全球流通業發展簡史之四
楊旭平
當某一種零售商業模式累積了大量顧客交易行為資料後，即可利用這些顧客行為資料去科學化分析，進而產生可預測的顧客行為的工具，用以誘導顧客消費行為、並放大其價值，而這種資料控制能力已成為零售業盈利的頂層設計藝術了。
六、「大資料」已成為零售業競爭力的一個重要資源
原始的顧客消費「資料」是零散的，價值非常小，但這些資料經過過濾、分析可成為「資訊」，而在這些資訊的基礎上，可建立顧客行為預測模型，使「資訊」升級成為一種「知識」，並利用這些知識做預測，能夠舉一反三，成了可用來支援零售業決策的「智慧」。所以，在整個資料價值的升級過程中，我們可從中擴展了大資料的使用價值。
（一）「大資料」成為提昇零售業競爭力的一個重要資源
為什麼電商的顧客消費行為資料，可以轉成顧客信用資料、提供金融信貸資料？
這就是將顧客消費行為資料，通過「演算法」預測模型，來預測他的「信用」。
例如在搜尋引擎有一個演算法是“Pagerank”，根據每一個頁面的被點閱次數來算出這個頁面的價值，並影響到他的排序。因此，我們也可以想像說人的社交屬性，也是可以透過信用排序和演算法反覆運算，從而預測出一個“人品排名”？
■案例：螞蟻金服的賺錢之道
我們再回顧螞蟻集團上市案遭凍結乙案，即可看出「大資料」運用的威力。
表面上是馬雲在2020年10月於上海外灘第二屆金融峰會中，指責大陸金融監管制度阻撓創新，扼殺網路科技發展的相關談話惹怒了高層。但深層原因呢？
當初馬雲原是為解決網購的「電子支付」問題而在2004年創辦「支付寶」，而支付寶獲得成功後又陸續推出理財平臺招財寶、消費（校園）貸、芝麻信用等金融業務與信貸產品。2013年又推出餘額寶、花唄、借唄等多項網紅產品。
後來的螞蟻集團，運用「大資料」蛻變為世界上最完整的金融科技平臺，僅一個App就具有網路支付、轉帳、信用卡、消費金融、保險業務與指數基金買賣功能。
現在的螞蟻金服已成長為金融巨獸，擁有10億個人用戶、8000多萬家機構用戶，數位支付交易規模118兆人民幣、2.15兆人民幣規模的高利貸放貸。
事實上，「螞蟻科技」已是大陸最大的協力廠商支付平臺、最大的線上消費信貸平臺、最大的小微經營信貸平臺、最大的線上理財服務平臺和最大的線上保險服務平臺。此一大型互聯網公司進入金融業務、卻不受監管，存有潛在的系統性風險，成為「大到不能倒」的金融巨獸。
尤其馬雲的「網路金融」雖號稱是科技產品，但實際上是透過網路經營「放貸業務」，所以，即使螞蟻金服改名「螞蟻科技」，還是改不了經營「金融」業務的實質。業務主體仍是經營「網路放貸」。
「螞蟻科技」運用龐大的網路用戶「大資料」為基礎，透過網路使用者的消費記錄與金融記錄（所謂的大數據）做為徵信依據，為廣大網民提供用於消費的小額信貸。但因為「螞蟻科技」不是銀行，沒有龐大資本額監管，資金槓桿比率過高。
當時「螞蟻科技」必須結合傳統銀行提供資金，它再從借貸者的利息中扣取約30%的暴利服務費，中介銀行、消費者兩方共同完成交易。這種經營方法，「螞蟻科技」只是銀行與消費者的仲介，但抽取30%的高利、卻不承擔風險。
即使馬雲一直強調螞蟻是科技公司，但其信貸業務佔業務總量比例很大，到2020年6月信貸業務營收已近總營收4成，利潤佔比將近5成。螞蟻信貸規模約2.15兆元人民幣，但只有2%是自有資金，其他是靠從合作的國家銀行取得資金，資金槓桿比率過高。一旦其客戶信用出現較大問題時，網路信貸公司會立即出現流動性危機，接著拖累與之合作的國家銀行，並引發系統性的金融風暴。
尤其上市之後，這一家「大到不能倒」的螞蟻金服的市值達到2.1萬億，將占到整個科創板容量的40%，超過主板那些大型國有銀行的市值，一旦經營遇逆風，可能釀成大陸版「次貸風暴」？
馬雲在2020年10月於上海外灘第二屆金融峰會中，指責大陸金融監管制度阻撓創新，還說「巴塞爾協議」是一個老年人俱樂部。但馬雲忘了，“丁力是死在上海灘”。馬雲太自信了，那壺不開、提那壺？
如今，「風清揚」的「獨孤九劍」是否還能「笑傲江湖」？
（二）「分享」消費者資源，將創造新商業模式
傳統的網購方式，一次交易只能讓消費者得到一次的滿足，如果要再推出新產品或新服務，必須再做一次推廣促銷活動。
我們再比較另一種銷售模式：如果有兩個商場，第一個商場購物，成為會員，可以實現優惠打折，而第二個商場購物，產品、服務、價格都差不多，但是除了成為會員能夠實現優惠打折之外，還能通過分享，當你推薦的人去購物時，你還能賺錢，你會挑哪個商場去購物？
想想，今天你在朋友圈裡分享了嗎？你的分享體現價值了嗎？
所以，微行銷（微信、微博）的核心即在於“關注”和“分享”，而透過連結（粉絲經濟）起來，就形成一個生態圈，即是﹕
“關注”——“分享”——“複製”——“倍增”。
此種移動電子商務新商業模式即利用“分享”消費者資源（粉絲經濟）以獲得收入的模式，可直接彌補了微行銷無法落地、只能作為廣告宣傳、銷售平臺的問題，從而使“分享”成為一種直接轉換財富的手段；亦解決了電子商務引流的成本問題和消費者忠誠度的問題！
現在，只要你打開來自微行銷的連結、透過分享，你將有機會成為新商業世界的主宰了……。當移動互聯網時代來臨，誰擁有終端客戶，誰就是未來的王者！
（三）主宰數據＝主導世界？
為何當今全球前五大市值企業(蘋果、Alphabet、微軟、臉書、亞馬遜)全部都是坐擁龐大數據資料的科技公司？
為何《經濟學人(The Economist)》2017年5月指出，世界上最寶貴的資源不再是石油、而是數據。當全球最寶貴資源不再是石油，是否主宰數據＝主導世界？
■案例：美國Target百貨公司的「大資料」應用
美國的Target百貨公司曾上線了一套客戶分析工具，可以對顧客的購買記錄、並進行分析，並向顧客進行產品推薦。
例如，此套客戶分析工具可根據一個女孩在Target連鎖店中的「購物記錄」，推斷出這個女孩已懷孕了，然後開始通過購物手冊的形式向女孩推薦一系列孕婦產品，這是「大資料」應用化的一個有力佐證。
大資料已然顛覆了市場行銷原始被動方式，基於客戶行為資料的分析研究，可以「大資料」分析提供行銷決策的依據，並為後續的行銷提供主動服務推薦。簡而言之：大資料分析能夠在冗繁的資料中洞察消費者的個性化需求、並誘發消費。
所以，主宰數據＝主導世界。
（四）大資料時代的「精準行銷」
眾所周知，互聯網時代下的大資料具有豐富性、即時性、自發性等一系列特點，時時刻刻在觸及我們生活的味蕾。所以，大資料時代的到來，將對我們的生活、工作發生了重大的衝擊。
大資料概念的出現，不僅標誌著資訊時代的革命，同時也推動著市場行銷向專業化、資料化、精準化方向發展。而在大資料時代下，市場行銷將發生以下質變？
1、對使用者行為和特徵分析
大資料時代下催生了眾多數位化特徵，那麼，何為數位化特徵？
亦即使用者的消費行為和特徵都可以通過數位來量化，更可以清楚的瞭解、預測目標受眾的使用者需求。
2、採精準化行銷
使用者的每一次購買行為在經過數字量化後，公司或企業可以在這些量化的數位基礎上，將行銷資訊進行精確推送，並對目標受眾進行精準化行銷。
3、利用大數據對消費者投其所好
以後的行銷不再是大眾化行銷，而是窄眾行銷。每個人將被精準化的瞭解、預測他的需求，並為他提供個性化的行銷和服務。
而每一次的資料收集都代表著使用者行為的精準分析，且分析是為了更好的將行銷活動投其所好。
例如，在大資料的分析下，阿里雲知道誰要貸款？
每天海量的交易和資料在阿里的平臺上跑著，阿里通過對商戶最近100天的資料分析，就能知道哪些商戶可能存在資金問題？此時的阿里貸款平臺就有可能主動出擊，同潛在的貸款對象進行溝通。
因此，大資料概念不僅革新了行銷觀念，也催生了眾多不可思議的應用
■案例：天羅地網的「再行銷」網路廣告
假如你開設了一家網路商店後，你有沒有想過到底是哪些人會對你的產品感興趣呢？又或者想過他們是從哪裡來的到你的網路商店呢？
亦即，我們要如何抓住訪問者的有價值行為數據，例如：訪客的瀏覽行為／路線、頁面的跳出次數等等，並非傻傻地等著別人再來你的網路商店消費。取而代之的是主動出擊找出潛在客戶！那麼我們該怎麼做？
我們應該善用網路上不同的分析工具，種種數據都能幫你有邏輯的訂下更好的行銷策略，讓對的客戶群繼續光臨你的商店，因此「追蹤工具」是建立電商生意時不可或缺的一部分。
或許對於剛開網路商店的人來說，可能會認為追蹤和分析數據是一件很複雜的事。但是隨著電子商務的發展越趨成熟，網路上已經出現很多厲害的追蹤數據的工具，店家不用擔心使用這些工具需要很強的電腦技術，因為現在大部分的追蹤工具都能直接和你的商店連接 ( 例如： Google Analytics )，搜集有關電商的種種資訊，幫助你做出數據主導的決定。
簡單來說，透過這些追蹤數據工具，它們可以解答你很多不清楚的問題。例如，有多少人是第一次進入你的網路商店？有多少人是回訪客？他們是從哪裡點進來的？他們用了什麼關鍵字來搜尋你的商店？他們在哪個產品頁面停留了多久？多少人按了付款頁面後卻沒有完成付款？當你能開始得到以上的答案，你就能慢慢掌握顧客的購買習慣／模式。
那麼「再行銷」是什麼？電商品牌的競爭市場可說是日益激烈，想要擁有好的流量與銷售量可善用「再行銷」工具。
「再行銷」英文為 Retargeting，顧名思義就是「再進行一次行銷」。既然是「再」，那就是針對「過去曾經購買過、瀏覽過商品的潛在消費者」。也就是說，品牌將那些曾經造訪過網站的訪客、或舊客戶挖掘出來後並整理，再用各種形式去推廣，讓他們轉變成你的品牌顧客，回頭消費的一種行銷手法。
「再行銷」可以鎖定每個造訪過網站客戶的足跡，針對其瀏覽的商品進行客製化的訊息、廣告，並放在他們經常使用的社交平台、網站等地方，為的就是要喚起他們對品牌與產品的記憶，讓消費者再度進入網站內購物，帶動潛在的消費力量成功提高銷售量。
例如我們可以利用 Google Analytics 建立一種再行銷目標對象表單，然後以這些目標對象投放相應的行銷廣告。 精準的「再行銷」策略，能讓潛在的消費者回流變成真正的品牌顧客，提升轉換率。例如以下6種「再行銷」網路廣告途徑，即可用來投放相應的行銷廣告：
1、Google 廣告再行銷
GDN 再行銷（ GDN：Google 聯播網）是最常見的再行銷手法。Google 一天有超過 35億次的搜尋，也造就了 Google再行銷最大的優勢，GDN 廣告可以在任何與 Google合作的網站、應用程式上曝光，以圖片、文字、影片等形式呈現，投放的位置從部落格、Gmail、YouTube 到各大媒體網站等，觸及所有網路使用者與目標客群，是品牌迅速擴散的好機會。
除此之外，還有 Google Ads再行銷的方式，Google Ads「關鍵字廣告」可以有效追蹤哪些用戶搜尋了這個關鍵字，以及造訪過該網站，透過觀察這些數據後進行分析，可以更精確的抓出品牌的潛在消費者，將廣告再次投放到他們面前，吸引他們進行購買，也就是所謂的利用「關鍵字」再行銷。許多人還會搭配使用 Google Analytics 幫助更進一步分析受眾的名單，讓廣告在投放時可以更精準抓住受眾對象。
2、FB 再行銷
台灣使用臉書的人口高達 9成，也就是説不分老少 10個人中就有 9個人在使用這款社交軟體，因此使用 FB 來投放廣告也逐漸成為一種趨勢，是目前除了 Google 之外，最快能擴散和觸及到民眾的一種方式。
FB 再行銷的廣告會投放到 FB以及 IG頁面上，在進行 FB再行銷之前務必先確認網站是否有安裝 Facebook Pixel，因為這是臉書用來追蹤用戶足跡的程式碼，並且會根據此來找出曾造訪過網站、跟網站進行過互動的消費者，向他們投放品牌的廣告，以此來提醒他們曾經看過這些商品，或是讓他們得知品牌正在進行促銷，刺激他們的購物慾望。
3、Line 點擊再行銷
Line 是台灣最受歡迎也是最多人使用的通訊軟體，年齡層涵蓋從小到老，並且隨著時代的進步，Line 的功能也比以前進化許多，不再只有單純的聊天功能，商家可以設置官方聊天室跟民眾進行互動及傳遞品牌資訊。因此也越來越多品牌都開始使用 Line 官方帳號吸引粉絲加入，希望能透過 Line 把自家商品資訊、優惠快速分享出去，以此來增加流量或銷售，所以 Line官方網站也成為了非常適合進行再行銷的一種途徑。
透過 Line Tag 廣告追蹤碼可以追蹤用戶從官方帳號點入網站後所有行為足跡，包括瀏覽什麼產品、加入購物車、註冊會員等。依據追蹤碼的個人行為為每個用戶貼上標籤分類，再根據不同標籤的受眾對象推播不同廣告來滿足他們的需求，像是針對用戶有興趣的產品推出優惠價，透過此方法來激發潛在消費者完成結帳的動作。
4、YouTube 再行銷
在台灣，超過 18 歲以上使用 YouTube的觸及人口超過 1,800萬，也就是説 18 歲以上的人口超過 9成都在使用，因此 YouTube也成為再行銷的一種途徑，只要越多人使用的平台，能觸及的人口就越多，能帶來的效益自然就會提升，這也是為什麼近年來我們會發現 YouTube 影片的廣告越來越多的原因。
鎖定 YouTube 和影片合作夥伴網站的觀眾，並且向看過影片或頻道的觀眾加強推送廣告訊息，依據他們過去觀看影片的情形或與你的頻道互動狀況來放送個人化廣告，提高品牌在用戶心中的存在感。
5、E-mail 再行銷
E-mail 再行銷是最簡單也是成本最低的方式，只要顧客曾在官網上留下電子信箱，或申辦過會員的話，品牌根據過往顧客留下的聯絡信箱，蒐集顧客的過去的購買資訊與喜好，並且針對他們的年齡、性別甚至是職業去做客製化的內容調整後發送信件，包括產品資訊、優惠碼、活動等，喚起他們對品牌的記憶，可用圖文並茂的方式呈現更吸引人，且客製化的信件也能讓顧客感覺自己被惦記著，即能成功吸引他們進行購物。
6、Chatbot 再行銷
Chatbot 是一款智慧機器人，可以看作是智慧客服，當顧客進入網站後，會「自動」與顧客進行一對一的互動，可能是詢問是否要幫忙、主動推薦產品或是提供專屬的優惠碼等，不但可以解決消費者當下遇到的問題，主動提供資訊與優惠比起被動讓他們點入商品連結，更可以吸引消費者的目光。
Chatbot 的應用十分廣泛，像是品牌官網、FB 粉絲專頁、Line 官方賬號等都可以置入。由於顧客在購買東西的過程中總是會遇到許多問題，例如：會員怎麼申辦、商品如何退貨、可以運送海外嗎等，相同的問題難度雖然不高，但會花上較高的時間與人力成本，且無法立即為客人解決問題，而使用 Chatbot 協助顧客不僅能馬上讓他們得到答案，也更能提升顧客對品牌網站的滿意度，即可有效提升轉換率。
七、「全通路管理」的必然趨勢
進入數位化時代的零售市場，就是越來越分眾。廠商如果不佈下天羅地網，並進行「全通路管理」，將很難完全掌握零售市場。
首先回顧流通業從市集的形成，到批發市場、商店街、到各種零售業態的演進，似乎一直在回應、滿足人類社會消費需求及生活方式的改變與選擇。
在流通業淵遠流長的進化歷程中，從早期，在物資匱乏的時代，通路控制權掌握在廠家（例如雀巢食品）手中，所以只要廠家在做行銷之前，先選擇好通路組合，並利用批發、零售店、直郵、電商、呼叫中心…等多元通路模式即掌握消費市場。
後來，在通路現代化進程中，連鎖店業態（例如沃爾瑪）異軍突起，並憑藉大量採購的議價能力，讓廠家不得不伏首稱臣。
十年河東、十年河西，借力互聯網興起的電商（例如亞馬遜）從天而降，並與實體連鎖店（例如百貨公司、超市、量販店、便利店）展開殊死戰。
而大陸零售業同樣歷經了30年的征戰進化歷程，從廠商、傳統零售業、電商三者淪流掌握話語權，又由相互對峙競爭，最後發展到現在的相互融合。
值得一提的是，從整個零售業態發展趨勢來分析，不管實體店鋪、人員推銷、掃街、展銷、電話銷售、百貨公司、超市、倉儲量販店、便利店、電視銷售，甚至電子商務模式、社群行銷、直播帶貨……等等業態演進，皆只是銷售管道中的一種業態而已，都是為了能回應、滿足人類社會消費需求及生活方式的改變與選擇，因應而生、並面對物競天擇。非必要的，就成為時代的眼淚。
另再從未來10年的經濟發展格局來看，隨著「共同富裕」理念的推行，未來大陸的中產消費人群會越來越多。由於中產消費人群有較足夠的經濟條件，在購物的過程中，看重的不單是主播的限時搶購「+1」的叫賣模式、或9.9包郵；而是必須也重視其對消費體驗、服務溫度的需求。因此，零售業態的持續分化是必然的。由此可見，流通業中的各參與業態必須要通過「文化賦能」提升自身品牌的文化交易價值，或通過「科技賦能」提升自身產品、服務的溢價能力，才能存活。
而回歸「零售」的本質，當廠商生產的「產品、服務」本質上有了競爭力，第二步要做的是根據消費者的生活習慣，構建立體的消費管道形態。比如把電商直播帶貨、線下體驗店相互打通。這樣能夠通過各消費場景加值，線上、線下滿足消費者的社交、體驗、售後服務等需求。
亦即，廠商除提昇商品力外，想誘發、抓住消費者的潛在新需求、實現差異化定位、提升消費者滿足，做好「全通路管理」將是未來一門必修的學問。
（一）廠家「全通路管理」目的在滿足C2B的訴求
回顧早期的物資匱乏時代，通路模式設計是以B2C為主，亦即廠家設計好品牌和通路模式，消費者只能根據廠家的設計來選擇消費；但現在O2O模式興起，消費者已能通過互聯網搜索各種商品資訊，然後「個性化選擇」購買，買方市場成形已能影響廠家決策，並形成C2B的商業模式。因此，在市場逐漸分眾、細分後，亦即廠家設計好「全通路管理」才能有效管理市場。
全通路模式(omnichannel)可用“1+N+n”運營結構來定義：
也就是同一個品牌商，運用多個通路組合(N)，提供線上線下的各種產品和服務(n)，並能夠融合在一起，為同一個品牌的消費者服務，也就是從原來簡單的「零售」逐步過渡到「通路融合」的過程。
實際上，這只是觀念性的轉變。廠商在過去，只想到如何去管理通路。但在全通路時代，廠商首先應該明白的是，「到底消費者想要什麼？」，再根據消費者需求來設計產品和通路。
（二）線上、線下趨於整合的天羅地網
二十年來，電子商務的興起確實對所有的行業都帶來了巨大的衝擊，使得傳統零售店、廠商轉而注重「線上」市場。例如寶潔於2009 年建立一個獨立的網站Elife用以展示產品品牌形象，同時寶潔也進駐淘寶天貓。Innisfree品牌則將社交網站上的點評，直接連過來。
2011年春節期間，亞馬遜則推出手機用戶端，消費者在實體店看完產品後，拍下產品的條碼，用戶端識別後自動搜索並顯示該產品在亞馬遜的價格，供消費者比價，消費者若覺得合適，可以立刻通過亞馬遜用戶端購買。
另一個典型的全通路管理案例就是百思買。在2000年亞馬遜出現之際，百思買便意識到電商的前景，於是它採取利用線上推動線下的策略。
首先，線上線下在促銷和價格上同步；消費者上線上購買，到線下店裡取；線上線下資訊共用；實體店能夠收到即時實地的訂單資訊。
線上下的發燒友區、家庭影院服務、饋贈區，店內廠家直銷微軟、三星等品牌，並回購二手貨，免費回收電子垃圾，店內的電腦也用於免費上網以吸引客戶。
這些舉動看似很簡單，但“線上訂購、線下提貨”的方式，“進店—購物”的轉化率達到了40%，且有三分之二的人是受到線上資訊的影響而最終形成購物。
現在，人們已懂得利用各種線上開放式平臺，來分享產品及促銷資訊﹔而廠商也懂得利用消費者行為資料來分析消費習慣及趨勢。亦即，消費者藉由越來越多的網站獲得商品資訊，並被引導進行線上或者線下的購買。
例如，顧客的主要需求是體驗、便利和價格。如果電商利用便利和價格拉走顧客，傳統零售業亦可整合線上線下（體驗＋便利＋價格）留住顧客。
當線下通過專門的展示店、增加人手及服務來加強吸客能力；線上又通過低價留住客戶、好於轉讓給競爭對手，因此，線上線下正在競爭中趨於整合。
（三）廠商、線上、線下和消費者四方博弈的最終王者？
從自給自足、物物交換、線下、線上的零焦市場演化歷史來看，廠商、線上、線下和消費者四方皆曾輪流粉墨登場，各領風騷。而江山代有才人出，未來，誰才是王者歸來？
1、廠商曾是物資匱乏時代的王者
在三十年前的遙遠時代，大型跨國企業習以為常的「零售」思路：即整合全球資源稟賦，達到效率和收益的最大化。其將全球視為一個統一需求的大市場，在全世界範圍內整合資源進行產品生產、銷售。
這是屬於大工業時代的故事，所謂大工業時代，就是物資匱乏時代，人們的需求整齊劃一，產品從物料採購、到設計生產、到廣告投放、再到傳統銷售管道、一直到售後客服，全部都可以被整齊的規劃好，然後通過標準化的量產，使產品滲透到人們生活的各個角落。
很多消費品巨擘廠商，都曾經歷伴隨大陸經濟增長、快消品市場壯大的成長史，見證了大陸經濟發展史上波瀾壯闊的時代。那個時代，其實也是大工業時代的典範產物。
2、實體連鎖通路商成為消費者最佳代言人
當經濟發展後，中產階級可支配所得提高，消費意識抬頭，消費者的需求開始多元化。此時，連鎖通路商透過大量採購反制廠商，並透過各種行銷活動，凝聚消費者購買力，成為消費者最佳代言人，並向廠商索取上架費、各式名目贊助費。
當市場典範移轉時，廠商仍沈睡在習以為常的大工業時代思路，也就是太盲目擴張產能，面對洶湧澎湃的消費市場變化，船大難掉頭，並淪落為連鎖通路商為刀俎，我為魚肉的窘境。此時，通路為王的口號響徹雲霄。
例如，當年國美、蘇寧的價格大戰，讓一批家電供應商淪為銷售管道的附庸，即使在電商平臺時代，多次京東、天貓在促銷中，對廠商的裹挾以及二選一，這種銷售管道控制仍在ing。
3、線上和線下管道的內鬥與融合
（1）傳統管道與電商的博弈與融合
這二十年來，互聯網已顛覆了每一個行業，尤其對零售業的衝擊更為徹底，也改變我們的購物和生活方式。
尤其互聯網可以更容易實現「比價」購買，並向消費者提供大量多樣化的「產品資訊」，所以越來越多大型零售連鎖店關門歇業（比如，圖書零售商Borders和電子產品零售商Circuit City），或是苦苦掙扎（比如，玩具零售商Toys ‘R’ Us和電子產品零售商Best Buy）。但是，也沒有人覺得實體店會完全消亡。因為實體店可以讓消費者身臨其境的品嘗、感受、體驗產品的價值。
近幾年，電商管道和傳統管道的合作範例如火如荼，形成O2O商業模式的融合。
但更深層地思考，從阿里、京東來勢洶洶搶食線下實體店商的蛋糕後，又回頭和傳統管道合作，這樣的市場變化到底意謂著什麼？
這是因為線上流量紅利長期消耗，增量不易，行銷成本日益高漲，線上成本優勢紅利在逐漸消逝，也正使得線上線下成本趨同。
尤其，與消費者接近的最後一哩路，以及「快」的競爭，火爆地已讓人難以想像。
線下與線上對消費者的挖掘皆已經進入瓶頸了，如果想繼續發展，必須搭建有核心優勢的O2O體系，借助線下與線上的融合。
（2）零售業態不再是一種零和賽局，“全管道零售”將成為零售業的生存方式
回顧大陸零售業，總共發生過四次較大變革，從百貨、超市、連鎖專賣店一直到現在的電子商務，每一次變化都讓零售業態產生強大衝擊。
其中最典型的產業就是家電，從最開始的百貨公司，到以家樂福、沃爾瑪為代表的連鎖超市，再到蘇寧、國美大中這種連鎖專賣店，最後則是天貓、京東商城。
現在，零售業走向“全管道零售”，這指的是零售商可以在實體和數位商店之間無縫轉換。零售行業發現，智慧手機不僅將線上和線下聯繫起來，而且可能提供出色的社交媒體行銷策略機會。未來，零售業態不再是一種零和，反而“全管道零售”將成為零售業的生存方式。
4、以消費者為中心的產品掛帥時代將來臨
由於移動互聯網、大資料、社群電商、內容電商的蓬勃發展，引領消費者對自己的內心需求越來越清醒，這導致消費者對產品本身的功能會越來越重視。
另智慧製造技術提升，產品的“定制化”成本正在一步步降低，越來越多的小眾化產品開始滿足不同人群的個性化需求，因此，我們可以感覺到，過去那種大規模的廣告投放，很難再去引導或者打動消費者們。
加上大陸走向「共同富裕」社會，消費者開始以自我為中心，人們的個性化需求被充分喚醒，選擇權力也越來越大，購買的管道也越來越多，且人們對品牌的意識逐漸淡化。
未來將有被越來越多後來居上的“小眾品牌”將蠶食整個市場。
而隨著消費者越來越成熟，線上和線下兩頭都夠不著的零售商將難以生存。
這些衝擊將使得大陸已成為全球最動盪的快消品市場，也迫使大廠商有反思的機會。隨著移動互聯網以及社交的發展，已有更多廠商更願意直接面對消費者，在他們看來，無論是線上管道、還是線下管道，甚至是自己的經銷商管道、直營店都是銷售的一部分，最終目的就是為了更好的推廣產品。
事實上，無論是區域代理商、傳統零售商、還是電商平臺，都只是廠商的出貨通路，最合理的模式就是把這些管道整合到一起，而不是被破壞、割裂的存在，大多數供應商將意識到多管道會讓自己有更多的選擇空間。
反思這一切，如果一個品牌商懂得消費者，能專注於消費者需求，提供無與倫比的品牌購物體驗，這樣的品牌仍將繁榮發展。
現在同質化產品很多，消費者真正選擇不多，未來市場決戰點將在以消費者為中心的產品力。亦即，未來，產品力掛帥為主的時代將來臨。
未來，各廠商必須善用大數據分析、開發以消費者為中心的產品掛帥，才能提供讓消費者更滿意、更貼心服務的產品。
打價格戰是沒有明天，各廠商必須要強化產品研發、技術創新及企業文化的核心能力；只要能掌握市場趨勢，將產品競爭優勢發揮，成功便指日可待。
總之，很多廠商開始覺醒，也開始逐漸找到屬於自己的利基定位，並重整資源，逐鹿中原。總之，大陸已經成為全世界消費者最挑剔的市場。今後的廠商企業一定要精耕細作，才是未來的出路。
5、消費者至上的C2F模式
未來的快消品會進入一種C2F的模式，即：消費者直接對接工廠。
即未來每一件產品在生產之前，廠商必須知道這件產品的消費者是誰？它有什麼樣的需求？然後為它定制生產。
消費市場將進一步細分化、個性化、定制化。屆時“品牌”概念也許已經不復存在了，因為消費者只在意產品本身，這也是一種零售業上的返璞歸真，所有的價值都是為消費者需求而創造的，而不是為了吸引消費者而創造的。
那麼，廠商究竟該怎麼辦？我們可將供應鏈逆思考，即：
（1）先尋找我們的消費者，徹底瞭解他們的需求，然後再設計產品、採購物料，產品生產出來之後，再通過物流和快遞送到消費者手裡去，然後用售後跟蹤服務……。也就是說一切以消費者的意志為導向進行生產，而不是傳統的先自己研發，再生產，再砸廣告，這種閉門造車的思路必須予以摒棄。
（2）另廠商想使公司真正做大做強，必須使公司平臺化，而不再自己包攬一切，比如非核心的每個生產環節都要外包出去，使很多衛星公司都能以依託本身平臺而承攬生產，這就是海納百川有容乃大，萬物皆不為我所有，但萬物皆為我所用。
更大一步來講，廠商可以轉型為控股公司，專門收購、或者孵化各種有前途的小而美消費品品牌，如此，才能因應消費者多元的個性化需求。
（四）全通路時代的話語權將從廠家、通路業者轉向消費者
消費者的購買流程為：感知、研究、購買、擁有、宣傳。
早期在消費者購買流程中，消費者需要先通過價格比較（貨比三家）以找到最好價格；需要通過觸摸和視覺來感受產品；缺少獨立的產品評價；有關產品品質資訊不全；缺乏促銷資訊以確定最佳價格…等。而這些所缺乏的資訊都在零售商掌控之中。
現在消費市場面臨的最大挑戰是：消費者變得更聰明瞭。
隨著時代的發展，消費者具有更先進的資訊搜索裝備、受社交平臺的影響、並基於個人喜好，最終才決定了購買。
現在，已有1/3以上的顧客願意使用網站、移動設備、社交網路、社交視頻 (YouTube、優酷)、iTV、電子遊戲器或更多的技術進行購買。這說明，新技術影響消費者對產品的認知，而消費者的購物體驗正在被重新定義。
首先，由於移動設備的廣泛使用，購物變得隨時隨地都可以進行。
其次，消費者可以隨時隨地開始並終止購物活動，或者切換到不同的管道。
最後，零售商逐漸要主動地把消費者需求引入他們的採購決策中（例如產品種類），並通過各種平臺加強和客戶的溝通。更重要的是，顧客開始要求個性化服務，而大量客戶資料的存在使其成為可能，線上線下開始整合，以最大程度提高顧客的購物體驗。
（五）廠商如何進行「全通路管理」？
進入數位化時代的零售市場，就是越來越分眾。廠商如果不佈下天羅地網，並進行「全通路管理」，將很難完全掌握零售市場。因此在新零售趨勢的時代下，許多品牌廠商積極落實「全通路」（omni-channel）策略，然而所謂的「全通路管理」是什麼意思呢？
所謂的「全通路管理」，意思是指品牌廠商擁有多個互動渠道，像是一個品牌廠商擁有自己的實體門店、自營購物平台，同時還有在 momo購物網、PCHOME 24h購物、蝦皮拍賣上架商品，在社群經營方面擁有 Facebook、Instagram等社群帳號，且品牌廠商同時可從這些渠道與品牌消費者接觸，且消費者在每個渠道中獲得的體驗一致，品牌也落實 CRM會員經營於所有渠道。
亦即，在全通路管理策略下，一個品牌廠商在各渠道表現出的品牌印象、行銷手法、消費體驗皆是一致的，且無論是線上、線下的渠道皆可相互融合，在各類體驗上做到虛實融合 ( OMO ) 的效果，倘若品牌落實 CRM 會員經營，各渠道的會員資料 ( 顧客資料 ) 也會進行共通，會員在實體門店或自營網購平台等渠道，都能憑同一身份享有相同權益，簡單來說，顧客在品牌旗下的各個渠道皆能獲得相同的顧客體驗 ( CX ) 。
從以上的說明，我們可以發現「全通路管理」是以「消費者」做為策略核心，品牌開展許多渠道與消費者接觸的同時，也確保消費者在不同渠道中皆能獲得相同的品牌資訊與顧客體驗，甚至 CRM ( 客戶關係管理 ) 中的種種權益也相同，且當渠道橫跨線上、線下時，還能完美實現虛實融合的效果。
由於「全通路管理」 ( Omnichannel ) 讓顧客在品牌的各渠道之間享有相同的顧客體驗 ( CX ) ，因此能使顧客對品牌有更深刻、更良好的印象，有助於後續再次回流消費，進而讓品牌的營收能持續成長。
■案例：廠商進行「全通路管理」的好處？
近年來，在COVID-19疫情席捲全球期間，顧客避免前往實體門店消費，對於僅有實體門店的品牌來說，這等於是大幅流失顧客，但對於擁有自營網購、外帶外送等渠道的品牌來說，他們仍能在線上做生意，在全通路策略下提供與實體門店相同的產品與服務，運用 O2O 的方式讓顧客在線上下單，並於線下取得產品與服務，也就是說，顧客只是換了個渠道消費，並非完全流失。
到疫情解封後，實體門店人潮漸回流消費，但線上渠道仍可發送品牌訊息刺激消費欲望，簡單來說，全通路策略可讓品牌在多個「接觸點」與顧客互動，讓顧客有更多的消費機會。
尤其在落實全通路的行銷策略時，讓顧客使用單一身份、消費於多個渠道，品牌商即可收集到更豐富的顧客數據，拼湊出完整的顧客行為偏好全貌，更能執行更精準的行銷策略，還能進行許多再行銷 ( Remarketing ) 策略！
■案例：星巴克 ( Starbucks ) 的「全通路管理」
在台灣擁有超過 500家門市的星巴克 ( Starbucks ) ，為了落實深度會員經營、優化顧客體驗 ( CX ) ，星巴克設計了能優化門市消費體驗的 CRM手機 APP，以及提供咖啡訂閱、禮贈服務的 LINE官方帳號。
在星巴克的會員APP中，顧客可以「星禮程」CRM會員身份使用虛擬「隨行卡」支付消費金額，並享有如會員集點般的「星星」回饋，另外還能使用「行動預點」功能在線上預訂餐點，待指定時間再前往門市領取，這些會員APP內的功能大幅優化了門市的顧客體驗。
另一方面，星巴克 LINE官方帳號則是以咖啡訂閱、電子禮贈等數位體驗為主，顧客加入 LINE官方帳號為好友後，可在其圖文選單中以優惠價格購買一套多張的「咖啡券」，無論是什麼時候有飲用需求，持咖啡券至門市即可兌領商品，或是使用「星意禮」服務，購買電子票券、禮物卡轉贈給親友，讓親友憑電子票券或禮物卡前往門市提領商品。
星巴克 ( Starbucks ) 的每個渠道皆主打不同的特色服務，但這些不同的特色服務皆引導顧客前往門市完成最終的消費體驗，像是會員APP主打儲值支付、行動預訂，會員在 APP上使用這些服務，最終需前往門市消費或領取餐點，而 LINE 官方帳號則是如同電子票券、電子禮贈平台，會員透過 LINE官方帳號中的電子票券販售系統購買票券，無論是自用或是贈與，都將引導持券者至門市體驗實體服務。
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