新零售的焦慮

新零售的焦慮

楊惟雯

近年來，傳統零售業及商圈在没落中；而“新零售”在追求極致體驗、效率革命中狂奔。可是，未來零售業的基本生存原則究竟是啥？

一、話說達芙妮的殞落

大陸廣大內需市場正欣欣向榮，但為何近幾年台商在大陸市場處境艱困，除了知名台商品牌如達芙妮、Tony Wear面臨關店，另外中國大潤發、金錢豹轉售，石二鍋、永慶房屋等退出，連康師傅業績都出現莫大考驗？

以出身台灣的鞋廠達芙妮來說，很早即進入大陸女鞋的品牌零售市場，曾經是女鞋的一代鞋后，盛況一時，2012年最旺的時候有4598個直營門市及1010家加盟店；可惜好景不長，達芙妮2015年起營運出現虧損，災情越來越嚴重，令人不勝唏噓。

二、台灣商圈頻傳退租潮

近期台灣也頻傳商圈退租潮，不僅受到電商崛起消費型態改變影響，更是遭高租金壓迫，租客承受成本太高只能選擇退租，除了台北東區、民生社區、新北府中、永和頂溪等商圈，連台中的公益路、逢甲商圈，以及新竹三越、新竹火車站，高雄新堀江商圈也受到影響，全台滅亡的商圈族繁不及備載。

眼看知名商圈一一被高房價扳倒，開門做生意就是賠錢，賠光只好走人，想想，月租金65萬元，店家要賣幾件衣服才可以回本？成本要灌入多少店租才能分擔，才能繼續生存？

三、美國購物中心功能向美食休閒轉型，而非購物

據瑞銀 (UBS) 調查顯示，越來越多的人去購物中心只是想在美食廣場吃飯，而不是買衣服。

該投行表示，服裝支出繼續往網購轉移，不再是前往實體店面，如今美國約有 25% 的服裝銷售是經由網購進行的。它預計到 2023 年這個數字將成長到 31%。

分析師 Jay Sole 說：「許多購物者表示，他們去購物中心越來越多是因為去美食廣場吃飯，或者只是去逛逛，而非真的去大型商店購物。」

Jay Sole 表示：「由於購物中心不再是消費者發掘時尚的地方，因此參觀購物中心的原因正在發生轉變其實是很合理的。美國消費者已連續第 6 年認為網購的普及是讓他們減少前往大型區域性購物中心和直銷購物中心的原因。」

瑞銀預計，這一轉變將對梅西百貨 (M-US) 和 J.C. Penney (JCP-US) 等百貨連鎖店造成的傷害最大。它說，這對服裝產業的「衝擊」將持續「至少未來 5 五年」。

瑞銀在對 2500 多名消費者的調查中說，去購物中心在百貨商店購物的比率從一年前的 25% 下降到今年的 20%，但去商場吃飯的比率從 4% 上升到 7%。

此外，Sole 解釋，年輕的購物者正在帶動轉變，年齡在 18 至 34 歲之間的人網購衣服比上一代人多。網路從基本上挑戰了購物中心的價值性，過去購物中心是一個很棒的綜合體。提供一站式服務，消費者可以在此看到時尚世界中發生的一切。如今，絕大多數時尚發現都在網路上發生。消費者不需要靠購物中心來搞清楚現在流行什麼。

然而，商場東家也開始意識到這一點。他們並非不了解消費者不斷變化的偏好。

美國一些大型購物中心老闆，例如 Simon Property Group (SPG-US)、Taubman (TCO-US) 和 Unibail-Rodamco-Westfield，正在投資全新的概念型美食廣場，因為它們越來越多地將旗下的地產空間用於娛樂用途和餐飲。

而即將完工的全美最大購物中心、位於新澤西州的新 American Dream 購物中心，將只有 45% 的空間用於零售店面，其餘的空間將專門用於餐館、主題公園、滑雪場、小型高爾夫球場和溜冰場等供遊客遊憩。

四、新零售的焦慮

回想2016年“新零售”初被提起時，已經過去三年，這期間究竟發生什麼改變？

最早提“新零售”的阿裡電商認為，線上會員是新零售的核心，“要把會員變成可以運營的資產”。

雷軍將“新零售”視作效率革命，要把電商的經驗和優勢發揮到實體零售中，同時將（線下）體驗、（線上）價格優勢做到極致。

科技賦能零售，比如形形色色的“無人超市”吸收了大量風險投資，無人貨架一度大量鋪開，聲勢很高，但終究未能成為主流。

“紅人帶貨”逐漸給消費市場帶來新的變數，孵化紅人、產出KOL（意見領袖）很快成為主流行銷策略，比如京東商城今年要投入至少10億資源，用於孵化TOP紅人，而且專門設置了“京品推薦官”。

可是，新零售究竟有没有讓買家更開心，賣家更賺錢？

五、“新零售”存在一個深坑

“新零售” 的商業思維有一個深坑—-很多人陷在速度和效率泥沼無法自拔。

以一直被視作“新零售的網紅公司”—–盒馬鮮生為例，這個新零售的最主要特徵集中在兩點：

一是盒馬重新定義了“新鮮”，現在家裡買肉、蔬菜，只要通過盒馬買，30分鐘送貨上門，就不用冰箱了。

二是使用者頻繁購買，沉澱了海量使用者資料，只要資料足夠多，賣家可以比用戶自己更瞭解用戶。

但這商業思維非常考驗運營能力，成本管控的難度特別高，至今盒馬鮮生很多的店是虧錢的。所以，盒馬鮮生只能做周圍3公里內的生意，範圍大了，效率承諾難保證。

可是，3公里範圍內的用戶流量是有極限的。就算這個區域的收入特別高、人口密度特別高，但用戶流量、實際需求就這麼大，賣東西的毛利率提升一定面臨一個天花板，且稍不留神就可能出現虧損。哪怕你在資料演算法上、在支付技術上、在物流配送上、在建倉策略上、在創造場景上，下足了功夫。可是，物理的極限（使用者流量）還是在那裡，始終在那裡。

此時，如果有競爭者（比如美團買菜）進入，區區3公里範圍內的狹窄戰場，局面就演變成了一場“茶壺中的戰爭”，價格壓到骨頭，最後是消費者都賺到了，賣家只能沉澱一點流量而已。

這種新零售模式，是在“（下有）緊繃的成本警戒線”與“（上有）確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。

相比之下，小米公司所推動的新零售和效率革命，是有“交叉互補的產品矩陣”作為支撐，小米手機可以利潤很低（淨利潤率不超過5%），但高毛利率的周邊產品（諸如耳機、手環、充電寶等）可以進行補償。如果沒有這一前提，小米那種新零售模式怕是也難以持續。

如同前幾年的共享經濟、互聯網金融，延伸的多款新零售，也使很多人再次重演了“風口之下，盡做蠢事”的鬧劇。

比如，新零售創造了一些“偽需求”，最典型的是“無人超市”。

其實，超市有沒有人，這重要嗎？
顧客最在意的，是東西好不好，價格是不是最便宜，以及結帳要排隊多長時間。

現在，很多人想讓無人機送貨進來，但這已不是商業問題了，而是政府能否允許，航空是有管制的。

很多的創業失敗、投資失敗，都是對常識問題視而不見。

六、尋回零售本質：搶現金流量

反觀，蘋果的線下體驗店，無論如何算不上新零售，這還是一家傳統品牌公司，賣東西主要依賴於非常優質的產品，然後用線下店去打造更好的體驗。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業區，靠人流量獲客。

可是，蘋果體驗店不用靠擰毛巾式的運營賺錢，因為不斷升級技術體驗、反覆運算產品、完善產品組合，蘋果公司的毛利率提升是沒有天花板的——除了硬體（精緻的產品矩陣）賺錢，軟體（數位產品和智慧財產權）賺錢，流量本身也是利潤來源（Google每年要給蘋果公司100億美元上下的流量付費）。

如此看來，你能說那些新零售公司就比蘋果公司的傳統零售做得更好嗎？

進一步想想，新零售能解決品牌公司的成本結構問題嗎？

其實，品牌公司的最大成本不是廣告預算太高，因為用好了完全可以賺回來；不是員工薪酬太貴，他們是幫你打天下的；不是研發、物流甚至管道，這些成本是可以被攤薄的。

品牌公司的最大成本，永遠是一條褲子要攤三條褲子的成本，另外兩條是庫存。

因為賣不動，庫存和賬期拖死人。

可見，零售的真正本質是現金流。

再看當今世界流量最大的實體零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，開業第一天就因為人潮洶湧，被迫在下午1點就暫停營業。當天購物的人實在太多了，進停車場需要排隊3個小時，結帳需要等待1-2個小時。

資料上看，Costco的門店數量，只有競爭對手沃爾瑪的6%，但是實現了沃爾瑪20%以上的銷售額，足見Costco的店面流量多麼驚人。

可是，近幾年Costco每年的會員費收入是20多億美元，淨利潤也是20多億美元。表面上看，Costco的零售收入實際上沒賺錢。可是，你知道這些零售商真正的利潤來源在哪裡嗎？

超市賣東西都是當場收現金，給供應商結帳則要拖到幾個月後，那麼，這一大筆貨款就會“無償地”沉澱在超市的賬上，沉澱一段時間，這筆“沉澱資金”就相當於供應商在超市的一筆“無息存款”。

哪怕超市用這一大筆“沉澱資金”做最笨的投資，放在非常安全和靈活的貨幣基金裡，也能產生不小的投資收益。

所以，零售商主要賺的，已經不是賣東西的差價，而是賺金融的錢。

沃爾瑪是世界上最大的傳統零售商，現在有將近一半的淨利潤來自金融業務。
大陸本土的電商巨頭京東商城，也在朝這個方向去做，預計不久超過50%的淨利潤將源于金融業務。

電商公司做金融，某種程度上專業性是不夠的，但這種不足可以用技術和其他方式來彌補。
比如京東商城會給大量中小供應商提供期限靈活的線上小額貸款，銀行發放貸款一般需要有抵押擔保、有嚴密風控，京東商城不需要多麼高深的數學模型、風控體系，但它有物流倉儲，有大量中小企業的貨物在系統裡，而且它知道貨物的價值——貨物即信用抵押，高效的IT系統對其實施精准的跟蹤定位。

這可能給很多人潑冷水了，那些主流零售鉅子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集團，如果拿掉支付寶（以及螞蟻金服）以後，還剩下什麼？

零售商向來將資金鏈、現金流視作生命線，這就又繞回那個老問題——現金流量。前面提到大陸的盒馬鮮生、美團買菜，哪怕不賺錢，也要吸收流量、保現金流。

七、跋

過去幾年，新零售有一個鮮明標誌——“30分鐘”心理關。

亦即用戶心中已經默認，未來買水果、外賣、可樂甚至冰箱，都要30分鐘送到，盒馬鮮生已經開了這個頭。當這一點成為常態時，已明顯拉高了消費者的心理預期，這種高效率反而是一個基本門檻，而不是什麼消費體驗。

可以預期，未來“新零售”的各種新標準會層出不窮，將使零售業的門檻不斷增高，賣東西也會是一個高難度行業。

所以，瑞幸咖啡作為新零售的第二個經典案例，一開始就流血擴張，就是要使競爭者知難而退。未來，“新零售”能否走出這樣一種3公里內的戰爭？

回歸常識，其實，不論是不是新零售，小米之家現在的平效可以達到27萬元/年，蘋果是40萬元/年，也許這才是可持續的生意。

科技持續賦能商業，延伸新零售，這是必然趨勢。但科技觸發的效率革命，是幫你提昇買家體驗，也是在幫你創造賣家價值，新零售絕不是逼你流血換流量，行業最後必將回歸零售的真正本質：搶現金流量。