「共配模式」是零售競爭最後一哩路

「共配模式」是零售競爭最後一哩路

2home.co  楊惟雯

 

當零售業競爭越來越激烈,各業態衝進了「一寸山河、一寸血」的肉搏戰中,目前整個行業已陷入「快送」迷思中,致全聯、富邦媒momo、便利超商等零售巨頭皆強攻「短鏈配送市場」,可謂「人在江湖、身不由己」。

 

一、零售業角逐「最後一哩路」—即時物流

 

當電商進入競爭下半場,流量紅利變弱,平台獲客成本增長。擅長連接人的電商企業們,開始重新解構「貨」和「場」。

在大陸,「阿里系」和「京騰系」的零售物流之戰,尤為慘烈,可做為我們借鏡。

 

「最後一哩路」—隱寓的是前置倉+即時物流、門店+即時物流、小時達等商業模式,戰況十分激烈,並由此激發出各種現代物流新物種。

 

這些異形在物流賽道上奔馳,「阿里系」率先定義新物流應該包括IoT技術、新零售物流與全球化網絡三部分,引領全行業轉型升級;在此同時,「京騰系」的代表選手京東也在戰略鋪開「無界物流」,電商之間的競爭已全面從天、到小時、再到以分鐘為單位的「即時物流服務」展開殊死大戰。

 

(一)「阿里系」即時物流的垂直佈局

 

阿里為建立零售帝國,從不做物流到成立菜鳥網絡,再到如今的構建的物流生態閉環,都是阿里巴巴戰略的重要一環。

 

1、「菜鳥」分鐘配的物流邏輯:以「門店+即時物流」建制城市分鐘級配送系統

 

阿里的新物流邏輯主要是依託「菜鳥」打造一張全國輻射全世界的智能骨幹網絡。「菜鳥」網絡的零售物流的建制邏輯:是以發展「門店發貨+即時物流」。

這是由「天貓」攜手「菜鳥」、聯合物流夥伴和第三方商家推出基於門店發貨的「2小時達」服務,這一舉措意味著阿里新零售速度從垂直孵化和生鮮品類開始向全品類擴展。

 

①如果選擇「定時送」或預約特定時段送貨,「菜鳥」智能算法就會把訂單消息推送到距離收貨地址最近的「屈臣氏」線下門店,提醒門店鎖定庫存,並進行打包。「點我達」收到「菜鳥」系統通知後,分配就近的騎手到門店取貨,完成配送。

 

這種把第三方品牌商「門店+即時物流」作為「前置倉」的做法可以迅速搶奪流量和市場,也為門店提高銷售量。但是缺點也很明顯,很多門店的密集程度往往並不能覆蓋,影響「極速達」的服務體驗。

 

②除此之外,還有以「盒馬鮮生」為代表的「門店+即時物流」模式完成的城市分鐘級配送系統。「盒馬鮮生」作為阿里新零售體系最熱門的嘗試。

在「盒馬鮮生」的生意邏輯:

a、線上收入要大於線下,線上每天訂單要大於5000單,定義其電商規模效應之後,運營才有價值;

b、三公里30分鐘內達,以3公里為半徑大約覆蓋28平方公里的面積,在這樣一個半徑範圍內無需冷鏈運輸,又能及時反映,用合理成本建立客戶忠誠度。

c、不管線上線下,做大流量池才是硬道理。

 

「盒馬鮮生」的新物流模式也被打通到「大潤發」門店。自阿里巴巴併購大陸的「大潤發」後,三個月完成100家門店新零售改造,改造借鑑了「盒馬鮮生」的懸掛鏈系統,接入的是「盒馬鮮生」的運力,三公里內1小時達。目前,「大潤發」的線上線下門店改造將全部完成,成為「門店+即時物流」模式的一員。

 

③另外,貓超「1小時達」也是門店配送,是阿里與便利店、快遞公司的網點結合做線上和現下的服務。

 

2、阿里「零售通」:以「前置倉+即時物流」完成的城市分鐘級配送系統

 

除了「菜鳥」,阿里新零售物流戰略還有一側翼——「零售通」。這種主攻賦能小店尤以夫妻店為代表的零售供應鏈平台,也在大面積布局它的終端網點。

2017年8月,阿里「零售通」首個前置倉在義烏開倉,阿里「零售通」總經理林小海表示,未來「零售通」將在全國2000多個城市布局前置倉。這是以「前置倉+即時物流」完成的城市分鐘級配送系統,活用經銷商的2000多個前置倉。

 

「零售通」的前置倉以小型城市為主要目標,覆蓋了半徑約為30公里。

但與阿里平台生意的本質一樣,「零售通」是以街道為單位精選優質經銷商、郵差商的倉配資源,通過數據和技術系統賦能中小經銷商,使其轉為小區域內的共配服務商,讓工廠倉庫和小店貨架,更直接連接。

通過協同、技術賦能這種資訊流改造模式,提高商品、數據流轉率,可減少供應鏈建設的重複投入和資源消耗。

 

當然,「零售通」和「菜鳥」的聯動也很頻繁。
早前「菜鳥」為了推動小店配送已與「零售通」一起推出了區域倉和城市倉,再次打造前置倉也是物流觸角的進一步延伸。

 

我們看到,阿里新零售分鐘級配送網正在覆蓋全品類,並全面激活了線下實體店成為發貨地,改造傳統物流大倉模式,幫助商品提前下沉、包裹越庫集貨,形成集約式共同配送。

此模式目前勢頭很猛,這種以「前置倉+即時物流」完成的城市分鐘級配送或會成為阿里的另一張名片。

 

3、阿里「新零售」下的物流運力:收編同城物流企業運力

 

阿里對於「同城眾包」運力的認可,似乎可從它收編同城物流企業運力看出,它對新零售下物流超級閉環越建越大,也在形成基於供應鏈大數據的超級中心。

 

①菜鳥成立直營的「喵遞宅配」,它由浙江菜鳥供應鏈管理有限公司100%控股,而菜鳥從2016年開始陸續對萬象、昇邦、東駿、芝麻開門和黃馬甲等多家城配企業。同時,喵遞的法人是負責菜鳥全國城市配送物流體系的負責人。「喵遞宅配」發力即時物流的意圖很明顯。

②同年,阿里花了95億美元拿下「餓了麼」,將「餓了麼」蜂鳥大軍收入靡下。

③接著,菜鳥網絡用眾包業務和其他業務資源+2.9億美元現金,戰略入股「點我達」。

 

站在阿里嫡系位置上的同城物流企業越來越多,阿里新零售對於傳統快遞的依賴度降低,同時,在同城物流占力量越來越大的情況下,阿里對於「三通一達」的依賴或將越來越弱。

 

(二)「京騰系」即時物流的共配佈局

 

針對無界零售,京東提出「無界物流」的概念。當消費場景變得無處不在的時候,需要一條智慧到無處不在的供應鏈物流網。在構建這條無處不在、開放化的物流網絡基礎設施中,「京東達達」、「京通路」等功不可沒。
但在此前,京東構築的是商城採購、金融服務、直營物流的垂直閉環。

 

1、「閃電送」:以自營門店+合作網點等覆蓋的無界零售基礎設施網。

 

無界物流的標誌性產品是「閃電送」。按京東的說法,「閃電送」的關鍵是:前置倉+供應鏈協同+共享眾包的最後一公里物流。

 

在外界看來,這與菜鳥「定時送」對標,都聯合了第三方商家(如屈臣氏門店)作為前置倉,點對點提升物流速度。
但與菜鳥網絡不同的是,京東物流是自己布局「前置倉」來提升即時配送的速度。也就是說,當用戶在京東商城購買商品時,京東物流根據用戶的收貨地址進行自動識別,並匹配附近供貨網點倉庫發貨。
而為支撐「閃電送」,京東物流首期已與京東達達在全國核心城市的近百個前置倉陸續開展合。

 

除了「達達」以外,包括其自營門店(京東之家、京東專賣店、京東匯、7Fresh等)、合作零售商(沃爾瑪、屈臣氏等)、智能貨櫃、無人售貨超市以及京東配送網點甚至便民點等都可作為其「前置倉」和零售終端。

 

「閃電送」的邏輯很清楚,通過自營和合作,儘可能的擁有足夠多的「前置倉」,使商品前置,庫存共享,讓貨與人連結時間更短。但目前來看這些倉在較大城市覆蓋率更廣,且閃電送覆蓋的品類還是高頻的消費和生鮮類,想要大規模的普開,還需要京東物流更加努力。

 

而早在2015年,京東就通過「京東到家」殺入了即時物流市場,推出「京東眾包」物流,作為到家的延伸產品,提供2小時內快速送達的服務。
當時,京東在外賣、跑腿等剛進入狀態的時候就迅速反應,當然也不排除為補充自建物流短板的考量。但後期由於單量少,加之新達達的成立,「京東眾包」的相關產品全權轉給了「達達」。

 

2、「達達」—不再是跑腿公司。

 

2016年,京東物流聯合「京東到家」的十萬多門店,用「達達」鋪開一小時達服務,2017年與品牌商沃爾瑪等合作打通庫存門店發貨,2018年全面升級將線下自營店、數十萬配送終端,社區網點作為倉庫,京東在無界物流的基礎上,每一步都完成一個維度的末端覆蓋。

 

這其中,共享眾包的最後一公里物流指的是其旗下的「達達」。
2016年4月「達達」和「京東到家」合併組建的「新達達」,兼具同城速遞信息服務平台和零售賦能開放平台。

京東旨在讓「達達」作為這最後一公里的觸手,去完成「閃電送」以至無界零售下大量的配送訂單。

 

先後獲得京東和沃爾瑪資金加持和重用,那麼它融入無界零售的優勢在哪裡:

①誕生之初就以商家為主要服務對象,後與京東物流攜手切入C端4小時達急送。與無界零售切入門店商家,服務消費終端的角度無違和。

②巨大的運力池。目前擁有400多萬配送員的「達達」作為最大的同城速遞平台,為無界物流鋪開全國的最後一公里網提供基礎。

③比自營更低的成本。在京東物流峰會上,「達達」投資方紅杉中國合伙人郭山汕對媒體曾表示,新達達業績超出預期,特別是在達達物流業務上。

 

被無界零售牽引的新達達背後是被無界物流牽引著的「達達」,它卻早已不再是一個簡單的跑腿公司。
「達達」與沃爾瑪旗下山姆會員店共建 「山姆雲倉」,也是前置倉的一種,具有倉儲、分揀、集單、配送等功能。「雲倉「為線上線下高度融合之意,「達達」與山姆的系統無縫對接,接單以後的線下的配送服務由「達達」全權負責,除了安排專門服務於山姆的達達騎士,「達達」在配送裝備上還特製保溫箱保證生鮮品質,使用可裁剪、可循環使用的冰板,使得直冷效果最長可達4小時左右。已然擁有了一套完整的倉配一體化服務體系。

 

此外,2017年京東攜手「達達」開展的同城物流業務,消費者在京東商城商家下單,「達達」享受15分鐘上門取貨,最快送達就近京東物流網點的服務。

據悉,「達達」是首次負責京東的攬件業務。同時,「達達」依託京東物流倉儲網絡將服務領域下沉,推出農村3小時極速達等產品。對於眾包物流平台來說,填補市場的空白,更多的是通過服務品類來開拓,而「達達」在京東資源的傾斜下,開始出現更多的實效型產品。

 

於京東本身來說,除了把積累的包括信息系統,服務客戶的關鍵細節等經驗傳授給「達達」以外,京東對於「達達」的打造,傾向於一個眾包物流的開放平台,這也與無界的理念吻合。

按京東物流的CEO王振輝的意思就是:「將各項物流服務形成獨立的、可復用的模塊,在物流內部及與合作夥伴進行積木組合,形成穩定、可規模化的產品體系。」據其財報,截至4月30日,新達達已同192家沃爾瑪超市,424家永輝超市合作,「達達」提供一小時生鮮雜貨快遞服務。

 

3、京東新通路:「聯合倉配」體系+京東便利店前置倉。

 

與阿里「零售通」的平台模式不同,京東的新通路採用的是加盟方式。
2015年底,京東上線新通路,取代經銷環節,自建地勤團隊上門指導,利用自身強大的商品供應系統和物流優勢,將中小門店納入品牌商的終端銷售體系。

 

2018年3月20日,京東正式發布了「京東新通路無界零售戰略」,推出一套全新的聯合倉配體系,全面升級B2B通路效率。

 

京東新通路的「聯合倉配」定位於服務當地3-5公里半徑內京東掌櫃寶客戶(夫妻店)的末端物流體系。可以看作是打造服務夫妻店的「前置倉」體系。
業務模型為整合、招商各區域中小經銷商、批發商的倉配資源,將京東的中央倉與他們的倉配資源打通,實現貨從京東中央倉到聯合倉,再到夫妻店的業務流程。

這種聯合倉配體系在全國範圍內複製推廣,從而打造一張完整的無界零售圖景。

 

同時,京東新通路推出「京東便利店」項目。
2017年4月,劉強東宣布在全國範圍內實施「百萬便利店計劃」。一年之後,他再次放出豪言,要在2018年年底前每天新增1000家京東便利店,每300米一家。這隨處可見的「京東便利店」無疑也會是京東布局前置倉最重要的砝碼之一。

 

(三)大數據支配下的平台型供應鏈

 

大道至簡,殊途同歸。在阿里巴巴和京東的零售業態競爭中,關於物流、支付、業態等,看似打出兩套不同的標準,但對於零售供應鏈未來變革,卻只有一套:即以消費者行為驅動下的大數據為基礎,資訊技術為手段,建制「以需定產」的平台型智慧供應鏈模式。

 

與品牌商自己掌握供應鏈、物流、前端銷售不同,「新零售供應鏈」涉及平台、商家、中間商、供應商、服務商、消費者,多條多線更為複雜。

在此基礎上,電商平台通過線下線上的交易支付數據形成的大數據畫像精準分析,據此提供採購、生產、庫存部署、補貨和滯銷處理等精準匹配,或者可以將大數據比作人的大腦,去直接支配所有的生產,銷售,流通環節,供應鏈不再是簡單直向線條。這就是「貨找人」的意義所在。
比如菜鳥跟天貓電器城某個大家電品牌協同,菜鳥負責整個調度,包括配送環節。當商家貨入菜鳥倉,前端天貓的供應鏈團隊就依據流量和用戶習慣,為其做供應鏈預測,建議庫存多少,何時入貨,如何更智能地分撥。

 

另外,阿里的「零售通」和京東的「聯合倉配」新通路,本質都是針對非核心一線城市小店的供應鏈平台,除了提供經營服務指導,引入資金合作,還將平台本身的品牌商、和物流配送嵌入其中,採取平台模式,為傳統小店從生產到終端賦能。

當然,我們也看到這些新零售面臨的一些問題,比如被削弱的經銷商環節,原本經銷商的服務內容出現空白,誰來填補?

 

簡單的翻盤模式複製,對於小店來說並沒有多大的意義,因在各地都有成熟的貨源且送貨較及時的情況下,阿里的「零售通」和京東的「聯合倉配」新通路兩者目前都並沒有形成絕對的競爭優勢,當然價格補貼是一方面,但這對於市場的忠誠度培養難以形成穩定商流。

 

與此同時,對於未來新零售或無界零售的供應鏈打造,阿里和京東都提到了高效「協同」,隨著消費場景碎片化、時間越來越零散,對於物流服務的速度和精確性要求越來越高,作為平台本身的阿里和京東連結零售供應鏈兩端,在實現從OtoO到OandOde轉變的過程中,如何粘性更強,連結更暢通,反應更靈活,將是成敗的關鍵。

 

二、以「前置倉」佈建「共配基地」,是即時物流成敗關鍵

 

正如馬雲在2013年菜鳥成立之初,提出「智能物流骨幹網」的概念一樣令人匪夷所思,「新零售」在未經彩排便已闖入我們的生活,「即時物流」也掀起大戰,快遞物流企業紛紛走上新物流的發展道路。

 

原本零售業的倉儲物流是以城市倉為核心,即從城市倉向便利店發貨,如此一來,配送半徑太大,致使物流成本居高不下。採用「前置倉」的話,覆蓋半徑大約為方圓30公里,使商品流、物流的周轉效率大為提升。除此之外,前置倉的設立對於零售業完善生活服務圈生態的構建也不無裨益。

 

什麼是「前置倉」?顧名思義,是在企業的倉儲物流系統中,距離門店最近,最前置的倉儲物流基地,是在中心倉、城市倉之下的第三級倉儲物流,也是實施倉配一體化的關鍵環節,其後就涉及到TO B、TO C端的「最後一哩路」配送。

 

所以,配合即時物流興起的,即是「前置倉」的布局。
前置倉,是指在企業內部倉儲物流系統內,離門店最近,最前置的倉儲物流。
傳統的物流配送格局已經由「電商平台+快遞企業+消費者」轉變為「電商平台+前置倉+即時物流+消費者」模式。

 

我們可藉比較阿里、京東、順豐的「前置倉」布局,看看即時物流的發展趨勢:

 

1、阿里巴巴的「前置倉」布局

 

阿里主要推出了「零售通」業務,「零售通」是阿里巴巴B2B事業群針對線下零售小店推出的一個為城市社區零售店提供訂貨、物流、營銷、增值服務等的網際網路一站式進貨平台,實現網際網路對線下零售業的升級。

 

2017年8月,阿里巴巴「零售通」首個前置倉在浙江義烏舉行開倉儀式,接下去,「零售通」將在全國2000多個城市布局前置倉,並與區域倉形成有效的互補,去整合優質商品,讓小店更賺錢。

 

「零售通」的前置倉是一個對上整合品牌商商品資源,對下以街道為單位精選優質經銷商、郵差商的倉配資源,通過系統和數據賦能中小經銷商轉變成為小區域內「共配」服務商,用最低的成本、最高的效率、最透明的全鏈路數據連結工廠倉庫與小店貨架。

 

「零售通」的前置倉覆蓋半徑大約為30公里,主要以覆蓋小型城市為主。通過前置倉,可節約整個行業倉配資源投入80%以上,提高商品、數據流轉效率200%以上,減少供應鏈建設的重複投入和資源消耗。

 

早在2017年底,菜鳥網絡已經著手在B2B領域打造一個全新的物流模式:通過全面布局「前置倉」,幫助商品提前下沉、包裹越庫集貨,形成集約式「共同配送」,高效服務全國的數百萬家小店。按照規劃,菜鳥將把小店前置倉規模做到數百個之多,覆蓋全國主要城市。

此前,菜鳥在小店配送方面已經與阿里「零售通」一起,推出了區域倉和城市倉,此次打造前置倉是物流觸角的進一步延伸,服務半徑縮小到了30公里,讓商品離小店更近。

 

2018年1月10日,天貓與菜鳥方面宣布,即日起聯合物流夥伴「點我達」和商家推出基於門店發貨的「定時達」服務。消費者網購下單時,可以選擇從就近的實體門店送貨,最快2小時可以送達,還可以預約特定時段送貨。目前,屈臣氏天貓旗艦店已經開通該服務。屈臣氏在上海、廣州、深圳、杭州、東莞五大城市的200多家門店變身「前置倉」,可以給3公里內的網購消費者送貨。

 

經過「門店發貨」的模式試運行後,菜鳥門店發貨的訂單量顯著增長。菜鳥宣布將「門店發貨」的模式進行升級,將這個從線下門店直接發貨的模式擴展到全國30多個核心城市,總計接入近400家門店作為發貨前置倉。要把「門店發貨」、「分鐘級配送」拓展至全國30餘個城市,提升用戶的購物體驗。

至此,菜鳥可以宣布做到消費者網上下單,菜鳥樓下發貨,新物流邁上「分鐘級」配送時代新台階。

 

總之,「零售通」作為阿里新零售戰略的兩翼之一,另一翼是「菜鳥」,而菜鳥的前置倉有點我達及屈臣氏。

 

2、京東的「前置倉」布局

 

京東的前置倉戰略包括京東新通路,達達—京東到家與沃爾瑪旗下山姆會員店共建的倉配一體化雲倉「山姆雲倉」以及京東便利店。

 

京東新通路是2015年京東利用強大的商品供應系統和物流優勢,取代品牌商品經銷環節,讓品牌商的商品直達線下零售終端的B2B銷售體系。
2016年京東獲得沃爾瑪40億美元投資,沃爾瑪接入「京東到家」,雙方合作優勢互補,京東到家從沃爾瑪獲得門店資源,且減弱單純O2O企業的盈利焦灼感,而沃爾瑪則從京東到家得到線上增量。

 

2018年3月20日,京東正式發布「京東新通路無界零售戰略」,宣布推出一套全新的聯合倉配體系,全面升級B2B通路效率,並正式進軍餐飲B2B,將聯合倉配體系在全國範圍內複製推廣。京東新通路的聯合倉配定位於服務當地3-5公里半徑內京東掌櫃寶客戶(夫妻店)的末端物流體系。可以看作是打造服務夫妻店的「前置倉」體系。

 

聯合倉配模式的本質是在「知人、知貨、知場」的基礎上升級零售的基礎設施,聯合品牌商、中小經銷商、批發商的力量,有效提升配送效率,擴大最後一公里配送的可實現範圍,提升用戶體驗,讓整個通路的勢能完全釋放,從而打造一張完整的無界零售圖景。

 

不僅如此,京東新通路推出京東便利店。劉強東宣布了在全國範圍內的「百萬便利店計劃」,更是放出豪言,要在那年年底前每天新增1000家京東便利店,每300米一家。霸道總裁的氣質一覽無餘的同時,也與京東便利店的開店模式有關,並非連鎖加盟形式,而是以品牌賦能型的鬆散合作為主,這使得京東便利店能在短時期內大範圍覆蓋全國,創造便利店神話。隨處可見的京東便利店無疑是京東布局前置倉最重要的砝碼之一。

 

3、順豐的「前置倉」布局

 

順豐的打法與阿里集團和京東不同,順豐是利用「線下體驗店」和「前置倉+店配」雙模式試點。

 

順豐的「線下體驗店」經歷了一輪市場洗牌探索期。
順豐於2014年上線「順豐嘿客」,主要解決最後一公里物流難題,拓展市場遇阻之後,2015年更名為「順豐家」,與「優選」聯手打造社區O2O,2016年全國範圍內的順豐嘿客、順豐家門店逐步改變成順豐優選實體店,打造依託線上電商平台與線下社區門店,為用戶提供日常所需的全球優質美食。

順豐優選的商品覆蓋全球60多個國家和地區,並深入國內外產地進行直採合作,品類覆蓋肉類海鮮、熟食蛋奶、水果蔬菜、酒水飲料、休閒食品、沖調茶飲、糧油乾貨等。

 

在產品品類上,「順豐優選」與其他便利店的定位顯著不同。順豐優選主要定位於生鮮商品,而且以海外生鮮商品為主,客戶人群定位於高端客戶。目前,雖然順豐優選在全國只有數千家門店,與阿里,京東相比,可謂是小巫見大巫,但三股勢力之間發展路子並不相同,也不能一概地相提並論。

 

接著,順豐速運杭州區率先開啟了「前置倉+店配」的新模式,順豐速運的「前置倉」設在收方客戶較集中區域的速運營業網點,既充分利用分點部現有資源(場地、倉管員、電腦、監控、設備等),同時將配送半徑縮小到1-3公里,滿足了同步配送5-10家門店要求,大大減少串點線路後端門店等待時間,達到快速配貨的目的。

 

順豐欲藉助速運網點的前置倉資源,通過這種新模式,承接更多的相關服務,將自身的配送優勢充分發揮,實現同城生活圈內1小時和2小時等幾個不同配送時效。目前這種模式先在杭州試點,相信順豐將會以最快的速度將這種模式在全國複製開去。

 

綜上所述,關於前置倉的布局,阿里的「零售通」、京東的「新通路」可以覆蓋到鄉村的門店,菜鳥和京東的線下便利店可以從實現門店到個人,而順豐的前置倉主要分布在城市。

阿里和京東的線上線下運營能力決定二者勝負,而王衛想要打造一個與馬雲相抗衡的新商業局面,完美地把強大的順豐快遞網絡、線上交易平台、線下實體三者結合起來,可能還有很長的一段路要走。

 

三、「實體店」將變成「即時物流」最後一哩路成敗的「共配」支點

 

「即時物流」正在成為新零售的標配,零售業最後一哩路的激戰,恐怕至死方休。

 

例如天貓與菜鳥方面,聯合物流夥伴和商家推出基於門店發貨的「定時達」服務。菜鳥的合作夥伴「點我達」,專門用於門店發貨的即時遞送。

消費者網購下單時,可以選擇從就近的實體門店送貨,最快2小時可以送達,還可以預約特定時段送貨。

 

這是繼盒馬鮮生30分鐘達、天貓超市生鮮1小時達之後,阿里新零售基於線上線下融合推出的又一項極速物流服務。

天貓和菜鳥把即時物流拓展到了天貓商家的旗艦店,這意味著即時物流不再局限於生鮮這個垂直門類,未來可以全面服務天貓商家。

 

但與菜鳥網絡不同的是,京東物流是自己布局「前置倉」來提升即時配送的速度。

京東新通路是2015年京東利用強大的商品供應系統和物流優勢,取代品牌商品經銷環節,讓品牌商的商品直達線下零售終端的B2B銷售體系。
2016年京東獲得沃爾瑪40億美元投資,沃爾瑪接入「京東到家」,雙方合作優勢互補,京東到家從沃爾瑪獲得門店資源,且減弱單純O2O企業的盈利焦灼感,而沃爾瑪則從京東到家得到線上增量。

 

2018年3月20日,京東正式發布「京東新通路無界零售戰略」,宣布推出一套全新的聯合倉配體系,全面升級B2B通路效率,並正式進軍餐飲B2B,將聯合倉配體系在全國範圍內複製推廣。京東新通路的聯合倉配定位於服務當地3-5公里半徑內京東掌櫃寶客戶(夫妻店)的末端物流體系。可以看作是打造服務夫妻店的「前置倉」體系。

 

不僅如此,喜歡「自己養牛來喝奶」的霸道總裁劉強東更推出「京東便利店」,並創造便利店神話。隨處可見的京東便利店無疑是京東布局前置倉最重要的砝碼之一。

 

總之,在新零售下,線下實體店將會進一步納入3公里距離內的供求體系,很多貨並不需要純電商的倉庫里發貨,可以從靠近消費者最近的實體店發貨,這些實體店會變成「即時物流」配送的重要共配支點。

 

四、「即時物流」膨脹的成本必須靠「共配效率」來化解

 

受疫情、宅生活型態興起影響,「即時物流」成為零售競爭“最後一哩路”,但零售業者建制「即時物流」所膨脹的成本,若不化解,也終將引火自焚。

 

零售業者在面對配送末端的配送成本與配送效率的考量,逼迫零售業者必須思考「共配」的策略。「共配」的策略,可化解短期配送成本問題,這是緣於「規模經濟」的效率。

 

例如十多年前,在傳統的配送模式下,快遞小哥送件上門,平均每天可派件50-100票。

這年前,在電商「共配」貨量栽培下,加上資訊科技提昇行業整體網點佈局、管理水準、人員素質等提昇下,目前快遞小哥平均每天可派件200票或以上。

但這樣的派件效率與「共配系統」相比仍然偏低。由於經過統整的「前置倉」共配系統,派件量可更大,目前,一個「前置倉共配站平均每人、每天可派送達500-700票。此效率提升必然帶來共配成本降低。在派費下調背景下,即便總部給網點降派費,網點也難以給業務員降派費。因為降低業務員派費導致的人員流失,影響網點管理與服務的穩定性;所以只有通過共配派件才能有效控制成本。由此看來,共配模式似乎是末端降本提效的必然選擇。

 

總之,自建垂直式「即時物流」,長期可提昇企業競爭力。但自建「即時物流」膨脹的成本,零售業者必須獨力承擔,將消耗對商流的供給資源。

 

或許,階段性的「共配模式」,可兼顧「成本與效率」,剩下的即是如何讓共配模式更好落地戰術性思考與實踐。

 

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