以「破壞式創新」理念，走向藍海市場

以「破壞式創新」理念，走向藍海市場

2home.co  楊惟婷

美國獨霸全球，是不容許任何國家、企業挑戰美企龍頭地位。

若有任何國家、企業敢捋美國虎鬚，雖遠必誅。

「威盛」也好，「宏達電」也好，「華為」也好，「寧德時代」也好，「比亞迪」也好，若對「美國第一」有所威脅，雖遠必誅。

一、「英特爾」如何絞殺「威盛」？

談起威盛電子（下稱威盛），想必大部分的人都不陌生。

威盛電子是無晶圓、低功耗X86處理器平台先驅，目前市占全球排第三，也是個人電腦、終端機、超行動裝置與嵌入式系統市場的領導廠商。

但在2000年，威盛的南北橋晶片組（電腦CPU、中央處理器），一度挑戰英特爾龍頭地位，並成功拿下全球市佔率一半，也在台灣股市創下629元的天價，榮登台股股王，市值高達1兆8千多億，有「台灣英特爾」之稱，美國當然雖遠必誅。

2001年，當時英特爾（Intel）發動訴訟戰，雙方纏鬥近三年之後，在形勢比人強之下，威盛被迫簽訂10年技術授權合約，導致威盛的晶片組技術不再是獨家生意，這讓威盛頓失市場優勢。

在美方的逼迫下，威盛只好開始思考轉型的路徑。

由於英特爾封殺威盛的生路，讓威盛只好轉戰「嵌入式」平台市場。

威盛認為：「未來的資訊應用，將從運算導向轉入連結導向，重視的是寬頻的有線連結以及區域的無線網路，而這些應用將帶動嵌入式系統的需求。」

2012年，威盛又決心切入需求日漸攀升的AI領域。

檢視威盛的成績，截至2023年7月為止，累計合併營收達50.82億元，創下14年以來同期新高，年增率為32.6％。

■威盛開啟轉型二部曲

從跌倒、爬起、再轉身，一路的過程當然不簡單。

第一步：切入嵌入式平台市場

嵌入式電腦應用於控制、監視或輔助設備、機器或甚至工廠運作的裝置，這些場景在運算設計上也有別於一般電腦，需要能符合各種商用的需求，軟體還要能調整，威盛表示：「嵌入式和PC最大的不同，就是軟體比硬體還重要。」威盛也因此招募了許多軟體工程師。

嵌入式平台的發展，替威盛累積了一定的運算基礎和軟體人才。

然而，該如何運用這股力量，卻一直沒有解答。

即使，公司內部都知道要朝AI轉型，只是怎麼轉、要往哪裡轉，卻一直都是難以回答的問題。

第二步：人才、技術到位，強攻車載應用

幸運的是，威盛在2015年迎來了轉機。當時日本最大的計程車隊Japan Taxi看準威盛軟硬整合的能力，找上威盛發展智慧物聯網計程車系統，整合包含電源管理、導航優化和搜集車隊數據等項目。也是從這個時候開始，威盛開始認定，「車載應用」會是未來的重要應用。

綜觀來看，從CPU起家的威盛，本身就擁有IC設計能力，加上長年在嵌入式系統軟體技術的耕耘，包含影像及人臉辨識，能夠整合軟、硬體。而這樣的優勢，是威盛在轉型路上相當重要的武器。

■威盛切入「車載應用」兩大優勢

在確認即將發展「智能產品」後，威盛也在2022年將嵌入式事業部改名為「智能產品事業部」，由吳億盼持續領軍。目前旗下主要產品包含智能車載、智慧工業、智能建築以及智能邊緣（AI邊緣裝置發展工具）

有了物流車隊的基礎，威盛也持續探索更廣闊的市場。

以堆高機為例，威盛近年在中國擁有不少訂單，包含長城汽車、雙葉汽車零件等都是客戶。在威盛的智能產品中， Mobile360系列中的AI雙向行車紀錄器，除能記錄堆高機前方的影像外，也可對內透過AI偵測駕駛是否有打哈欠、不專心等情形，還會發出警示音以提高駕駛警覺 。

堆高機雖然相較一般轎車規模較小，但仍具一定規模， 中、美現在都各有百萬台的堆高機，是一種百萬級的應用。 吳億盼也總結出兩項威盛能夠站穩市場的重點：售後服務和精準AI模型建造。

優勢1：AI模型、軟體持續更新，讓安全性維持同一水準

首先，既然轉型，商業模式自然也會跟著改變。在此，售後服務指的是安全性是否能持續維持在同一水準，包含讓客戶了解如何更新軟體、AI模型是否能與時俱進等等。

其中重要性在於，隨著ESG（環境保護Environmental、社會責任Social、公司治理governance）重要性提升，工廠內部的員工安全，也被納入治理（governance）評估的一環，而威盛的系統能提升安全性，幫助客戶達到ESG中『治理』這塊的需求。

優勢2：建立精準判定的AI模型，減少客戶使用麻煩

威盛從找出自身在運算設計的優勢，到瞄準物聯網的戰略轉向。其中，精準的模型建立，尤其一定要讓判定很精準就是成敗關鍵。

那麼，威盛的AI模型是怎麼建立的呢？

例如，威盛的技術能透過少量的樣本，做出大量的情境模擬，再透過這些情境來生成AI模型，這即是威盛的核心技術之一，所以即使別人做得出類似的競品，只要他的AI沒有威盛的精準，威盛就有護城河在。

不過，由於工程車輛的形狀都不同，要達到精準其實不容易，例如日本的堆高機，操作人員都是站著，跟美國坐式不同，所以威盛的錄影角度就必須要能調到符合才行。亦即，必須從實際的應用現場察看狀況，以瞭解客戶真正的痛點在哪，才能回頭來優化產品。

從物流、堆高機站穩腳步後，威盛又進一步進軍「重型設備」市場，希望一網打盡所有商用車量，例如工程車的應用場景。

其中，礦場的採礦車一台近乎10公尺，相當於三層樓高，有好多的死角都是難以想像的。人一站上採礦車，根本看不見方圓幾公尺內的物品，加上採礦場通常都是漫天飛沙，能見度低，倘若移動中的機台旁邊站著其他工人，稍未注意後果將會不堪設想。這也是為什麼，精準的AI辨識在礦場這樣險惡的環境中，更為重要。

那麼，商用車市場的規模究竟多大呢？吳億盼分享，汽車後裝市場約有10億台，威盛則瞄準其中約3億台以上的商用車商機。

例如像開拓重工（Caterpillar）的重型工業設備，就會使用到威盛的產品。

另外，威盛的車載視訊系統已切入日系車廠供應鏈，並已開始與AWS（亞馬遜網路服務）聯手合作，建置雲端平台。

■威盛「處理器技術」助攻，「兆芯」推出KX-7000系列處理器驚艷外媒

美國2022年10月開始對大陸祭出晶片出口禁令，迫使大陸朝「晶片自主化」目標邁進，威盛電子與上海市政府共同成立「兆芯」，2023年12月底推出KX-7000系列處理器。此大陸史上最強自主研發中央處理器（CPU）「KX-7000系列」引發關注，因該款新晶片運算效能是上一代KX-6000的兩倍速，是大陸目前運算最快的CPU，可望成為擺脫對西方技術依賴的關鍵。

雖然威盛受「英特爾」絞殺下，多年來在CPU領域影響力不大，但其仍是全球3家擁有x86架構許可的公司之一，另外兩家為英特爾與超微。而KX-7000目前是大陸「晶片自主化」後製造的最快速CPU。

雖然KX-7000與其x86競爭對手相比並不特別出色，包括超微中階CPU Ryzen 7 7700X與Core i5-13600K的時脈速度，都比最高階的KX-7000快許多。但對大陸來說，KX-7000能否擊敗對手不是重點，終極目標是擺脫對西方技術的依賴，以達成科技自主。

兆芯透露，KX-7000已獲得大陸主流整機廠商聯想開天、同方、紫光、升騰、聯和東海等採用導入新品，大舉搶攻大陸內需市場。

二、「Apple」如何絞殺「HTC」？

一支智慧型手機裡面，究竟有多少專利？例如，Google在跨入手機市場前做了調查，一隻手機大約有25萬個專利權利項，所以在科技產業的爭霸戰中，專利戰成為有效克敵制勝法寶，尤其在美國老大撐腰下，Apple對手常會遇上「禁售令」，只能將市場拱手讓人。

在蘋果電腦(Apple Inc)於2010年3 /2日控告宏達電(HTC)侵犯其 20項專利後，宏達電也反擊了，在美國時間 2010年 5 /12日宏達電向美國國際貿易委員會（International Trade Commission ;簡稱『ITC』）提出對蘋果的專利侵權訴訟制裁，訴訟內容主張蘋果電腦產品侵害宏達電五項專利，請求 ITC禁止美商蘋果電腦進口及於美國販售 iPhone、iPad 及 iPod產品。

2012年11/11日宏達電(HTC)與Apple發布聯合聲明，解除長達32個月專利訴訟戰，HTC與Apple雙方達成和解，將撤銷全球所有專利訴訟糾紛，並簽署為期十年之專利授權契約，範圍涵蓋雙方現有與未來所持有的專利。

如同威盛電子所遭遇的命運，「宏達電」一旦成為「Apple」的威脅，「宏達電」的悲慘命運，就已註定。

■Apple vs. HTC訴訟戰背景

HTC的「蝴蝶機」一度風靡全球，挑戰Apple龍頭地位。

Apple自2010年3/2日在美國啟動「專利戰」以來，APPLE與HTC之間長達32個月訴訟纏戰，從美國打到英國及德國，從智慧型手機打到平板機，Apple從專利侵權到「禁售令」攻擊，萬箭齊發，絕不手軟。

2011年正當宏達電與蘋果的「專利戰」正打得火熱之際，威盛也加入戰局控告蘋果，隨著2012年11/11日HTC與Apple率先達成全球訴訟和解之下，四天後11/15日威盛及S3G也與Apple達成和解，解除訴訟糾紛。

這場看似一場「不對稱」之戰爭，HTC vs. Apple小蝦米力抗大鯨魚的劇碼，從雙方在美國ITC及聯邦法院共發起12件訴訟案，其中還包括一項是HTC被Apple指控違反Anti-trust案。雖然，Apple共拿出34項專利打擊HTC，而HTC僅被判有一項專利 (US5,946,647，data tapping功能)侵犯Apple，但也被美國ITC發出「禁售令」，造成宏達電推出新機種受影響，從此一蹶不振。

最後，Apple考慮Android作業系統市佔率已高達75%，已成為手持裝置廠商及消費者的選項之一，是無法抵擋的事實，因此APPLE願意與HTC達成全球大和解。其中盤算：

1、Apple企圖扭轉與Android陣營對立的形象

Apple先後與IBM、Microsoft、Nokia達成專利交互授權，避免市場壟斷的指控，但是，就是尚未與Android陣營的廠商達成交互授權，而HTC是Android陣營中最佳選擇。

2、Apple企圖擋住Android其他大廠的壯大

對Apple而言，三星已養虎為患，中國後起之秀中興及華為是隱憂，Android陣營須要技術能量不差的HTC來擋住後進入者。

3、Apple想專心集中火力對付Samsung

Apple vs. Samsung專利大戰仍在進行，Samsung才是Apple的頭號敵人。全球智慧型手機市佔率，Samsung已高達31.3%，Apple還停留在15%。

4、HTC藉外籍兵團搬救兵爭取籌碼，換得與Apple交互授權的機會

HTC向第三方大量購買具攻擊性的專利武器充實彈藥庫，包括從S3 Graphics、HP、ADC及Nokia等，外購不少所謂的通訊標準必要專利(SEP)，這些SEP專利也是Apple有興趣想交互授權的部分。

5、Apple謀求日後向Android陣營收取專利授權金，爭取最佳價值標準

在8月24日Apple vs. Samsung 世紀大審判出爐不久，已傳出Google與Apple的CEO透過電話進行專利交互授權溝通的消息。Apple藉由先與”相對小咖”HTC談妥授權金和解，將來可藉此向”大咖”Samsung收取較高授權金，當然這也包括其他Android手機廠。

■HTC戰後餘生

在長達三年的「專利戰」後，HTC錯失成長良機，在智慧型手機的毛利已大不如前，加上Samsung已遙遙領先Android陣營群雄，中國的華為及中興已追趕上，HTC市佔率也只剩4%左右。

而華為及中興走中階低價策略又有中國市場支撐，HTC想回到2008年20%毛利似乎已經是「回不去了」。和解後，HTC授權金已墊高了成本，從此一蹶不振。

原本，宏達電是美國智能型手機市場中Android的王者，但在蘋果的專利戰強攻下，宏達電的確遭受到了壓制，蘋果表面上看起來得到勝利，但實際上，並未從這場專利大戰中獲益。

值得一提的是，Apple對HTC啟動專利戰爭後，Apple市占率並沒有因為訴訟增加，反而讓三星變成最大受益者，使三星的北美市占率從8%提升到31.3%，這也使得智慧型手機爭霸的局勢，更複雜地分化下去。

雖然Apple在2012年接著對三星啓動專利戰爭，也打了一場獲賠逾10億美元的大勝仗，但對不缺現金的蘋果來說，這只是贏了面子，三星的市佔率並未因此而下降。此外，在Apple、三星兩強對決時，蘋果無法佔上風的原因，乃Apple與三星分屬兩個不同的操作系統，消費者若不買蘋果操作系統，Android就是唯一的選擇，這也是三星倖存、壯大的原因。

三、「聯發科」從山寨走向世界的大志

或許「威盛」、「宏達電」小蝦米力抗大鯨魚的悲慘際遇，給了「聯發科」警惕，因此，「聯發科」選擇了「快老二」戰略，默默地由山寨走向世界的舞台。

手機晶片企業「聯發科」在2020年營收創新高、成為全球第三大IC設計公司，其淨利逾400億元，更較2019年大幅成長8成。並傳出打入蘋果供應鏈，為旗下品牌耳機供應晶片。

最讓外界瞠目的是，2019年第三季，聯發科成立23年以來，第一次攻占全球手機晶片市占率第一，超越穩居此王位多年的巨人高通（Qualcomm）。曾經「山寨」起家的聯發科，正在逆襲超越「高通」，試圖稱霸全球手機晶片市場？

相較於3G時代，「聯發科」技術落後高通至少5年、4G時代落後至少2年；在5G時代「聯發科」已經躋身技術領先梯隊，甚至於2019年底搶先高通一週，發表5G手機晶片！

聯發科董事長蔡明介跟執行長蔡力行做了什麼，能讓這家過去被外界貼上「山寨」標籤、「低價」導向的公司，開始能主張「價值」，取得高毛利？

■「聯發科」擅長「快老二」策略

以往，「聯發科」擅長「快老二」策略，意指公司不一定是首先推出該類型產品者，但在產品逐漸成熟後，它透過快速模仿領先者，用更短開發時間、更大量產規模或技術與服務創新，推出「更高性價比」的產品，晉升「市場第二名」。

「聯發科」從創業初期的「光碟機」到中國的「白牌手機」之戰，它都靠此「快老二」方程式致勝。但它在4G時代卻挫折連連，原因無它，「快老二」拚的是時間，但手機這領域，規格更迭太快了！

更挑戰的是，它的客戶群如小米、Oppo、Vivo也都開始想升級，不甘於只標榜性價比，這逼得聯發科也必須從打「價格戰」，認真往「價值戰」升級邁進。

以上種種負面因素，讓聯發科在2016、17年陷入低谷。那2年，該公司毛利率僅35.6％，是創業以來最低，營業利益率最低更僅剩4.1％。當時市場一片看空「聯發科」，其股價甚至跌破200元，創金融海嘯以後新低。

但在2016年股東會，蔡明介在公司最黑暗的時刻，喊出未來5年要投資2000億元在5G跟AI等技術上。這數字，是它當年稅後淨利逾8倍。

當時5G有兩種規格：一個是較低階，但較容易從4G轉換、市場將率先導入的「Sub-6」；另一個則是能真正實踐5G車聯網、工業物聯網等高階應用，但難度較高、市場導入時程較晚的「毫米波（mmWave）」。

「聯發科」選擇優先發展『Sub-6』的策略，也就是在資源相對有限的情況下，專注於優先發展一種規格，這樣跟高通的距離就拉近了。

2017年，蔡明介邀請素以執行力著稱的蔡力行出任共同執行長。熟稔晶圓代工產業的蔡力行，能讓聯發科在研發路徑上更精準，因蔡力行很懂台積電每個製程節點是在幹什麼，這肯定幫聯發科加分。

2019年5月中美貿易戰爆發，美國正式將「華為」與70家關係企業列入「實體清單」，迫使華為及旗下IC設計公司「海思」退出手機晶片舞台，並限制高通、英特爾等企業與他們來往。這讓眾多中國手機品牌害怕自己成為下一個被制裁目標，提前分散晶片供應來源，從高通轉單聯發科。

「海思」被迫退出手機晶片舞台後，目前5G手機戰場上僅剩高通和聯發科兩大玩家，未來較高規格的毫米波，聯發科也已經布局，且5G以外的物聯網實力也齊備了。因此，聯發科因禍得福。

■聯發科走向「平價奢華」的「破壞式創新」策略

聯發科從「快老二」策略，也不斷調整自己的營運策略；如今，聯發科走向「平價奢華」的「破壞式創新」策略。

「今日山寨，明日主流。」是聯發科董事長蔡明介的名言，至今仍紅遍中國3C市場。事實上，「聯發科」手機晶片組和整體解決方案的進化，正是手機生態系統的發展史。

跟國際品牌手機相比，山寨機的生產流程更精實敏捷，當山寨機廠商有新產品的構想時，可採用聯發科的整體解決方案包括仿真器和模擬器等設計工具，以其公版設計為基礎再進一步修改客製化，選定所需的聯發科晶片組並採購其他零組件，再進行開模、試產。由於聯發科晶片組的穩健性設計，因此山寨機只需使用簡單的檢測程式，或根本不做出廠檢測而直接在交易過程中測試，省下檢測時間和成本。

因此，山寨機可以更專注在外觀設計或功能客製化。例如，推出2008年北京奧運的鳥巢、水立方、福娃等造型手機。又如，響聲特別大、讓農民放在田埂上也聽得到的手機。

當時山寨機憑藉百家爭鳴的創意、快速出貨的敏捷性及價格低廉的競爭優勢，瞄準中國二、三線城市及農村地區，以及新興國家市場。當時這些新興市場手機品牌意識不高，對手機的需求比較像大宗商品，所以，聯發科的「快老二」策略，可以滿足當時的市場需求。由於價美物廉且品質又穩定，因此在中國和新興國家市場得到廣泛的採用，也讓聯發科手機晶片銷售量跟著手機產業生態系統一起迅速成長，並成長為中國手機晶片品牌一線大廠。

哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）曾提出「破壞式創新」（disruptive innovation）理論，說明許多市場領導者在成功之後，往往投注資源繼續精進技術、研發更完美的產品，走向「延續性創新」（sustaining innovation），不自覺地忽略了客戶的聲音，而逐漸超過客戶的需求；然而，客戶需要的往往是剛剛好、且足以負擔的產品和服務。

因此，「聯發科」以後進者，透過「低階破壞性創新」（low-end disruption）或「新市場的破壞性創新」（new-market disruption），找出領導廠商（高通）過度滿足的客群或是沒看見的市場，就能以更便宜、更好的成本效益、且剛好符合這群客戶需求的技術打入市場，而顛覆既有產業的領導者。2.5G和2.75G的白牌手機和山寨機就是掌握了新興市場的缺口，並為聯發科提供關鍵的驅動技術和整體解決方案而迅速崛起。

聯發科在手機晶片產品上不是先行者、而是後進者，但聯發科以「持續性創新」來建立核心技術能力，以「破壞性創新」作為公司產品發展策略。

身為後進者的聯發科在切入市場後，能夠進而成為市場領導者，透過重組價值鏈的掌控與擴展，改寫 IC設計公司與系統廠之間原有的遊戲規則，提升系統廠自身的競爭力，為客戶縮短產品上市時間。

而聯發科的創新成功，歸功於聯發科本身札實的研發能力，要先建立研發人員在產品不同的階段，做不同任務的認知與能力，亦積極透過策略併購方式、技術授權方式、及技術合作方式來建立更完整的核心能力；另外，透析產業的發展商機，調整公司產品發展策略，創新價值鏈的多贏。

■「華為」是聯發科的貴人？！

聯發科曾帶領台灣手機零組件廠商進入大陸山寨機產業鏈中，並在兩岸產業分工之下，不僅在中國市場熱賣，更攜手相關廠商進軍全球新興市場，包括東南亞、巴基斯坦、印度……。

聯發科以中國手機「山寨霸主」起家，但智慧型手機在2011年成市場主流，山寨機、功能機逐漸沒落，聯發科開始提供平台解決方案，轉型移動處理器，但這方面著墨已久的品牌有高通驍龍、三星Exynos、華為麒麟晶片，意味聯發科在高端晶片市場充滿對手。

所以，聯發科跨入手機晶片後，相關部門連年虧損，虧3年、4年、5年，但蔡明介持續堅持，直到第6年終於賺錢。

近年，在中美貿易的緊張氛圍下，5G正處風暴核心，華為困境顯而易見。

華為一年超過台幣 3,000億的營收落入競爭者手上，聯發科亦受惠「華為」轉單效應，以「天璣系列晶片」與高通、三星在晶片市場「三足鼎立」。

值得注意的是，就算蔡明介經過10餘年的發展撕下「山寨」標籤，成功轉型自主設計，並讓聯發科成蟬聯全球前10大IC設計公司，但仍有一致命傷，即聯發科絕大部分營收在中國，不像台積電訂單來自全世界。

■華為手機全面回歸，將帶來何種震懾？

2023年9 /25日，是華為副董事長孟晚舟回到中國兩周年，華為在這一天舉辦秋季新品發表會。在這場發表會上，Mate 60系列手機、平板電腦、手錶、智慧螢幕、耳機、智慧眼鏡等新品華麗上市。Mate 60系列告訴外界，華為已經做好回歸的準備。在此之前，華為已經蟄伏四年。

2019年 5月，華為首次被美國商務部列入「實體清單」制裁。此後所有受《美國出口管理條例》管轄的物品，美企向華為出口、再出口或境內轉讓，都必須獲得許可。負面影響接踵而來。Google宣布停止與華為合作，華為手機也無法再使用與安卓系統深度集成的 Google行動服務（GMS），直接砍斷華為在海外市場的可能性。

美方第二輪制裁也很快降臨，台積電無法再為華為代工晶片。此後相當長一段時間，華為只能盡力節省台積電在限期前趕工的晶片庫存。

海外市場受限後，華為把重心轉回中國國內。第三方市場調研機構 Canalys 的數據顯示，華為（含榮耀）2020年第 2季智慧手機出貨量在中國市場佔據半壁江山，並首度登頂全球智慧手機出貨量第一。不過，在供應鏈難以支撐的情況下，華為的市占率率很快從頂峰跌落。

華為在供應鏈受限的情況下，用了兩種妥協手段解決晶片問題：

一是不斷改善軟硬體，延長手機使用壽命，比如延伸晶片的可用性，用面積、堆疊方式換性能，用不那麼先進的工藝確保未來產品的競爭力。

另一種妥協的方式，是在高通 4G晶片解禁後，華為重啟 4G手機生產。華為就是在這種情況下推出 Mate 50 系列、P50、P60 系列。在艱難時刻，Mate50 的確幫助華為守住部分市場，但在高通供應仍有限的情況下，渠道端缺貨情況始終未緩解。長期與華為合作的渠道商說，艱難時期的華為，只能選擇保住各地區的堡壘客戶（出貨量大、華為產品比率高的經銷商），每個城市商圈基本只留一家門市。在縣城、鄉鎮等地區，大約三、四成門市分不到貨，被迫關門或轉型。

華為從來沒對「從實體清單中出來」抱有任何幻想。如何在制裁常態化下維持正常運營，才是核心問題。

2023年4月，華為宣布實現自主可控的 MetaERP 研發，並完成舊 ERP系統替換。這是最關鍵的企業級 IT應用，也是華為企業經營最核心的系統。此前中國還沒研發出能夠滿足如此大規模跨國企業使用的 ERP系統。

接著，華為採取低調姿態手機業務回歸。Mate 60在沒有任何提前預告的情況下發售，甚至沒有寫明晶片配置，但 Mate 60 卻獲得史上最高的關注度。大量拆機與測速影片似乎已經說明，Mate 60 實際體驗已經超出消費者預期。

尤其，Mate 60系列，國產化率已經超過 90%。至少有 46 家供應商、一萬多種零件來自中國，也是目前國產化比重最高的手機。

華為手機從2023年秋天開始啟動全面回歸戰略。中國國內渠道與供應鏈已經為此做好準備，此後，海外回歸也只是時間問題。

雖然，擺在華為與整個國產供應鏈面前的挑戰仍然艱巨，但可以確認的是，華為在封鎖中快速自我造血、活了下來，並且又站回熟悉的起跑線前。

四、大陸國產積木市場吟一段「進口替代」的低調

很長一段時間裡，中國積木背負著「山寨」、「劣質」、「低價」的罵名。

例如說到積木，多數人的第一反應都是想到玩具巨頭「樂高」，且它一直是高價玩具的代名詞。

但現在，樂高和中國消費者的距離變得越來越遠，因為它的價格越來越貴，讓人望而卻步。2022年 8月，樂高宣布全面漲價後，中國消費者不得不將目光轉移到更具性價比的「平替」上，這恰好給了中國國產積木一線機遇。

如今，中國國產積木正展現著蓬勃的生命力，透過 IP合作，及精益求精的技術研發，並朝創意潮玩、收藏積木等方向轉型。

再提個「冷知識」，中國不僅擁有全球最強的玩具供應鏈，且全球超過 70% 的玩具都產自中國。只是，原本皆走「代工」的經營方向。

目前，中國已經成為積木玩具最大消費國，預估2023年中國積木玩具產量和國內需求量將分別達到 6.57億套和 3.25億套。隨著「內需」崛起，中國積木得以更快速地滋養、建立本土品牌，例如星堡、Keeply。

尤其，國產積木在打造本土 IP上有共同的文化記憶，也更加深入人心，例如故宮、四合院、十二生肖等已經成為各家積木玩企的標配主題，這原本就是國產積木品牌的一大本土優勢。

當然，目前國產積木市場雖百花齊放，但「同質化」的問題卻必須留意。

例如2021年初，國產積木花走俏路線，行業迅速掀起一波「花」主題市場熱潮，多數本土企業推出的玫瑰、向日葵、康乃馨等常見花卉，但最終拼出來的成品，不論外觀還是顏色，都大同小異，「撞設計」的情況屢見不鮮。

除此之外，國產積木的品質、品控與細節，與樂高仍然有不小差距。

其實，決定積木品質的無非四個因素：原料、注塑機、模具及流程監控。

樂高工廠所用的注塑機，和大多數國產積木並無二致。在原材料上，新興國產積木品牌也都符合玩具級安全標準。真正影響國產積木品質的原因，還是模具。例如樂高的零件模具成本高達 25萬歐元，相關模具已經積攢超過 7,000 套，這種經年累月所構築出的「護城河」，國產積木一時很難趕超。

因此，國產積木產業不想坐以待斃，就必須在文化創意、數位化、智慧化、高精度等方面下功夫，將視野看的更深遠、更具體。尤其快速建立配套企業，如積木標準化精密通用件的專業供應商 「高德斯」，就已與多家國產積木品牌建立長期戰略合作關係。

例如原料供應上，高德斯引入世界一流的自動供料生產設備，可以實現五十多種配色原材料的自動化烘乾和智慧分配；並在生產後的收納階段，全程隔絕人手參與，避免打包過程接觸外界汙染；而後自動裝箱貼碼掃碼，送到電商智慧倉。目前高德斯每年可生產積木零件超過 100億顆，未來幾年內產能甚至有望趕上樂高，且所有積木製造公差均在 ±0.01mm 以內。可以說，在品質上，國產積木已經邁出一大步。

不過，國產積木僅僅做到這些，還不足以與樂高抗衡。樂高幾十年如一日的深耕，以及持續輸出的「積木文化」，讓樂高早就超越了「玩具」的定義，成為了當代流行文化符號，更有著一般玩具無法比擬的高接受度。這並不只是關乎資金和決心的問題，而是來自於時間的沉澱。龐大用戶基數和品牌影響力，都非一日之功，國產積木還需戒驕、戒躁。

無論如何，國產積木與樂高之間，未來也終有一戰。

五、跋尾—以「破壞式創新」理念，走向藍海市場

1997年創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）在《創新的兩難》的著作中提出「破壞式創新」（disruptive innovation）概念。

蘋果（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）曾說，書架上唯一的一本商業管理書就是《創新的兩難》；英特爾（Intel）創辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、網飛（Netflix）創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）都是他的信徒，貝佐斯和海斯汀更要求高階主管閱讀他的著作。

克里斯汀生一生鑽研「創新」，他的名著《創新的兩難》研究各個產業的龍頭企業，像是硬碟業、電信業、汽車業等領域龍頭企業，為什麼時刻保持警覺、立即回應顧客，卻還是在面對科技和市場變遷時，喪失領導地位？

為什麼這些原先績優企業信奉的原則，包含創造最大利潤的產品、改善主要客戶的需求，反而成為削弱競爭力的主因？

克里斯汀生這個「破壞式創新」概念一提出，旋即獲得企業廣大迴響，27年過去，到現在仍然適用。

■何謂「破壞式創新」概念？

一般來說，企業總是專注現階段消費者的需求，不斷增加、優化功能，推出規格更好的延續性創新（sustaining innovation），像是 iPhone 自第一代推出以來，到現在已推出至 iPhone 15。

反向思考—「破壞式創新」指的是，後進者推出產品或服務性能剛好、價格便宜，吸引那些市場龍頭沒看在眼裡的客群，逐步蠶食進攻，等到龍頭企業意識到威脅，卻為時已晚，而後進者最後也因此趕超產業龍頭。例如，拼多多對抗阿里巴巴的戰役。

又如，台積電的崛起，就是一個最好的例子。

在台積電創立之前，傳統的半導體廠一手包辦晶片設計、製造、封裝、測試、銷售。

1987年，張忠謀創立台積電時，一開始是提供性能夠好、價格便宜的晶圓製造服務，當半導體業走向垂直分工，無晶圓廠晶片設計公司專注設計晶片，再委託台積電生產製造，無需承擔製程技術、工廠營運等成本。

之後，台積電持續改善其晶片製造能力，逐步轉變為提供性能優良、價格昂貴的晶片製造服務，近年更迎頭趕上英特爾，成為產業領導廠商。

台積電逐步蠶食進攻，改變了半導體產業的商業模式，更開闢了更好的供應鏈管理服務的市場。

但是，不是所有產業競爭的突破，都能被歸為「破壞式創新」。

舉例來說，很多人認為 Uber用 App連結有乘車需求的消費者，以及願意提供服務的駕駛，已構成破壞式創新，但克里斯汀生卻否定這樣的說法。

「破壞式創新」的發展機會，來自於低階市場或新市場；一開始訴諸低階或未被滿足的消費者，才移往主流市場。例如，聯發科對抗高通的戰役。

而Uber 的方向恰好相反，提供的計程車服務本來就是主流市場需求，鎖定對象也不是非消費者，Uber 的顧客本來就有叫車習慣，它是從主流市場逐漸擴張至被忽略的區塊。

■在「現有市場」中「尚未被滿足」的顧客，努力提供「尚未被滿足」的顧客更好的產品與服務

如果競爭對手誤解 Uber的革新模式，擬定策略的效益可能大打折扣。

這也是為什麼克里斯汀生多次提醒，先了解創新的精髓，才能正確應用它的原則。因此，克里斯汀生的第一門課，教的不是如何「做到」創新，而是如何「定義」創新。

克里斯汀生認為，創新不必然需要高科技，也不等同創造新事物，「創新」是組織如何將勞力、資本、資源和訊息，轉化為「高價值」產品或服務的過程。

克里斯汀生持續尋找創新的突破口。他提及，創新不只理解顧客需求，重要的是顧客「選擇產品的原因」，也就是顧客使用「產品的用途」，以此為基礎，更能研發更適切的產品。

「破壞式創新」的主要策略，是將產品或是服務，以價格低廉、性能較差（但足夠使用）的產品，爭取在位廠商的低階顧客，待技術進步、逐漸提高產品性能後，便能以低價優勢席捲高階市場，一舉取代舊產品。亦即，「破壞式創新」是把焦點放在「現有市場」中「尚未被滿足」的顧客，努力提供「尚未被滿足」的顧客更好的產品與服務，進而突破現有市場所能預期的消費改變，擴大和開發新市場。善用「破壞式創新」的策略，可開發深層商機

《哈佛商業評論》前總編輯凱倫．狄倫（Karen Dillon）表示，克里斯汀生留給世人最重要的一件寶物，其實是「如何真正的思考」，且是教我們「如何思考問題。」