阿里與騰訊的對抗

阿里與騰訊的對抗

楊惟雯整理

阿里和騰訊作為目前大陸市值最大的兩家互聯網巨頭，分占互聯網兩大賽道，且各自走出了不同的成功之道。以下，探究阿里和騰訊成功背後的要素，對比了二者在公司文化性格、業務發展模式、底層商業基因…等方面的異同，可了解這兩家商業帝國各自的經營模式。

一、阿里 vs 騰訊的文化性格對比

阿里和騰訊這兩家互聯網巨頭，都抓住了大陸互聯網發展的浪潮，分占互聯網兩大賽道，走出了不同的成功之道。從文化性格對比探究兩者的差異：

（一）阿里“賦能性格”vs 騰訊“流量性格”

（1）阿里是 B 端賦能性格，也就是運營經理性格。
阿里的平臺型企業性質決定其本身不產生流量，阿里成功的核心在於賦能 B 端商家的電商模式（泛 B2C模式）。

（2）騰訊是 C 端流量性格，也就是產品經理性格。
騰訊立足於 2C 消費級互聯網的核心賽道——人與人的 SNS 網路，具有吸引並鎖定流量的天然優勢。騰訊成功的核心秘訣在於設計 C 端產品並不斷優化提升使用者體驗。

（二）阿里和騰訊的文化性格也充分體現在二者的“使命、價值觀、願景”上：

（1）“使命”是一家企業的初心和起點。
阿里以“讓天下沒有難做的生意”為使命，體現了其賦能 B 端商家的初心。

騰訊以“通過互聯網服務提升人類生活品質”為使命，體現了其以 C 端用戶為核心的流量性格。
（2）“價值觀”是企業行動的準則。
阿里堅持“客戶第一”，強調“擁抱變化，團隊合作，激情，誠信，敬業”的價值觀。

騰訊強調“一切以用戶價值為依歸”的經營理念和“正直+進取+合作+創新”的價值觀。

（3）“願景”則表達了企業對未來的期許和定位。
阿里的願景是“讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，並持續發展最少 102 年”。
騰訊的願景是成為“最受尊敬的互聯網企業”。

二、阿里 vs 騰訊的商業模式對比

消費互聯網主要指以 C 端即消費者為核心的互聯網，關注的是客戶體驗，而根據與消費者交互的物件不同，我們將消費互聯網劃分為四大賽道，並基於每個賽道產生的互聯網巨頭的成長歷程分析出巨頭成功背後的核心原理，四大賽道分別為：

1）人與人交互的 SNS 社交網路，代表巨頭是 Facebook 和騰訊；

2）人與資訊交互的資訊分發，代表巨頭有 Google 和頭條/百度；

3）人與商品交互的電商互聯網，全球巨頭為亞馬遜和阿裡巴巴；

4）人與內容交互的文娛互聯網，全球巨頭為 Netflix、愛奇藝等。

本文僅從商業模式對比探究阿里 vs 騰訊兩者的差異：

（一）阿里的電商平臺商業模式：收“稅”

阿里以電商平臺起家，更強調 2B 的屬性，因此在吸引流量方面具有天然劣勢。2B 的本質在於賦能，阿里也在越來越強調其“商業作業系統”的定位，其商業模式的本質在於為企業提供平臺、支付、物流、內部管理、雲等服務並掌握定價權。我們將其形象地稱為收“稅”模式。

（二）騰訊的社交網路商業模式：收“過路費”

社交網路具有天然吸引流量的優勢，騰訊商業模式本質是基於免費產品（QQ、微信等）吸引巨大流量，然後基於這些巨大流量不斷開發更多的增值服務。這些產品帶來的巨大的流量彙聚成一條河，而騰訊的角色就是在流量湧動的大河裡設置關卡和大壩，從中抽取能量，我們將其形象地稱為收“過路費”模式。

三、阿里 vs 騰訊的業務結構對比

作為中國最大的社交網路服務商，騰訊的發展歷程在本質和阿里有著某些相似之處，我們用企業增長的經典“飛輪模型”對於兩家公司成長歷程做出分析對比，並從中總結出騰訊飛輪運行的基本邏輯框架。

從底層飛輪開始，騰訊的社交網路通過個體與個體之間的交互使用能夠產生巨額的流量。阿里從電商平臺起家，連接著商家與消費者兩端。和騰訊的底層飛輪不同，阿里的電商平臺需要額外的流量引入才能維持正常的運轉，因此騰訊的底層飛輪起到了流量供給的作用，阿里的底層飛輪充當著流量需求者的角色。

底層飛輪的不同決定了上層飛輪結構差異。對於騰訊來說，遊戲與大文娛業務提供了流量變現管道。對於阿里來說，螞蟻金服和相應的會員體系則起到了平臺引流的作用，用戶通過使用線上支付工具產生的流量被引入了底層的電商平臺。從流量在底層與第二層飛輪之間流動的方向來看，騰訊與阿里正好是相反的。

在此基礎上，騰訊和阿里開始進軍產業互聯網。阿裡進軍產業互聯網的時間較早，物流、雲計算與物聯網等 toB 端業務的發展較為成熟。騰訊的發力較晚，但是也形成了自己的業務體系，除了早期的網路廣告外，近年來的以微信支付為代表的金融科技和騰訊雲也成為阿里對標業務的競爭對手。

網路網狀結構決定了騰訊的強項在於社交，而不在電商和搜索，因此盲目地涉及和底層架構不符合的領域只能以失敗告終。騰訊飛輪底層的本質是流量的來源與供給端，在此基礎上形成第二層遊戲以及大文娛實現流量變現的業務，在消費端互聯網佈局完善的基礎上產生了以雲計算和金融科技為代表的產業互聯網飛輪。

（一）底層飛輪：業務基石：社交網路

作為騰訊最悠久和最核心的業務，以 QQ 和微信為代表的網路社交業務為騰訊未來的發展培養了大批的忠實用戶，QQ 和微信在網路社交領域近乎壟斷的地位也為騰訊進軍其他業務板塊打下了堅實的基礎。

微信和 QQ 是騰訊開展其他業務並進行導流的基礎和重要切入點，由於進入市場較早，騰訊在社交軟體行業已經形成了絕對的先發優勢和壟斷地位。騰訊早期的即時通訊業務以QQ 為主，用戶可以在 PC 端享受到即時通訊帶來的方便快捷。隨著移動互聯網的發展，QQ 從 PC 端轉向手機端，將即時通訊發生的場景從家庭、辦公室等固定場所擴充至戶外移動場所，由“即時”升級為“隨時隨地”。

與 QQ 主打社交弱關係鏈到強關係鏈不同，微信走的是從強關係鏈延伸弱關係再到平臺的發展路線，目標客戶群為成年人和上班族，並在誕生之初就具有較為廣泛的用戶基礎。微信以其簡介的聊天介面和多樣化的附加服務迅速在民眾中進行普及，超越 QQ 成為騰訊旗下第一大社交軟體。

微信：社交網路帝國的堅固城牆

微信的經營模式是以熟人社交為中心、利用使用者與使用者之間通訊產生的關係網絡為基礎向四周進行擴散，並向外衍生出了 6 大服務：

1）微商業務：以微商為典型代表的熟人經濟模式利用朋友圈天然的社交屬性，從熟人端開展業務，增加產品的曝光度。

2）支付業務：微信支付是騰訊金融科技在社交端的體現，利用用戶之間形成的關係網絡和使用頻率培養線上支付的習慣，為後續業務開展打下基礎。

3）小程式業務：作為其他應用程式在微信端的切入口和廣告展示平臺，小程式的推出推進了微信與其他互聯網業務的融合，新的廣告展示管道也貢獻了部分營業收入。

4）公眾號業務：企業和機構傳播資訊和價值觀的重要平臺，是從 B 端到 C 端的廣義B2C 業務，同時也是微信廣告展示的主要場所。

5）“搖一搖”：“搖一搖”結果的未知增加了用戶使用的趣味性，隨機交友模式增加了微信使用者使用的粘性。

6）“搜一搜”和“看一看”：騰訊新聞在微信的接入埠，借助微信產生的巨大流量帶動新聞的點擊率，實現微信向騰訊新聞資訊的成功引流。

（二）第二層飛輪：導流變現：遊戲廣告、大文娛

底層網路社交產生的流量以遊戲和大文娛等業務作為切入口，成功實現了流量變現，為騰訊帶來了巨額的盈利和增長機會，騰訊的遊戲業務已經在國內遊戲產業的市場份額中排名第一，大文娛細分業務也在各自的領域內取得了優勢地位。

以遊戲和大文娛為代表的第二層飛輪是流量變現的主要管道。做為產生流量的底層社交網路本身並不具備流量變現的能力，因此騰訊在底層飛輪高速旋轉的基礎上推出一系列流量變現業務，為公司創造巨大的營業收入。遊戲業務已經成為騰訊流量變相能力最強的業務，騰訊的大文娛業務瞄準了當下消費能力最強的青少年群體，因此能為騰訊帶來穩定的現金流。遊戲、視頻、音樂和閱讀之間相互導流形成的協同效應也起到了“1+1+1+1>4”的效果。

1、騰訊遊戲：變現主管道，全國第一

2003 年，騰訊上線 QQ 遊戲。同年，騰訊代理了韓國網遊《凱旋》，雖然市場反響平平，但是騰訊在《凱旋》中第一次使用了 QQ 登陸，借助自己通過社交網路積累的使用者成功拓展了玩家，通過開發同類產品成功搶佔市場，2011 年，騰訊憑藉代理的美國拳頭遊戲《英雄聯盟》登錄電競市場，《英雄聯盟》也成為了年度現象級的遊戲並收穫了大量的玩家，成功實現了流量的變現。

在遊戲領域取得了成功使得騰訊加快了自主研發遊戲的步伐。在 PC 端，騰訊依靠《地下城與勇士》、《穿越火線》、《QQ 飛車》和《QQ 炫舞》等經典遊戲進行業務保底，在手機端，《王者榮耀》也屢次登上各大 app 遊戲下載排行榜的第一位。騰訊遊戲變現的模式主要是玩家進行充值以獲得更好的裝備配置和娛樂體驗，高品質的遊戲在玩家群體中積攢了較高的口碑，底層社交網路產生的群體形成了騰訊遊戲普及與傳播的天然基石。玩家通過充值產生現金流量，激勵騰訊做出更高品質的遊戲，高品質的遊戲進而在玩家中積累口碑。玩家，現金流和遊戲之間的良性迴圈，產生了源源不斷地現金流，使得遊戲成為流量變現的主要視窗。

2018 年，騰訊以 197.8 億美元的遊戲收入在全球遊戲收入前十大公司中排名第一，成為全球最賺錢的遊戲企業。2019 年第二季度，騰訊的線上遊戲收入 273 億元，占公司營收31%。相比於 2016 年第一季度的 53%，遊戲業務在騰訊營收中的比重有所下降，但依然是騰訊營收中占比最大的業務。

2、大文娛業務：視頻+音樂+閱讀

騰訊的大文娛業務主要包括網路視頻，數位音樂和網路閱讀，其目標受眾主要是樂於接受新鮮事物，有著較強消費能力的年輕一代，線上文娛活動版闊的擴展較好的彌補了遊戲產業本身具有的不穩定性缺陷，為騰訊業務提供了又一穩定的現金流來源。

1）騰訊視頻：

騰訊視頻與愛奇藝，優酷位於中國網路視頻播放平臺第一梯隊。2018 年上半年新上電視各平臺播放量顯示，騰訊視頻以 858 億流量搶佔了 40%的份額，遠遠領先於占比 29% 的優酷和占比 20%的愛奇藝。三大網站一共收割了整個市場將近 89% 的流量，行業集中程度進一步提高。

騰訊視頻從引進影視劇版權開始起步，到自製網劇和綜藝，及時搭乘了中國影視劇產業轉型的順風車，並依靠發展勢頭猛烈的粉絲經濟帶動新一波的流量。完整的影視資源、佈局科學的介面和設計合理的會員許可權成為騰訊視頻吸引客戶的三大亮點。

2）騰訊音樂：

豐富的曲庫和完善的版權體系是騰訊音樂的核心競爭力。和網易音樂依靠社交的情懷模式不同，騰訊音樂在版權端發力，先後與全球三大唱片公司環球、索尼、華納簽訂獨家版權協定，擁有超過 3000 多萬首音樂的完整曲庫。騰訊音樂旗下的三家音樂播放平臺，酷狗音樂、酷我音樂和 QQ 音樂在主打功能上形成有機互補，形成完整的音樂產業閉環。在 2018年第二季度我國線上音樂 app 日平均啟動次數排行榜中，騰訊音樂旗下的酷我音樂排名第二。

3）閱文集團：

網路文學的普及順應了快節奏的生活方式，也催生了多個改編成影視劇吸粉無數的爆款IP，起點中文網等閱文集團旗下的閱讀網站提供了都市、玄幻、修仙、言情、古裝等各個閱讀門類，覆蓋了不同的閱讀群體。同時，閱文集團還背靠騰訊大文娛產業的雄厚實力，積極推動熱門作品向影視作品的孵化，形成閱讀與影視之間的良性迴圈。

（三）第三層飛輪：B 端賦能：金融科技雲計算

在 to C 端業務日漸成熟之際，騰訊將部分業務重心轉移至 to B 端。以微眾銀行、財付通和微信支付為代表的金融科技和服務於政務，醫療、娛樂和工業等領域的雲計算將成為未來騰訊實現轉型和升級的關鍵要點。

從即時通訊到網路視頻、線上閱讀、數位音樂和遊戲等大文娛項目，騰訊在互聯網 toC端社交和娛樂等產業中均處於領先地位。

在互聯網經濟由消費互聯網到產業互聯網的轉變過程中，騰訊在繼續鞏固自有網路廣告業務的基礎上，繼續向雲計算和金融科技領域進發，逐步深耕 B 端

1、網路廣告：平臺優勢，推陳出新

社交網路和大文娛業務為騰訊的網路廣告服務提供了天然的展示平臺，2015 年-2018 年，騰訊的網路廣告收入占比已經穩定在 16%以上。和新聞端與視頻端的展示平臺相比，社交網路的高使用頻次更有助於提高網路的曝光次數。目前，社交平臺網網路投放主要有朋友圈、小程式和微信公眾平臺三個部分。但是朋友圈的私人屬性較重，廣告投放的數量不宜過多，因此社交端的廣告主要集中在小程式與微信公眾平臺。為了增加廣告的可讀性與接受度，公眾號和小程式端的廣告會出現在文章的頂部，中部和底部，形式有激勵式，互選式和遊戲形式，這在一定程度上又增加了廣告的趣味性。

2、金融科技：線上支付+金融全牌照

財付通是騰訊在 2005 年推出的線上支付平臺。2013 年，微信支付推出，依靠騰訊的社交網路成長為支付寶最有競爭力的對手。2014 年微信紅包的推出進一步豐富了微信支付的功能。微粒貸和微保則標誌著騰訊的互聯網金融佈局從線上支付擴展到保險和借貸等傳統金融行業。2019 年，零錢通推出，對標螞蟻金服的餘額寶。用戶可以將微信錢包中的閒散資金轉入零錢通中賺取收益，提高客戶使用微信支付的頻率。

騰訊支付有使用者基礎和使用頻率保證，通過大文娛等平臺進一步擴大適用範圍。在瞄準電商，本地生活服務平臺龐大的消費群體和廣闊的市場後，微信支付與京東、美團等互聯網巨頭合作，進一步開發微信使用的新場景。逐步從相對封閉的熟人社交圈擴展到廣闊的 B2C商業圈。微信支付開始廣泛應用於交通乘車、餐飲、購物、醫療、教育、政務辦理等多個生活場景中。

線上支付的普及並沒有使得騰訊停下金融科技佈局的腳步。以 2014 年首家互聯網銀行微眾銀行的成立為契機，騰訊先後在銀行、證券、保險和基金等傳統金融領域進行業務滲透並拿下全套金融許可牌照，徹底打通線上線下金融業務管道。

3、雲計算：進軍產業互聯網的基礎架構

和消費互聯網注重產品和使用者相比，產業互聯網需要深度的佈局和先進的技術作為支援。因此，雲計算就成為不可或缺的底層基礎設施。2010 年，騰訊正式對外界開放自己的雲計算業務，為頁游開發者提供服務。2016 年-2018 年，騰訊雲已經被廣泛應用在遊戲、傳媒、金融、旅遊、零售、健康和政務管理等領域。2018 年，騰訊機構改革新成立了公司雲與智慧產業事業群負責騰訊雲業務的管理與開發。騰訊雲在推動產業互聯網發展的同時也帶動了社交網路、遊戲等消費互聯網服務的體驗升級。

四、阿里 vs 騰訊的財務對比

騰訊於 2004 年在香港主機板上市，股價在 15 年間增長超過 500 倍。2018 年 1 月 29 日，騰訊股價盤中最高點達到 474.279 港元/股（前複權），公司市值突破 5600 億美元，成為中國市值最大的上市企業。
阿里巴巴 2014 年在紐約證券交易所上市，發行價為 90.5 美元/股，五年內漲幅 91.6%，目前市值超過 4000 億美元，與騰訊不相上下。

（一）營收：總體業務保持穩定，核心業務高速增長

FY10 到 FY18，騰訊和阿里的營業收入都能保持逐年增長的趨勢，阿里的營收從 FY10的 67 億元上升至 FY19 的 3768 億元，年複合增長率達到 49.6%，除了逐年增長的核心電商業務貢獻了主要營業收入外，雲計算、數字媒體與娛樂和其他創新業務近些年來的突飛猛進也帶動了營業收入較為可觀的增長，與騰訊的差距也在逐年縮小。

2001年到2018年，騰訊的營業收入由0.5億元上升至3126.9億元，CAGR達到67.2%，2002 年，騰訊的營收增長率達到 432%後迅速回落，並逐漸穩定在 30%-60%之間，2004年上市後，騰訊的營收增長率在 2006 年，2008 年和 2009 年分別達到 96%、87%和 74%， 這分別是源於的廣告業務和互聯網增值服務的強勁表現、以平臺為基礎的多元化經營模式所帶來的增長效應以及遊戲業務的猛烈增長勢頭。

（二）淨利潤：騰訊增長穩定，阿里後起直追

阿里在 FY12 的淨利潤只有騰訊的一半左右，但近年來阿里巴巴充分利用互聯網紅利，實現淨利潤的迅速增長。FY12-FY19 阿里的淨利潤由 43 億元上升至 785 億元，年複合增長率達 51.4%。FY16 阿里實現淨利潤 670 億元，利潤率更是達到 66%，主要原因是 FY16 淨利潤包含了阿里圖像拆分（247 億元）和阿里健康重估（186 億元）等一次性收益。

2018 年，騰訊的淨利潤達到 800 億元，淨利潤率為 26%。2012 年到 2018 年，騰訊的淨利潤率始終在 26%左右徘徊，無明顯波動。除 2016 年，騰訊的淨利潤始終高於阿里。2001年，騰訊的淨利潤只有 0.1 億元，淨利潤率為 21%，2018 年，騰訊的淨利潤已經達到了 800億元，淨利潤率為 26%。2001 年-2018 年的淨利潤年複合增速為 69.7%，與營業利潤的複合增速相差無幾。

2002 年騰訊的淨利潤率達到 53%後緩慢回落至 30%左右，之後未出現較大的波動，這主要是由於騰訊在保持營業收入增長的同時，不斷根據市場需求與互聯網產業發展的趨勢優化組織結構，進行技術創新與研發投入，用技術和組織結構優化產生的效率進一步抵消擴大業務板塊所花費的成本與費用，以保證公司淨利潤取得健康、穩定與持續的增長。

（三）業務組成：傳統業務穩步增長，新興板塊突飛猛進

阿里作為電商起家的互聯網公司，在早期的業務構成中基本只有核心電商這一項業務，創新業務的體量基本可以忽略不計。日益成熟的核心電商業務成為阿里巴巴集團的現金牛，為其他業務提供強勁輸血。隨著阿里在其他業務板塊的佈局逐漸深入，雲計算、數位媒體以及其他創新業務逐漸成為阿里帝國不可或缺的一部分。
目前阿里的主營業務依然是核心電商，FY19 核心電商產生的收入仍然占到總營收的 85%以上，但是隨著阿里雲的完善和成熟以及在其他業務領域的不斷深耕，預計未來核心電商在總體業務中的比重將會進一步下降。

騰訊的業務主要分為增值業務（包括互聯網增值和電信增值服務）、線上廣告業務、其他業務和電子商務交易業務。根據年度資料來看，2010 年，增值服務產生的收入在騰訊的總體營收中占比 93%，但是隨著騰訊在遊戲、視頻、音樂、線上閱讀、流覽器等網路文娛領域以及雲計算和金融科技等互聯網前沿領域的不斷深耕，傳統業務的比重有所下降，2018年，傳統增值業務在總體營收中的占比只占到了 56%，騰訊業務佈局多元化趨勢明顯。

2013 年，騰訊和京東開展合作，擴大 B2C 電子商務交易規模，並向後者提供手機 QQ用戶端和微信一級入口等平臺和線上支付等方面的支持，並隨後跟進了物流和其他相關基礎設施的建設。2014 年，電子商務交易業務的比重有所下降，主要是因為相關業務流量轉向京東和易迅業務的重新定位。2015 年，電子交易業務併入其他業務中，並與文娛、雲計算和金融科技等新業務一起推動其他業務的成長，到 2018 年，其他業務收入占比已經達到了25%。

從季度的營收拆分來看，社交業務作為騰訊基礎業務，在整體營收占比中並沒有劇烈波動；遊戲業務作為騰訊流量變現最主要的管道之一，在分季度營收占比中始終位列第一。自18Q1 騰訊在金融科技與其他企業服務領域佈局後，這一板塊產生的收入就迅速超過廣告業務占比，僅次於遊戲業務占比，和社交業務不分上下，互聯網金融或成為騰訊在堅守傳統社交業務的基礎上實現發展飛躍的重要發力點。