全球流通業發展簡史之五

全球流通業發展簡史之五

楊旭平

 

進入數位化時代的零售市場,越來越分眾了。

若廠商如果不佈下天羅地網,並進行「全通路管理」,將很難完全掌握零售市場。

 

而「物流」正是商流與消費者間的最後一哩路,所謂「行百哩、半九十」。

廠商如果想有效進行「全通路管理」,就必須進行供應鏈的有效重構……。

 

八、「全通路管理」下的供應鏈重構

 

在 2016年時,阿里巴巴董事長—馬雲發表了「新零售」觀點並提及:「未來十年至二十年後,沒有電子商務,只有新零售。」

 

當時,許多人納悶「新零售」與「純電商」有什麼不同?
事實上,其不同在於新零售是以消費者感受及體驗為核心出發,整併了數據中心、金流、物流包含線上、線下全通路,一併做「OMO 虛實融合」(online merge offline/ offline merge online) 。

 

而在全通路「OMO 虛實融合」時代,有以下4大趨勢必須重視﹕

1、「移動」將成為「全通路管理」中,電商業務的主流管道;

2、「社群」將進入「全通路管理」的樞紐位置;

3、「大資料」是「全通路管理」的基石,是全通路決戰的重兵器。
沒有大資料,就沒有競爭高地;大資料是數位石油,是可以實現與每個顧客精準行銷的利器;

4、給消費者「最佳顧客體驗」,是「全通路管理」的核心工作。

亦即,未來全通路管理的模式將以互聯網、移動互聯網化為工具;粉絲經濟和會員經濟為核心的C2B驅動;採多平臺整合運營;並以全通路大資料整合的高效協同成為核心。

 

因此,在「全通路管理」模式下的供應鏈重構,就必須重視上述的4大趨勢,才能重構線上、線下協同下的「全通路管理」模式的合宜供應鏈系統。

 

(一)在「全通路管理」模式下,供應鏈重構的重要構面

 

「全通路管理」模式可用“1+N+n”運營結構來定義:

也就是同一個品牌商,運用多個通路組合(N),提供線上線下的各種產品和服務(n),並能夠融合在一起,為同一個品牌的消費者服務,也就是從原來簡單的零售逐步過渡到通路融合的過程。

 

因此,不管是品牌廠商、還是線上、線下通路商,面臨「全通路管理」模式的供應鏈重構這樣的問題,都必須重視如下幾個構面:

 

1、從需求角度,整合細分各通路的粉絲及會員人群,這是整合供應鏈前端:

以通路商國美為例,在分銷海爾的家電產品時,第一個層級是需要整合國內線下門店的海爾使用者忠實消費人群資訊,同時與該區域國內線上人群的資訊進行整合與細分。從而為精准行銷、庫存計畫、甚至包括上游的生產計畫、採購計畫做全面協同。

 

2、虛實整合行銷:

虛實整合行銷,即充分利用線下門店的優勢,再結合移動互聯網的社群行銷融合,實現顧客的多維度體驗服務。「全通路管理」行銷的今天,已經不僅僅是賣產品了,而賣的是顧客體驗和口碑,賣的是依託消費者關係管理的信任行銷。

 

3、商品品類整合管理仍是供應鏈運營的核心:

不管是傳統零售商、還是電商,商品品類管理皆為供應鏈管理核心,所以「全通路管理」模式下供應鏈運營整合的核心亦在商品品類管理。

 

4、多通路庫存共用:

「全通路管理」的供應鏈運營體系中,任何一個通路的資訊都必須能夠實現即時、可視的共用。也就是當線上有顧客有需求的時候,如果物流中心無庫存,某個可調撥區域的末端門店若存在庫存,該末端門店可根據訂單資訊,快速執行訂單處理並物流配送。

 

當然,對全通路零售模式下實現庫存充分共用,還是必須要擁有線上線下的高度協同能力。強大的資訊化系統才能實現大流通資料的真正共用,是整個協同的基礎,同時還需要物流體系的支撐。

 

5、共配系統的共用:

「全通路管理」的供應鏈運營體系中,任何一個通路的末端皆指向消費者,所以「全通路管理」模式下供應鏈運營的型態包括店配、宅配及速遞的組合。

 

其中,「物流電子化」是指物流服務提供者運用以互聯網為核心的現代資訊通信技術,應用在物流活動中,從而更好地實現“以客戶為中心”的物流服務目標。同時,通過物流資訊在供應鏈合作夥伴之間的即時共用,致力於實現供應鏈中物流管理的效率和效益的最大化。亦即,物流電子化的側重點是物流服務提供者通過現代通信技術,達到提高整個物流作業的效率和效益的目的。

 

(二)「全通路管理」模式下的採購平臺整合

 

由於單一的通路平臺採購不具備流量優勢,全通路整合後,重要的支撐就是採購平臺的整合。

經過深度通路整合後,供應鏈體系不僅具大量議價能力,甚至可形成OEM、ODM、一步到位價、包銷買斷、反向定制等多樣化的產銷模式。

 

在品牌商與通路商戰略合作中,採購規模越大通路商越具備話語權,這對駕馭控制整個供應鏈體系,具備重要的戰略價值,同時可徹底壓制住競爭對手。

 

採購的整合不僅僅是具流量優勢和價格優勢,在全通路模式上,大型品牌和大型的多通路平臺,供應鏈協同能力更成熟,例如供應商管理庫存計畫(VMI ; Vender  Management Inventory),特別是不少大的平臺前段採購已經電子商務化,實現了商流、物流分離,規避了不少不必要的訂單處理和物流運營過程,可降低整體運營成本及管理風險。

 

■案例﹕沃爾瑪高效率的越庫配送中心

 

沃爾瑪推行“統一訂貨,統一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部,再統籌訂貨。

 

沃爾瑪供應商,根據各分店的訂單,將貨品直接送至沃爾瑪的配送中心, 配送中心則負責完成對商品的篩選,包裝和分檢工作。再由配送中心送往各個分店。

 

配送中心的地點選擇,皆經過仔細的研究,必須能確保產品由配送中心運出,到各分店的時間不能超過一天。

沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施,送至此處的商品85%都採用機械處理,這大大減少人工處理商品的費用。同時,由於購進商品數量龐大,使自動化機械設備得充分利用,規模優勢充分顯示。

 

(三)「全通路管理」模式下的資訊流協同

 

新零售是指以消費者體驗為中心,利用人工智慧、物聯網、大數據技術,來支援線上的資訊流、金流、商流,以及線下的服務體驗及物流配送的一種全通路零售模式;而數位科技可以提供創新的方法,大幅改善零售業的服務效率,效率才能帶來好的消費者體驗。

 

若以快時尚知名品牌ZARA為例,他的全球門店每天的資料都會在每天下班後同步到西班牙的全球資訊中心。

所以,在全通路模式下,若整個供應鏈能發揮資訊協同功能,從訂單、庫存、結算、商品推廣、消費者資料…等方面實現充分的協同,後線上與線下實現充分的協同,基本上,將可實現以資訊來代替庫存。

 

總之,未來的通路競爭,不只是前臺的價格競爭,還有在資訊支援基礎上,後臺的供應鏈的競爭才是硬實力。

 

■案例﹕沃爾瑪先進的衛星通訊網絡

 

以鉅資建立的衛星通訊網路系統,使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用,使配送中心、供應商及每一分店的銷售點,都能形成連線作業。

 

通過商店付款櫃檯掃描器售出的每一件商品都全自動計入電腦。當某一貨物減到某一數量時,就會發出信號,使分店及時向總部要求進貨。

 

總部安排貨源後,送往離商店最近的配送中心,再由配送中心,在商店發出訂單後48小時內,將貨品送上貨架。

 

這種高效的存貨管理,使公司既能迅速掌握銷售情況,又能及時補充存貨不足;既不積壓存貨,又不使商品斷檔,加速資金周轉,大大降低了資金成本和庫存費用。

 

(四)「全通路管理」模式下的物流變革

 

全通路模式下的供應鏈,從行銷整合、採購整合、資訊協同,到真正的落地,物流整合將是一個大難點,因這是一項“硬底子”的功夫。

 

1、傳統通路的物流服務必須隨「全通路管理」需求調整

傳統通路的物流服務,大多是按照幹線運輸、入庫區域大倉、區域調撥、末端分倉配送這樣的節奏,這種物流服務模式是典型的賣庫存模式。

 

2、品牌商與全通路平臺的物流系統整合

以當年國美與海爾的戰略為例,國美依託遍及全國的1600多家門店體系和覆蓋全國的自有物流,在全國縣級以上城市,建立了大家電當地化配送能力。

而海爾日日順在全國2800多個縣建立了物流配送站,佈局了17000多家服務商,對三四級市場的配送難題也有著重要的支撐。此時、品牌商與全通路平臺的物流整合,就具有重要的戰略價值。

 

3、「自有物流」服務,可個性化打造不可替代的核心價值

相對於整合協力廠商物流來說,全通路模式如果有自建物流的支援,將可以實現靈活多變的顧客體驗,這是傳統快遞公司無法實現的。

尤其,往往是在節假日是顧客購物體驗的高峰,全通路模式最後一哩路做不好,一切都是白費。例如在節假日期間都可以確保大家電商品及時配送、實現順利安裝,這是大多純電商難以做到的。這時,往往只有擁有自有的物流體系才能實現服務保障。

 

(五)「全通路管理」模式下的「電子支付」大戰

 

疫情加速消費者使用「電子支付」,以台灣來看,街口支付以511萬會員居首。

 

然統一集團為搶攻「會員經濟」,以「icash pay」將「支付、會員、點數」整合為「OPEN POINT熟客生態圈」,並開通「OPEN錢包」跨通路支付,納入高雄夢時代、統一時代百貨高雄店、聖德科斯、統一時代百貨台北店、BEING sport、BEING spa 和 BEING fit。後又新增康是美、速邁樂加油中心、21風味館、Mister Donut、COLD STONE、Semeur 聖娜和星巴克。因此,擁有超商、美妝、健身房、咖啡、加油站等16個連鎖通路體系的統一集團,以「生活館」型態複合呈現,皆可全通路可以暢行使用icash pay。

 

另在零售通路兩大霸主全聯(全支付)及全家(全盈支付)聯手加入後,「電子支付」市場又將重新洗牌。

因這場電子支付大戰中,全聯背後有800萬PX Pay會員數與全家的1,300萬會員數形成結盟,以抗icash pay。未來「全支付」公司將承擔把PX Pay的服務推廣到食衣住行各大通路,提供會員可以透過APP,使用支付、儲值、轉帳、多元金流整合等金融科技服務,串連線上/線下支付、零售和金融等服務,打造一個非現金支付的全新零售數位生態環境。

但未來PX Pay用戶要順利升級為「全支付」,除了資安問題,由於電子支付服務需要實名認證才能開通,為要吸引全聯800萬PX Pay會員轉換為電支用戶,究竟「全支付」要端出什麼大禮吸客,可拭目以待。

 

對「金流」而言,不論是線上或是線下「商流」,支付場景是經營電子支付業務最重要的基礎,在這個基礎上服務會員。有鑑於此,而對於現有如街口支付、Line Pay等電子支付業者來說,兩大零售通路巨人挾持實體通路及會員數優勢,揮軍電支市場將讓純電子支付業者們繃緊神經了。

 

至於未來,誰能實現一個電支App建立大生態圈,滿足民眾餐飲、百貨購物、飲料店、遊樂園、交通等多元場景的支付需求便利,誰就可以完整的掌握顧客消費行為輪廓,誰就有機會成為零售之王。

 

總之,電子支付將透視消費者的消費行為習慣,也改變零售業的競爭模式。

在新零售的概念,誰掌握的會員及消費數據量夠大,誰就能跨入各領域,即「商者無域」的概念;而為了掌握消費者行為習慣,這是為什麼零售業者都要有自己的Pay的原因。

 

■案例﹕微信快速擁抱「數位人民幣」

 

中國大陸「數位人民幣」來勢洶洶之下,以微信、支付寶為尊的支付體系恐將被撼動。

微信4月26日宣布可在數位人民幣APP內的錢包快付功能下開通「微信支付」,選擇將任意機構的錢包推送到微信支付,就可在視頻號、小程序場景內支持數位人民幣進行交易。

 

對比當前微信對商家的統一費率為0.6%。且商戶在取款時需支付一定取款手續費。個人提現也必須按現金額的0.1%收取手續費,每筆至少收取0.1元;支付寶也對商家收款碼收取手續費0.55%,並在次月補貼0.2%,且個人提現時,手續費也是0.1%。

面對正值風口的數位人民幣,或因便捷性、提現不收費等優點,逐漸成長個人與商戶的支付新選擇。因這對商家來說,每年至少能節省上億元人民幣的成本。

 

這將使得大陸第三方支付格局出現重塑,打破微信和支付寶長期壟斷地位。支付巨頭之外,銀行也爭先湧入,當前10家銀行已接入數位人民幣,研判數位人民幣或將會代替銀行網點成為重要的存款來源。

 

(六)「全通路管理」模式下,「服務體驗整合」是重中之重

 

不管是傳統零售、還是電商,在整個運營管理中都必須關注一個重要的詞語:「客戶體驗」。尤其,在全通路模式下,顧客體驗是與產品品質同等重要的話題,因為品牌背後賣的是「服務」。這是全通路管理的命脈,沒有做好,全盤皆輸。

 

所以,全通路模式下,「服務」轉型必須注重以下幾點:

1、顧客線上線下的雙向體驗,線上是通過PC或移動終端的體驗,支付系統便利性也須全線推進。

2、供應鏈全面體驗的延伸趨勢,從傳統的產品體驗延伸到物流服務體驗、售後服務體驗。

3、體驗與行銷形成雙向螺旋服務,這是未來的發展趨勢。

4、終端服務整合為王:

 

以當年國美和海爾的例子來說,國美在線上具備200多家專業維修中心以及3000多名維修人員。海爾日日順在全國建立了7600多家縣級專賣店,26000個鄉鎮專賣店,19萬個村級聯絡站。

這些滲透末端的網點,實現快速回應服務,同時還能實現家電回收、促銷、新產品體驗等功能。所以末端服務的整合將迎來更佳的客戶體驗,將成功制約其他品牌。

 

總之,全通路模式下供應鏈模式的重構是一個很深、很難的大工程,當然誰有能力先做成功、做出格局,誰將成為全通路時代的霸主。

這是未來的趨勢,不管你是品牌商、通路商,還是物流運營企業,你都必須關注這些趨勢,同時早做準備,正所謂擁抱變化,才能贏在未來。

 

■案例﹕Seven & i全通路模式下的供應鏈重構

 

「全通路行銷」(omni-channel)是不特別區分線下與線上,對每個顧客接觸點一視同仁、一併維護的策略思考。

提出全通路策略概念的,即是大型通路企業Seven & i Holdings Co.,於2015年成立「omni7」購物網站,不只販賣其核心企業7-ELEVEn的商品,也不只宅配集團企業諸如伊藤洋華堂、Sogo、阿卡將本鋪(Akachan Honpo)、Loft等的商品,同時讓顧客在家附近的7-ELEVEn也能到店取貨,首度嘗試活用日本全國約18000間店鋪,以提高集團營收。

 

而Seven & i的全通路行銷策略,將「賣場、待客及商品」定位為三大發展重點。

 

其中,「賣場」是指在任何時間、地點都能進行購買行為。
如在家能透過電腦、移動時也能透過智慧型手機購買,即使在7-ELEVEn店裡也能用平板訂購。剛推出服務時,只有九州及東京一部分門市在內、合計600間店鋪有配置平板,但目前所有的店鋪已配置完成,門市也能受理退貨等事宜,顧客也省了很多麻煩。

 

「待客」則是要提供每位顧客更細緻的服務。
例如7-ELEVEn門市推出員工詢問「有什麼可以為您效勞的嗎?」的親切服務。多達40萬人的門市員工也會協助顧客操作平板,讓原來不懂得怎麼上網的老人家們可以下訂單。

 

「商品」則是指開發吸引客戶來店或上網訂購的獨家商品。

例如Seven & i與製造商合作開發的「7-PREMIUM」系列商品,營收已經逼近一兆日圓規模。一方面提升omni7的銷售力,同時也活用7-ELEVEn與製造商的關係,開發出只有在omni7才有、別處買不到的暢銷商品。

 

另外,集團中的伊藤洋華堂在其185間店鋪中,有145家同時發展網路超市業務,營收迅速成長、會員數也有200萬的規模。總計伊藤洋華堂約占了日本網路超市市場規模近一半的份額。

 

而其成功的因素,正在於「商店型併用中心型」的供應鏈重構策略。

其網路超市的經營方式一般分為兩種模式:從網路超市下單,在附近區域的商店揀貨後進行物流配送的「商店型」,及從專門物流中心出貨的「中心型」。

 

「商店型」模式因為與店頭的庫存連動,初期投資不多。然而,配送據點各商店須雇用負責揀貨及包裝的人員,還有配送的車輛等,作業成本很容易膨脹。

 

「中心型」模式則因為作業集中在單一地點,其優勢在於能壓低管理成本,商品組合及從訂單處理到配送整體流程也容易維持一定程度的服務水準。然而,由於需要興建新的物流中心,投資龐大,會造成資金壓力;此外,為了能高度發揮物流中心的生產力,需要大量訂單,若訂單數過少就不敷成本。

 

伊藤洋華堂網路超市從「商店型」模式做起,逐步累積顧客及訂單量,等訂單數量越來越多、從事揀貨與包裝作業的員工負擔越來越重、營運效率變差時,便轉向「中心型」模式發展——在2015年,伊藤洋華堂在東京都內開設了第一家網路超市專用商店「Seven & i 網路超市西日暮里店」(即中心型模式),蒐羅約一萬件的商品品項。該店鋪目前每天處理最多兩千件訂單,相當於一般商店型模式店鋪的五倍之多。

 

(七)「全通路管理」模式下,“最後一哩路”的爭奪戰

 

近十年來,大陸電商高速發展背後,卻隱藏著三大瓶頸:

a、價格戰似乎是唯一出路,盈利成為重大壓力;

b、流量成本越來越高昂;

c、線下店商具有線上電商無法比擬的對商品的體驗感以及交貨的及時性。

因此,大陸「新零售」如何解決這三大瓶頸呢?

 

1、便利店業態能否成為破解“最後一哩路”的利器?

 

為了爭奪“最後一哩路”的優勢,傳統零售巨頭、電商、乃至於物流業者皆已瞄準了便利店這個最貼近消費者的線下管道,或自營,或與已有的便利店家合作,旨在通過將管道下沉來破解“最後一哩路”難題,從而打造O2O的閉環,挖掘社區潛在商機。

 

馬雲曾說:“電商終被O2O取代,不做O2O的企業必亡”。所以,電商巨頭、快遞龍頭皆佈局O2O。

2014年3月17日,京東O2O大會啟動,宣佈與15座城市的1萬家便利店全面推動O2O合作,實現全管道銷售過程中的交易、結算、物流、售後服務等環節視覺化,並支援京東電子會員卡和手機支付功能。後又在縣級城市推出“京東幫服務店”,利用線下門店進行O2O落地的意圖十分明顯。

 

2014年3月30日,阿里巴巴宣佈將以53.7億元港幣戰略投資銀泰商業,雙方將整合優勢資源,構造打通線上線下的未來商業基礎設施體系,並對社會開放,推動實體商業與互聯網經濟融合。

 

2014年3月20日,順豐第三代社區生活服務平臺—3.0版的“順豐店”在深圳亮相。與此前的便利店的最大區別,3.0版的“順豐店”佈局類似於蘋果體驗店,整合了“商品預購、網購線下體驗、便民服務、快件自寄自取、金融服務、試衣試鞋”等便利服務。且“順豐店”的虛擬貨櫃、展示櫥窗等重要資源位將向零售商全面開放、洽談合作。順豐“嘿客”在佈局2000多家門店之後,電商平臺悄然上線,以實現了線下與線上的O2O佈局。但只尚在搶佔先發優勢,盈利模式不明。

 

2、傳統業者捲入「社區商業」爭奪戰

 

與此同時,傳統的零售商也不可避免地被裹挾進這場「社區商業」的浪潮。例如零售巨頭沃爾瑪在中國啟動便利店計畫,深圳天虹也宣佈開始籌建便利店。

 

而房地產商也進軍“最後一哩路”這個商業戰場。社區APP成了它們的標配,以此線上上整合社區內及周邊的商業資源。

例如萬科針對旗下社區業主推出了一款APP“住這兒”,用戶通過“住這兒”可以瞭解所在社區的最新公告、熱點事情,完成報修、郵包、投訴等事項。

而總部位於深圳的地產商花樣年於2002年開始涉足社區服務。去年6月,其旗下彩生活服務集團推出了“彩之雲”APP,為社區業主提供各類生活、家居服務的一站式服務,與“住這兒”相比,“彩之雲”輻射周邊商圈的商業色彩更濃厚。它鼓勵業主通過移動APP交納物業費,利用APP提供社區團購、周邊優惠、代購、裝修、家政、洗衣、駕校學習等各種服務,從而構建起社區一公里的微商圈。

 

儘管爭奪“最後一哩路”的社區市場前景看好,但傳統零售業、電商和快遞龍頭在未來的競爭何去何從?

事實上,通過O2O的商業模式仍在不斷創新蛻變中,這意味著未來的「社區商業」爭奪戰仍是一場燒錢的戰爭。

 

3、實體零售店合體「第三方外送」搶攻「宅經濟」的新藍海?

 

在電商持續分食零售大餅之際,實體通路必須持續尋找新商機。

加上在疫情及人口老化影響下,加速消費者「宅經濟」生活型態改變,此時「外送服務」需求乃具有爆發性成長契機。

在台灣,此激勵各零售業態與foodpanda、Uber Eats、Lalamove 等「第三方外送」業者合作,切入「外送」市場。

 

例如,台灣超商雙雄統一超、全家和超市業者全聯、美廉社陸續宣告多角經營策略,除推出「複合店型」外,顯然,都在既有店點下力拚「外送市場」,可提升實體店坪效,並創造出「宅經濟」新消費版圖。

另為因應消費趨勢改變,統一超也攜手餐飲集團王品和連鎖飯店集團晶華共同推「外送店取」全新商業模式,強打名店每日現做餐盒,拚將 7-ELEVEN 打造成市場上最大的美食中繼平台。

統一超強調,希望扮演社會廚房角色,除提供消費者預先安排餐飲時段服務,也具備「食安把關」、「混搭多選擇」和「免外送費」三大特色,已在服務門市設置大型鮮食保溫櫃,等同讓合作的餐飲業者藉此擴大服務據點,並帶動新來客的併買商機。

 

又如,全家則是看準外食市場的剛性需求,首度宣示將積極投入資源發展餐飲版圖。而全家發展餐飲,不僅僅是展店,更看準線上和線下的全渠道銷售,擬定以「雲端廚房」、「餐廳超市化」、「數位化發展」三大策略,從純零售型態模式拓展至以「訂閱制」為主的銷售模式,透過實虛整合的銷售模式搶攻外送商機。

 

4、foodpanda以「快商務」切入虛擬超市的企圖?

 

在台灣,foodpanda是目前「美食外送平臺」龍頭,探究其原因,「快商務」(Quick-Commerce)需求崛起功不可沒。

滿路跑的粉紅熊貓已深耕台灣美食外送市場10多年,如同美團,不過,演而優則導,foodpanda已不滿足於「快商務」,更想用「快」商務利器,展開「虛擬超市」版圖新篇章。

 

跨出美食外送領域,foodpanda自2019年底啟動生鮮、雜貨「外送」服務至今,共與3000間實體店合作,包含全家、萊爾富、OK、家樂福、愛買……都是其合作伙伴。

 

2020年開始,foodpanda已不甘於蟄伏於外送服務,開始正式拓展至B2B零售市場。特別的是,foodpanda還推出主打「20分鐘到貨」,自創官方自營的虛擬超市「熊貓嚴選」(panda now)。

 

自從啓動「快商務」營運策略後,foodpanda一直把「速度快」這件事情發揮得淋漓盡致,以「20分鐘到貨」設下進入門檻,要雄霸美食、生鮮雜貨送貨到府。

 

「快」有這麼重要嗎?

foodpanda曾觀察客戶消費行為後發現,臨時需要、衝動購買是「快商務」最典型需求模式。

例如有些人是做菜做到一半少了一個材料,用了一次熊貓嚴選,材料 20分鐘內送到,讓客戶有了很好的體驗,之後就會培養買更多的東西,「不管是生鮮雜貨、藥品,都能很快送到用戶手上,讓許多人一試成主顧。」

 

那「熊貓嚴選」與foodpanda現有的超商、量販店合作伙伴外送服務有何不同?

例如,家樂福等量販店的雜貨外送客群屬性為「低頻率、單次大量購買」,而熊貓嚴選鎖定「即時生活需求,產品走小包裝風格」。

而既然叫虛擬超市,顧名思義沒有實體門市可逛,消費者需由App進入熊貓商城,從熊貓嚴選專區選購近2000種商品。熱銷品為零食、飲料、乳品和雞蛋,訂單多來自晚間時段,且以週五至週末為需求高峰。

當訂單完成,自有倉庫中的工作人員會負責撿貨,把商品交給外送員送達。

 

foodpanda表示,由於平臺有大量消費者大數據,可藉由訂單變化來調整進貨與倉庫擺放位置,創造更好的效益。亦即,透過分析食物外送的上百萬張訂單,熊貓嚴選得以在有高度市場需求、用戶密度高的區域挑選倉庫位置,確保20分鐘內能將產品送至消費者手中。

 

虛擬超市的長遠目標,即想要替代實體零售業不需自己拚開展門市,可委託foodpanda經營線上。藉由平臺三大優勢,包含:數據選品、建立倉庫位置與外送車隊資源、用戶基礎,發揮最大化綜效。

 

另外,他們也比照超商、超市等競爭者,直接向可口可樂、舒潔等上游供應商買貨。

 

一開始,foodpanda與7-11、全家、全聯、美廉社、momo都有外送合作,以戰養戰來壯大規模。但他們的終極野心,其實是想靠建立自家外送能力,再回頭蠶食零售市場,並用線上展店取代實體店面。

 

如今foodpanda外送平臺已逐步茁壯,熊貓嚴選能提供從接單、出貨的一條龍整合服務,倉庫物品排序、備貨量,會隨著App訂單即時更動,瞄準小家庭、白領與學生族群,並成為蠶食各零售業態的伏兵。

 

5、Uber Eats也轉型為「隨點即送電商平臺」

 

新冠肺炎疫情為零售產業創造轉型契機,也促進了更多的合作,讓消費者、餐飲和零售通路業者、平臺都走出新格局。

 

鑑於疫情改變消費者的「宅生活」習慣,並加速了餐飲通路的數位轉型,洞見趨勢的Uber Eats,2020年也從「美食外送平臺」正式擴大為「隨點即送電商平臺」,提供消費者餐飲、生鮮雜貨、美妝母嬰、寵物用品等「外送」服務,並啟動「優化網路介面」與「零售通路分眾化」,以符合更多消費者對外送服務的期待。

 

同時,Uber Eats亦將自2020年11月9日與與萊爾富合作,初期將有近140家門市、超過400項商品上架至 Uber Eats 平臺,包含萊爾富 Hi Cafe 咖啡、牛奶、鮮食、餅乾、零嘴等多元選擇,並陸續增加門店數。

 

Uber Eats平臺合作商家自2019年的9000家成長至目前近5萬多家。因此, Uber Eats將以「隨點即送電商平臺」新定位迎合後疫情時代民眾生活需求,並攜手更多產業共創商機。

 

目前,平臺已和大潤發、家樂福、citysuper、屈臣氏、丁丁藥局、小三美日、寵物公園、CNFlower……等指標性零售品牌合作,提供消費者超過百萬項商品選購,為消費者打造一站式「隨點即送電商平臺」。

 

Uber Eats也表示,從平臺用戶調查發現,「商品選購流程」、「訂單正確性」、「訂單準時送達」是增加使用黏著度的關鍵因素。

為有效提升用戶經驗,Uber Eats 決定以「個人化」、「便捷化」與「在地化」三大面向重塑 APP及網站介面,同時零售通路分類並增加「寵物用品」、「鮮花」、「美妝母嬰」、「伴手禮」、「百貨商場」等「生鮮雜貨」以外的新分類,以6大品項分類,提供消費者更多樣化、直接、快速的商品選擇。

 

根據Uber Eats的市調結果顯示,在外送商品中,除生鮮食品量販通路最受歡迎,美妝日用品、高檔超市、有機商店、藥局也衝進平臺熱銷品類排行榜前10名中。

 

Uber Eats 已與連鎖藥妝龍頭屈臣氏,及全台知名母嬰用品連鎖藥局丁丁藥局成為合作夥伴,在平臺既有的美味優食與生鮮外送之外,擴大外送版圖至美妝保養、日用品、保健品與母嬰用品等,讓消費者透過 Uber Eats 也能輕鬆選購上千件精選的優質商品,並能於30分鐘快速到手,滿足生活中不同使用需求與情境。

除此之外,針對像是奶粉、尿布等體積龐大、沉重的日常用品,透過外送平臺也可省去消費者親自走路搬運的麻煩。

 

屈臣氏同時表示,屈臣氏近幾年持續發展 O+O(Online + Offline),致力於成為全通路的健康與美麗領導品牌,亦發現消費者對於網購商品快速到貨的需求,希望透過和 Uber Eats及其相關合作夥伴之合作提供快速便利外送服務,把容易有臨時需求的美妝、保養、生活用品快速送到消費者手上。

屈臣氏且在短時間將超過千件優選商品上架至 Uber Eats 平臺。豐富的商品種類包含開架彩妝、護膚、醫美、髮類、保健、生活用品、獨家品牌等人氣敗家精選商品,供消費者自由擇購。

 

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留言列表(6条)

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