潮起又潮落
楊旭平
大江東去，浪淘盡千古風流人物。故壘西邊，人道是三國周郎赤壁。亂石崩雲，驚濤裂岸，捲起千堆雪。江山如畫，一時多少豪傑。
遙想公瑾當年，小喬出嫁了，雄姿英發，羽扇綸巾談笑間，檣櫓灰飛煙滅。故國神遊，多情應笑我，早生華髮。人生如夢，一杯還酹江月。
——（宋）蘇軾《念奴嬌 赤壁懷古》
環緯公司是一家台灣土生土長的3PL業者，稱為台灣之子亦不為過。
我們曾經抓住台灣通路起飛的翅膀、享受過高速成長的快感。
江山如畫，一時多少豪傑…。
1995年，為改善工作環境，我們從蘆洲遷倉五股凌雲路。
不多時，獲法國Loreal及花旗、聯翔郵購業務挹注，初嚐成功滋味，也借勢跨足宅配業態。
1996年，由於公司物流資訊系統跟不上宅配業務成長腳步，人力密集作業方式不勝負荷，致花旗、聯翔業務必須忍痛終止。
這次的業務衝擊，讓我們體認到非同質性業務，若無法匯流成規模經濟，則數大非美。所以，公司的發展策略，乃由「做大做強」調整成「做強做大」，公司亦進入作業系統優化調整期。
1997年，公司為突破配送業務成長瓶頸，乃跨足運輸業務。
此時，Abbott（亞培）、S.C.Johnson（莊臣）業務如及時雨適時挹注。 而對於運輸車隊的投資策略，最後決議採用外包(Out-sourcing)型態，以降低管理成本及風險。
有人說，上帝關了一扇窗，也會另開一扇門。
2003年10月，Abbott結束合作關係撤出，但Matisse業務適時加入，亦引領公司業務跨足流通加工。
為因應業務成長，2004年4月，成立林口倉，強化物流一條龍服務。
至此，環緯已完成配送、宅配、運輸、倉儲、流通加工…等全機能物流供應鏈建制(提供SCM服務) 。
2005年7月，全台物流的駐外車隊業務型態亦正式結束。
值此之際，台灣的通路革命也已悄悄進入成熟期……。
百貨業龍頭由新光三越、遠百爭霸；
超市業龍頭由全聯社、惠康奪魁；
便利店龍頭由7-11、全家、萊爾富爭雄；
量販店龍頭由家樂福、大潤發勝出；
藥妝龍頭由屈臣氏、康是美爭艷。
相對地，物流業的發展亦步入高原期……。
尤其，台灣通路業在經歷一番物競天擇後，勝者為王者亦紛紛挺進自建「統倉物流」這塊「第三利潤來源」處女地，此又間接緊縮3PL市場發展空間。
再加上，台灣經歷幾波產業外移的衝擊後，3PL產業供過於求的力度亦逐年加重，削價競爭似乎成為紅海市場中最火紅的經營策略。
愈來愈濃的危機意識，不斷激勵我們反覆思索﹕
我們思索台灣第三方物流行業的前景在那裡？
我們也反思，環緯未來十年的企業願景是什麼？
或許，在這贏家寂寥的3PL市場中，創新供應鏈的價值才是一種脫困之道，卻也是高難度動作。
這種反思，激勵未來大宅配商流、環眾智流的誕生……
故國神遊，多情應笑我，早生華髮。
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