顧問）貼身銷售的壓迫感，但面對前述美妝多品牌店「大牌小樣」引流、無BA 自主購物等手法，屈臣氏一直沒有新的創新模式。
相形之下，屈臣氏渠道服務老化，因此帶不動「高客單價商品」的疲態顯現！
此外，在消費者調查中發現，在高檔化妝品上，主要消費者基本上秀是在品牌電商官方旗艦店購買較多。
在渠道絕對優勢流失的情況下，屈臣氏仍是屈臣氏，但與品牌方之間的合作模式卻還停留在老式，糾結在誰掌握話語權的古代思維。
屈臣氏的商業模式老化，利潤構成除了面向C端消費者的利潤差，還有來自品牌方的服務費用。但其服務費用涵蓋上架費、條碼費、堆頭費等各種名目的費用，而且回款周期較長。這些過時的營運方式，逐漸追不上時代腳步，徒留時代眼淚！
屈臣氏曾經站在風口上，風口站對了，當可以飛起來。但現在風向變了，屈臣氏是否能抓住下個世代的“風口”了嗎？
2、每一次危機，也是轉機
根據流通業發展史來看，零售業的每一次大變革，都能讓新進入者獲得短時期的商業模式紅利，且只要它能牢牢抓住消費者的時代需求，最後此零售業態即能在市場找到一席生存空間。
零售的本質，在於更有「效率」和「效果」去滿足消費者生活方式的需要與選擇、以及不斷地消費升級。所以零售的本質是為消費者提供有「價值」的商品和服務，其競爭的終極武器並非是商業模式，而是吻合消費者「需求」的商品和服務開發。
在流通業淵源流長的歷史長河中，零售的本質從自給自足、物物交換、線下、線上的市場博弈中，從供應商、線上、線下和消費者四方爭雄，誰站對了風口，就掌話語權，粉墨登場、獨領風騷。
如今，在市場走向成熟、分眾後，未來必將是供應商、線上、線下和消費者四方的平衡互動、分享資源、各擁春夏秋冬。
（二）商者無域：未來商業零售模式充滿無限可能
管理學大師彼得•杜拉克說過：“今天企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”
未來零售模式= 實體通路的展示 + 網路購物的便捷 + 社交媒體的傳播 + ……
+無限可能
1、盡力滿足消費者“知”的權利，尊重消費者的選擇
其實，“屈臣氏”已經不是個案，而是越演越烈的零售革命趨勢！
零售業的變革，已不是仰賴我們更換商品線、更改陳列、思考不同的促銷方案、或逃竄到線上，就能抵擋的大趨勢！
如今的消費者，願意出門購物已經十分不容易，如果有人可以走進我們的店內，翻看我們的商品，甚至於想瞭解我們的商品，在這個資訊爆炸，且網購盛行的年代，盡力滿足消費者“知”的權利，才是零售店可以提供給消費者的最佳體驗！
■案例：Amazon盡力滿足消費者“知”的權利
Amazon透過數據的處理分析，提供消費者的購物體驗更個人化的誘惑。
雲端的計算方式涵蓋像是向顧客推薦商品前，必須從消費者的購物歷史、瀏覽網頁的歷史、親友的影響、特定商品趨勢、社群媒體上流行的廣告、類似購物行為的消費者等等下去加權衡量。
Amazon盡力滿足消費者“知”的權利，只為了提供給消費者更好的購物體驗、更好的服務，Amazon更不斷地改進優化其演算的方式。
2、粉絲經濟時代—消費者參與感及最佳體驗
在這個零售業競爭如此激烈的時代，只有靠產品、品牌、管道、服務…等的基本配置，再一味地打折，一味地叫賣，還是有被淘汰的風險。
值得一提的是，對於品牌廠商而言，免費只是一種行銷手段，最後要抓住的還是你的粉絲、你的消費者，因為這個時代是粉絲經濟的時代。而在粉絲經濟時代，粉絲需要的究竟是什麼？
■案例：小米的饑餓行銷模式
當初小米饑餓行銷的成功，是基於人們對使用手機，如價格太高、電池續航能力太短、外觀不夠新潮、操作體驗不夠人性…等方面的痛點需求加以改善。
小米模式顛覆傳統手機企業“重行銷、輕產品“的模式，在同價位、同配置的手機市場中，以“輕行銷、重產品”的反市場操作，做到操作體驗的極致、性能最高，以超高的性價比俘獲其粉絲，同時將粉絲成功轉化為消費者，並且持續推出電視、數位盒…等其他產品，消費者同樣樂於為此付費買單，小米因此實現產品、品牌、企業的增值。
在傳統經濟時代，標榜以產品品質好、價格實惠、環保…等產品屬性是產品的核心。但在互聯網經濟時代，產品屬性只是產品的標配，真正的好產品應該是客戶願意為品牌做出分享的產品。可見，小米的成功是抓住「粉絲經濟」時代的風口：消費者的參與感及最佳使用體驗的分享。
（三）未來商業零售模式的決戰點—建立自己的“粉絲社群”
隨著移動互聯網時代到來，我們的生活方式發生著日新月異的變化，當然，未來零售模式勢必一直進化改變，直到宇宙前沿。
1、建立自己的“粉絲社群”
微信、微博、各種社交APP…等，社交用戶端的百花齊放，已不知不覺把我們帶到了社交關係時代，企業必須要通過辛勤互動，才能創造自己的“粉絲社群”，這才是互聯網時代的行銷關鍵基礎設施。
所以，未來的零售模式不是光靠免費就能為王，免費只是一種權宜的行銷方式，但若最終無法圈住人潮，免費也只是一帖毒藥，而不是一株救命草！
■案例：「蘇寧易購」向「餓了麼」APP「借粉」
近日「蘇寧易購」宣佈與「餓了麼」達成戰略合作，成為正式入駐「餓了麼」平臺的首家家電3C品類大型連鎖品牌。
「蘇寧易購」首批全國600家門店完成「餓了麼」入駐，覆蓋150餘個城市。
消費者登入「餓了麼」APP搜索「蘇寧易購」，即可下單購買手機通訊、數碼電腦、生活家電類等3000餘種商品，全城最快30分鐘送貨到家。
2、解決社交基因和商務交易天然存在的衝突
想要將社交＋電商的理想主義商業化，事實上是有難度，因為使用者使用社交產品主要訴求是「社交溝通」，而在社交溝通之餘，可以一起玩遊戲加強社交關係，但是電商模式相對來說是屬於「消費的決策」，和社交的輕鬆場景並不符合。
因此，在移動互聯網時代，電商＋社交平台若想要將人潮轉化成錢潮，必須能解決社交基因和商務交易天然存在的衝突。
例如QQ、微信都重視隱私，以熟人私密社交為主要特性，而買賣東西和熟人私密是存在天然的衝突點；即便是微博這種廣場式社交產品，買賣東西在絕大多數情況下也不合時宜；例如，當初新浪微博引入阿里在其平臺上擺攤賣東西後，不少人受打擾後，即選擇離開。
■案例：騰訊平臺以「隔山打牛」方式，不直接爭利
早期騰訊電商即嚐試以實物電商（易迅網＋開放平臺QQ網購＋C2C拍拍網）為主體，但後來也看到了自身的矛盾衝突。
微信電商從2013年下半年以來，調整新的打法：採取“微信+”的門票模式：即微信＋滴滴打車、微信＋大眾點評、微信＋京東。
微信借這種「隔山打牛」方式，可以少點市膾味、並實現多重收益：
其一是，微信＋京東可以阻擊阿里一家獨大，在一定程度上繼續影響中國電商格局；
其二是合作方一旦形成了對微信引流的依賴，微信可以逐漸掌握主動，把“同盟”收編為“旗下”。
當然，“微信+”的門票模式也很有可能面臨尷尬：
其一是，門票收了後，一旦合作方沒有看到自己滿意的效果，雙方相互指責有可能引起關係破裂；
其二是微信如果要想成為真正的大平臺，就必然會引進更多的合作方，而一旦發放的門票過多，效果變差的同時，微信在合作方眼中將失去吸引力。
其三是合作方也有防備微信的準備，不敢把過多的籌碼壓在微信上。
微信電商從2013年下半年以來，調整新的打法，目的在打造O2O生態迴圈（即服務生活服務商戶的微生活＋服務實體零售的微購物）。
目前騰訊實物電商已打包給京東，微生活被高層冷落，目前微信唯一在打造的就是實體O2O業務。因為和生活服務O2O多而雜的商戶相比，實體O2O這塊更多面對的是大型商戶，它們本身的交易額極大，買單能力也強；服務好一家大型實體商戶的收益要遠大於一堆生活服務商戶。
總之，微信改以CRM＋會員行銷這個點切入，從內部改造和提升傳統零售商的效率，雙方合作大於競爭，微信因此在和天貓搶佔這部分客戶時佔據一定優勢。
事實上，微信已經在重點強調公眾號和支付，開始淡化自己在引流方面的功能。
（四）ESG是零售業態未來必經的試煉
近年氣候變遷和傳染病威脅全人類社會和經濟發展，全球皆開始著重永續發展的重要性，希望人類和環境能夠共生共榮、生生不息。為達成這項目標，ESG將成為企業相當重要的經營績效指標。
ESG是3個英文單字的縮寫，分別是環境保護（E，environment）、社會責任（S，social）和公司治理（G，governance）的概念指標。重視ESG企業，代表樂於謹守環保、又實踐社會責任、與公司治理規範，符合永續發展目標。
其中ESG三層面包括：
環境保護：溫室氣體排放、水及污水管理及廢棄物等環境污染防治與控制。
社會責任：產品責任、客戶福利、勞工關係、人力資源、利益相關者的否決權等面向。
公司治理：商業倫理、競爭行為、供應鏈管理等與公司穩定度及聲譽相關。
未來，不重視ESG的企業將有以下經營風險：
(1)企業若未將氣候變遷因素納入風險管理，且未提供ESG企業永續經營績效指標，不僅企業形象受損，且不利「綠色金融」融資條件。
例如可口可樂、聯合利華、萊雅、雀巢等重量級企業，承諾於2025年全面使用 100%可重複利用、可回收或可堆肥的塑膠包材，打造真正的塑膠循環經濟。
(2)值得關注的是，超過6成以上受天災影響的企業，並未事先投保相關保險或預先進行氣候風險管理，且未規劃ESG計畫以利符合投保資格。
(3)未來，許多國際企業皆要求供應鏈廠商於2030年前提供碳中和相關報告或管理辦法，若無法做到使用再生能源、或提供碳中和管理辦法，將不予合作。所以能源稅、碳稅徵收、及碳交易等，皆是企業必須面對的問題。
例如微軟串連 NIKE、星巴克（Starbucks）、聯合利華（Unilever）、賓士（Mercedes-Benz）、達能（Danone）等領導者，成立「Transform To Net Zero」聯盟，致力於推動各個產業往淨零排放轉型。
(4) 未來，金融市場將青睞ESG評分愈高的公司。因為ESG評分較高的企業，企業體質較穩健，可以做到財務透明公開化和低風險的營運模式。而市場投資人對為ESG評分較高的企業，投資信心自然較高，因此企業融資較易。
上述趨勢發展，讓更多企業投入 ESG行列，認真地將ESG視為商業策略的一部分，並付諸具體行動。
■案例：樂高集團（Lego）
樂高集團投入 ESG的策略，承諾未來 3年投資 4億美金，每年協助 800 萬個孩子透過遊戲方式，發展終身技能並學習永續領域知識。
同時，也宣示做到 2025年 100%永續包材、2030年產品 100%永續塑膠，並擴大樂高回收與捐贈計畫等。
另外，樂高在工廠運用太陽能面板，購買再生能源、安裝新的省電系統等，希望能早日達成碳中和的目標。
此ESG的策略，有助於樂高集團建立品牌名聲，博得消費者好感。
■案例：螞蟻森林—邀請參與者以低碳活動種出森林
螞蟻金服所開發的「螞蟻森林」則是巧妙地以遊戲化的方式，創造了一個全世界最大實踐綠色低碳的公益平台，總共吸引了 3億多中國消費者，其中主要參與者就是千禧世代。
螞蟻森林會記錄用戶步行、使用共享交通工具、電子支付等，各種相對減少資源消耗的低碳活動數據，對應生成虛擬的能量灌溉手機中的樹苗。這些虛擬樹木一旦長成大樹，螞蟻金服所合作的公益組織就會在中國西部種下一顆真的樹木。
透過這個遊戲化的公益平台，螞蟻金服攜手參與者種下1300萬棵真樹，還有參與者專門前往內蒙古，就為了去親眼見證自己貢獻一份力的綠化成就！
■案例：台灣科技廠商在ESG的投入
台達電是台灣科技廠商中第一家承諾將於2030年達成全面使用再生能源、碳中和的業者，同時公司也藉由對內建立碳定價機制、對外打造供應鏈ESG管理機制等兩套制度，雙管齊下來帶動淨零成效；
就全球最大半導體芯片代工廠商—台積電而言，公司不僅專注於本業，也系統性的訂定公司長期ESG策略，關注包括推動綠色製造、建立責任供應鏈、打造多元化包容職場、培育理工人才、關懷弱勢等五大方向。
更進一步的，台積電將以年合併營收的1～2％投入長期節能減碳的ESG領域，也承諾2050年將供應鏈一併納入淨零排放，且設定2050年達排放零成長，並於2030年回到2020年排放量的水準。
而友達公司，將藉由整合內外部資源創造跨領域技能的AI人才、打造AI自動化工廠、智慧管理延伸到提高節水節電績效或降低二氧化碳排放等三大方式，來達到公司於2025年碳排較2018年減少65萬噸的目標，來達到節能減碳的目的。
■案例：ESG對A辦或頂級辦公大樓帶來的商機
除了製造業之外，台灣亦有不少服務業、營建業者在ESG方面有不錯的斬獲。
例如台灣大哥大除了正式加入全球再生能源倡議組織RE100之外，也陸續推動自建綠能電廠、購買綠電等政策，提升綠能使用占比，並明訂2030年IDC雲端機房100％使用綠能，同時公司也宣示2040年達成100％使用再生能源的目標。
值得一提的是，不論是台灣製造業、服務業，未來皆將率先以辦公室達到碳中和或淨零排放為首要目標。
主要是此部分的操作相對於生產過程中的製程改善、能源轉換、循環經濟等環節較容易達成規範；另外設置太陽能板利用再生能源，甚至透過中水、雨水回收系統促進水資源循環利用，皆可將辦公大樓導入對低碳、綠能的設計，藉此建構淨零排放的環境，此也將有助於企業達到ESG與永續發展之目標。
故可預見，此方向將可為A級或A+辦公大樓帶來商機。未來A辦或頂級辦公大樓的新增供給將受到市場青睞與矚目，例如台北市可釋出面積超過兩萬坪的標的京華廣場商辦園區、富邦A25，以及超過一萬坪的台北大巨蛋、寶豐隆敦南、皇翔台汽等，而預計能夠取得GRESB全球不動產永續基準指標、LEED與WELL認證標章等的辦公大樓，在市場上的競爭力將極具加分效果。
■案例：台灣7-11 首間「永續標竿店」誕生！
7-Eleven在高雄鳳山開出的第 6000 家店「鳳儀門市」，占地 82坪，商品囊括開架美妝、現打啤酒、博客來書店等。鳳儀門市的另一大亮點是，該門市為 7-Eleven 首間「永續標竿」店型，融合綠色環保、節能減碳等設計元素，以呼應 ESG 趨勢。
為什麼連便利商店也開始關心 ESG？主因就是「環境友善的消費」。
市調有1/3 的消費者會將品牌對環境造成的衝擊，納入購物時的考量。
7-Eleven 的鳳儀門市除了基本的省電空調、LED 燈具，還有全台有 1092 家門市採用的風除室。風除室是以兩道門的設計方式，在原本超商的門口，多隔出一個小玄關，以減少顧客進出時冷氣外逸、減少耗能。預估能幫單店年省超過一萬度電。
此外，鳳儀門市室內有 30% 的建材，像是壁面、天花板皆為通過綠建材認證之美耐板及油漆。此外，鳳儀門市首創用屋頂的雨水回收集中系統，將雨水蒐集引流至戶外植栽。
7-Eleven 在鳳儀門市與高雄市環保局合作，設立可回收寶特瓶的「第三代自動回收機」，民眾每投入 4 支寶特瓶，即可獲得 1 元消費折抵回饋金，目前鳳儀門市是 7-Eleven 第 3 家導入該機台的門市。該機台自去年 10 月陸續導入高雄兩家門市，至今總回收量超過 4 萬瓶，單日最高更有千瓶以上，換算下來，7-Eleven 已發出萬元回饋金，目前 7-Eleven 持續與高雄市府溝通，希望能將該回收機擴大導入。
7-Eleven 自 2019 年為響應 ESG 趨勢，自有品牌包材減量、減塑減碳，兩年來省下逾 5 億支塑膠吸管，這次新開的鳳儀門市，塑膠餐具首次導入獲永續林業認證的木質纖維，以減少塑料使用。
■案例：台灣全家便利商店在ESG的投入
不讓 7-Eleven 專美於前，全家便利商店在 2012 年就曾耗資千萬打造獲得綠建築認證的嘉義博東店，透過綠建材及能源管理設備單店每年即可省下 3.4 萬度用電，減少 2.3 噸二氧化碳排放量。
全家 2019年導入與工研院合作開發的「設備 IoT 監控管理系統」，透過電腦系統動態調整門市內各種用電設備的運轉來減低耗能，只要是 2019年後開設的門市皆有導入該系統，以目前近 300 家門市推算，一年能減少 130噸的二氧化碳排放量。
而全家便利商店在 2019年改變部分鮮食的包裝，包括涼麵蓋改為包膜方式，年省 6.4 噸塑料，等於可以多包 4 成的涼麵；三明治包裝袋改薄，年省 6.8 噸塑膠包材，可以多包 2 成的三明治。
剩食也是超商頭痛的問題。例如，為了減少每年超過新臺幣70億的超商報廢食物，全家在 2019年上半年領先業界推出首創的「友善時光」，將店內 7小時後到期的鮮食做 7折優惠，至今每月成功減少約 250噸的剩食浪費；此法帶動 7-Eleven跟進，統一推出i珍食和「i珍食地圖」，即8小時內過期鮮食打 7 折的「i 珍食」；另家樂福推動食物轉型計畫，在大賣場設立非籠飼雞蛋專區，並推出非籠飼雞蛋的自有品牌。
另外，基於環保意念提升，全家同樣響應環保綠色生活概念，除設立咖啡循環杯租借站，也活用逆物流回收機制，打造永續杯循環站，板橋廣榮店為首間推行店舖，民眾享用完飲品後就能將杯子歸還，讓廠商清洗再行利用。
當各連鎖加盟企業已經紛紛加入ESG的行列，您們公司呢？
（五）消費者選擇零售業態，是選擇一種生活方式！
未來我們的零售業態會變成什麼樣子呢？
不妨想像一下，未來我們的生活型態會變成什麼樣子呢？
十年前有人如此想像未來的生活型態……
晚上帶著家人去吃飯，拿出手機點擊附近餐廳，看完餐廳介紹，對比之後，挑一家評價好的、好吃又實惠的餐廳，在手機上領取一張會員卡，定好座位，等時間到了，點擊導航，直接去吃飯，不用排隊；
吃飯的時候，哪個好吃的就拍個照，放到微博或朋友圈，曬一曬，與朋友分享，因為以後朋友來這裡吃飯的時候，憑著你的分享，朋友可以優惠，商家還要給你返利，既能吃到好東西，分享又能賺錢，真的很愜意；
吃完飯，去商場購物，看到哪個產品喜歡的，拿起來掃一下二維碼，用手機比比價，放入網路購物車，逛完商場，在手機上點擊送貨時間和送貨地址，直接付款，不用拎東西，也不用排隊，然後去看電影，因為電影票在吃飯的時候已經用手機買好了。而………這不就是我們現在的生活型態！
我們再想像一下，十年後的零售業態會是什麼樣子呢？
未來直播帶貨網紅成了AI虛擬人物？
未來購物場景成了元宇宙？
且你採買使用的是數位貨幣……。
元宇宙的成熟奠基於第三代互聯網（Web3.0）的成熟，強調去中心化，權限回歸到使用者手上，保障使用者的所有權、隱私權和控制權，這些數位居民可以在元宇宙虛擬空間中，從事買賣、社交、娛樂、工作、學習等活動，模糊了虛實界線，重新定義虛擬世界，帶來更多的可能性。
流通業藉由虛擬實境，打造品牌全境沉浸式空間，並設計內容賦能虛擬資產，利用社交圈層效應，劃分VVIP優質客群，讓這群優質客群活用社群力分享，幫助品牌深度行銷經營顧客，拉近品牌與顧客之間的距離，強化品牌心佔率，達到產品成交和品牌行銷的雙重功效。
若缺乏想像力，想想十年後，你想要過什麼樣子的生活型態呢？
（六）只要人心思變，多重宇宙的競爭者將跨界而來！
1、未來的競爭者將跨界而來，「他消滅你，與你無關。」
例如，“柯達”曾是一家世界500強的企業，在1991年的時候，他的技術領先世界同行10年，但是在2012年1月卻破產了，被做數碼的幹掉了；
而當“索尼”還沉浸在數碼領先的喜悅中時，突然發現，原來全世界賣照相機賣的最好的不是他，而是做手機的“諾基亞”，因為每部手機都是一部照相機，後來“索尼”也業績大幅虧損，倒閉重整；
然後，原來做電腦的“蘋果”出來了，把手機老大的“諾基亞”輕易幹掉了，2013年9月“諾基亞”被微軟收購了；
像這樣的案例已越來越多，路人甲說：「我消滅你，與你無關。」
例如360的出臺，直接把殺毒變成免費的，淘汰了金山毒霸；
淘寶電子商務2012年一萬億的銷量，逼得“蘇甯、國美”這些傳統零售巨頭不得不轉型；逼得“李寧服裝”關掉了全國1800多家專賣店；連天上發了衛星的“沃爾瑪”都難以招架；如果馬雲“菜鳥”行動成功的話，24小時內全國到貨的夢想實現，那麼這些零售巨頭的命運又將會是如何？
而馬雲“餘額寶”的出臺，18天狂收57個億資金存款，開始強奪銀行的飯碗；
三馬（馬雲、馬化騰、馬明哲）的網上保險公司的啟動，未來將會有多少保險人員失業，將何去何從？
另騰訊微信的出臺，10多億的用戶，直接打劫了中國移動、電信和聯通的飯碗。只能等待「元宇宙」的救贖？
最近ChatGPT火了。ChatGPT是人工智慧技術浪潮的一部分，這種技術被統稱為「生成式人工智慧」(AIGC)。
而GPT-3 是 OpenAI 開發的最先進的語言處理 AI 模型。它能夠生成類似人類的文本，應用範圍很廣，包括語言翻譯、語言建模以及為聊天機器人等應用程式生成文本。它是迄今為止最大、最強大的語言處理 AI 模型之一，擁有 1750億個參數。
ChatGPT 能進行天馬行空的長對話，可以回答問題，還能根據人們的要求撰寫各種書面材料。它不止能與人們交流天氣狀況，也能產生食譜，許多學生利用它完成家庭作業。
另從提供研究大綱、寫論文，到撰寫劇本，再到可以檢查程式碼的漏洞、寫代碼，甚至到能通過美國高等學府的法律考試，ChatGPT似乎無所不能。
當然，它並不完美，但是已經足夠令人驚奇。一般認為ChatGPT未來將會衝擊到人工客服和輔助工作、資料輸入工作、內容創建工作與翻譯工作等等。損失最大的是行政工作，如收銀員、售票員、會計等，主要受到數位化和自動化的影響。
最新一期 MLIV Pulse 調查結果顯示，高級人工智慧系統可能主要會對金融、法律和科技領域的工作崗位構成威脅。
人工智慧AI技術已是各行各業未來不可或缺的關鍵技術，更是各零售業態未來兵家必爭之地，我們必須十分觀注，以免受到重大衝擊而翻覆在歷史長河中。
2、「外送平臺」是蠶食零售市場的伏兵
隨著電商的推進和零售的變革，可以看到不少商流企業跨界物流，也有部分物流企業涉足商流。
商流企業有錢了就想自建物流早已不是新鮮事，比如京東物流、唯品會的品駿快遞、海爾日日順物流等等，但為什麼商流企業幹物流很難成功？
首先，京東佈局物流有它客觀的時代原因，京東商城以電器起家，當時劉強東認為市面上沒有任何一家物流公司可以承接京東商城的服務，畢竟送的是電冰箱、電視之類的大件商品，所以才自建物流，如今看來，京東投資物流不僅是戰略上的部署，同時也打造了電商自建物流的一個標竿。
但從另一面來看，京東物流在連續投入了十幾年依然很難盈利，直到2019年8月，京東物流才實現盈虧平衡。
這最大關鍵點，即物流要獲得更多的利潤，就是要有社會化的規模，但同行（商流）要進行合作，實際上很難摒除競爭本質，即有流量的平臺不會把物流外包給具備競爭關係的平臺，這是一個死結，所以大家都無法達到規模經濟。
這不僅僅是京東，類似於海爾、美的也遇上了這種問題，日日順也一直想脫離海爾達到社會化的目標，但目前的訂單依舊以海爾為主。日日順想尋求社會上的單子，而類似海信、康佳等電器企業會選擇德邦…等其它物流公司，他們不會選擇海爾的物流進行服務。
另外，物流企業闖進商流領域，也缺乏成功的案例，如順豐快遞的嘿客、順豐嚴選？
此可總結下面三大原因：
（1）基因：物流企業很難有商流的基因，在面對商業市場環境變化時，做出行銷的應對措施往往跟不上變化。
（2）時機：順豐在2013年推出“順豐嘿客”，想把物流延伸到商流中去，其場景大概是：用戶下班去社區門口的嘿客取個快遞，順帶著可以裡面買點東西。
但時機不到，2013年社群經濟還沒有被引爆，假如時間延後4年，在2017年時，順豐再砸幾十億來佈局這個市場，可能就是不一樣的場景。
（3）方法：零售商業模式一直在進化，今天供應鏈上物流、資訊技術、金融的第三方支援，資源愈來愈充沛，自建商業，自建流量已非唯一解方。
總之，這是一個跨界的時代，因每一個行業存量都在飽和，每一個行業增量都靠相互滲透整合，這1時，如果原來你一直獲利的產品或行業，在另外一個跨界的人手裡，突然變成一種免費的增值服務，你又如何競爭？如何生存？
由於未來的競爭者往往跨界而來，所以未來的競爭將不再只是產品的競爭、不再只是管道的競爭，而是終端消費者的競爭，誰能夠持有消費者用戶資源，不管賣什麼產品、服務，你都能立於不敗之地。
例如對foodpanda、Uber Eats等外送平臺而言，從送食物跨界到切進販售雜貨、生鮮領域，是蠶食零售市場進可攻、退可守的策略。而原零售業如何應戰？
■案例：「美團」與「阿里」終須一戰
「美團」的創辦人王興帶領美團一步步從千團大戰中殺出血路，並最終奠定市場領先地位的。
王興信奉的是「無限邊界」。即「美團」的大戰略是打造一個「超級平臺」戰略，這個平臺以本地「生活服務」為大場景閉環，通過滿足同一類用戶的不同需求，集低頻為中頻、集中頻為高頻，從而達到掌控用戶流量，來實現零售市場爭奪和占領。
什麼是「美團」的超級平臺？
超級平臺通常指擁有 1-2 億以上用戶，每個用戶年使用次數在 8-10次以上的網際網路平臺（一般是指移動 APP）。我們認為用戶數和頻次只是表象，超級平臺的實質在於有絕對大的用戶規模和絕對高的使用頻次（做大流量池）、實現消費閉環壟斷用戶心智（壟斷流量池），從而掌握對用戶流量的主導權。
超級平臺是移動網際網路時代的產物。
例如PC網際網路時代的「百度」就是超級平臺。在PC網際網路時代，用瀏覽器瀏覽網頁，百度那時候就是用搜尋引擎掌握了流量分發的權利。
但到了移動網際網路時代，APP 間的跳轉門檻是非常大的，如果是新APP還要下載、註冊，這就導致了用戶更傾向於在一個 APP 內解決所有需求，因此就給了「超級平臺」誕生的機會。
美團建立「超級平臺」的邏輯是，通過集合本來散落在不同業務中的中低頻需求，來形成對平臺的高頻需求，掌握著移動網際網路時代的流量分發大權，以此來搭建美團這個超級平臺。
超級平臺的搭建有 2 個要點，一是提高使用頻次，增加流量總額（做大流量池）；二是實現消費服務的閉環，從而壟斷用戶心智（壟斷流量池）。其核心目的是掌握「本地生活服務」這個大場景下 C 端流量的分發權。
建成這個超級平臺後，美團對內可低成本獲客、哺育引流新業務，對外可樹立護城河禦敵、實現對單業務線公司的降維打擊。
例如在OTA、網約車、外賣領域，美團都是後發先至，在原市場競爭格局已經穩定的情況下，利用超級平臺的優勢實現反超或占據很大的一塊市場份額。
在超級平臺下，美團獲客成本優勢明顯。2019 年美團單個用戶獲客成本為 4.7 元，遠低於其他網際網路企業。而單業務線的網際網路公司一般在 30元以上，如攜程為 31.4元，京東為 53.3元，新氧為 560元。
若進一步考慮獲客成本與用戶價值的配比，則美團的廣告投放效益仍然是最高的，平均每單位廣告可產生 45.9元的收入，遠高於單業務線公司的 5元，如攜程為 6.5元，同程藝龍為 4.6元，新氧為 4.2元。
因此要搭建超級平臺，美團就需要不斷去拓展和完善「本地生活服務」大場景下的細分業務，以實現服務的閉環並提高平臺的使用頻次。
因此美團近年來的業務擴張並非無方向的隨意延伸，其大部分動作都是圍繞「超級平臺」這個大戰略進行的；收購摩拜、做打車都是在此戰略下的佈局。
對於美團，戰略優先級先是搭建「超級平臺」，其次才是盈利。因此對於美團來說，只要一個業務與「本地生活服務」這個大場景相關、並擁有一定的使用頻次，就算這個業務不盈利，美團都會去做。當然這些舉動對阿里來說，即撈過界，所以，「美團」與「阿里」終須一戰。
理解了這一點，大家對美團的業務擴張邏輯就能有一個比較好的理解思路，亦即
美團平臺以「本地生活服務」為核心場景，培養大量線下流量。這是美團目前擁有的獨特護城河。再回到王興信奉的是「無限邊界」的理念，未來，對美團的定義不應該局限於餐飲平臺、外賣企業；美團未來將走向一家經營包含線上線下的、以資訊技術驅動的企業形態。
各種零售業態逐鹿的紅海市場，增量有限、大家有機會、個個沒把握。至少，未來競爭的資源投入規模是巨大、搏鬥已進入深水區。而「美團」與「阿里」一戰，將為我們留下寶貴的學習經驗……。
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