C2B商業模式逆襲
楊惟雯
2013年，在電視領域最風光的不是長虹、TCL等傳統彩電廠商，而是樂視、小米、阿里巴巴等互聯網企業。這些跨界來的，讓眾多傳統電視廠商危機感陡增。
在行業競爭態勢愈演愈烈的情況下，誰能率先掌握用戶，誰就能在競爭中佔領先機。而要贏得用戶，企業必須緊緊圍繞用戶需求。
美國杜克大學企業家精神與商業化研究中心主任Vivek Wadhwa認為，未來將會出現一種“創造者經濟”，屆時個性化生產將取代大規模生產方式。而這個預言，似乎己成真了！
一、C2B商業模式來襲
當移動互聯網完全滲透了人們的生活，人們的選擇方式和意願都會發生巨大改變。傳統經濟下沒有用戶、只有顧客，付款代表銷售的結束，做的是一錘子買賣。而現在，付款似乎才是銷售的開始。
定制化正在成為新的商業模式。無論是Burberry、還是海爾，眾多先進的企業都正在用C2B顛覆自己的供應鏈來順應改變，並且初獲成效。
就像“南城煎餅”的創辦者發明了沙拉醬和番茄醬的雙拼口味，甚至還有巧克力的，緣起就是顧客靈光一線提出的一個建議。這就是最微小的“C2B”，“勿以善小而不為”，要的就是管理者的一個心態。
C2B是一種互聯網思維的逆襲，考驗的是企業家的勇氣與控制能力。真正要實施C2B，就需要對傳統的設計、製造、行銷、物流等體系進行重排與改造。
管理大師加利•哈默曾說，使用者從產品設計開始，到生產製造、銷售、服務，使用者全流程參與，是全流程體。完成一個迴圈後，再一起參與新產品的設計、生產製造、銷售、服務。
這也正是小米公司目前的模式，按照人員最小化組成的專案組每天都會接受很多客戶的建議，不斷地做出針對性的修改。
在道格拉斯•洛西科夫的《當下的衝擊》一書中指出，企業未來將會是由多個自組織(自動生成組織)構成的，沒有別的出路。組織必須有充分的主觀能動性，主動創造價值。
事實上這與京瓷創始人稻盛和夫先生早前提出的阿米巴模式有些類似，都是以小規模的組織方式，單獨核算成本收益，從而獲得最大限度的主觀能動性。
雷軍的小米公司也正在使用這種組合方式，把小組的人數降到最低。
二、天貓推包銷定製商品為C2B探路
有一年五一前夕，各大電商(電子商務)平台紛紛展開廝殺，特別是在競爭激烈的3C家電領域。
阿里巴巴集團旗下天貓電器城也宣布包下美的、九陽、蘇泊爾、鐵三角、艾美特、貝爾萊德、小狗、科沃斯、長帝、天敏10大品牌的包括電鍋、微波爐、豆漿機、吸塵器、掃地機、電風扇、耳機等12條生產線；以天貓網路定製、規模化生產方式向網購消費族群提供高性價比產品。首批商品將在5月7日登陸天貓及聚划算平台。
據悉，此次內部代號為「大定製」的促銷活動，天貓計劃每條生產線的報銷量為10-15萬台，總數150萬台左右；除了前述12條生產線，今年底前計劃覆蓋30條生產線，包括飛利浦小家電等品牌正在洽談中。
據天貓電器城總經理張軍透露，電商企業包下廠商生產線網路定製，在業內還是首次；而小家電的包銷定製，正是為整個天貓電器城的C2B探路，未來不排除在其它品類推行。
三、海爾靠C2B逆勢突圍
誠如海爾電子商務有限公司CEO楊勵耕所說的：“電商的發展帶動了傳統家電企業的轉型。電子商務對於一個傳統企業而言，絕對不僅僅是表面上的這些網站，發揮互聯網的優勢，用互聯網的方式做品牌，滿足用戶的個性體驗這是核心，所以某種程度上C2B模式是趨勢、是未來。”
早在2012年年初，海爾統帥在天貓推出首款定制化39寸彩電，創下了淘寶第一季度單型號銷量冠軍。9月，統帥在海爾商城、聚划算平臺同步推出“好視成雙定制預購”活動，僅10分鐘時間，就突破3000台，48小時後，這個數字變成1萬，相當於傳統家電管道一個月的銷量，2013年3月份與天貓聯手的舉辦的八大類17種家電產品的“海爾我的家”活動，更是突破了一個億的規模。
海爾統帥之所以能在被互聯網廠商步步緊逼的情況下逆勢突圍，與海爾在向互聯網化靠攏的路上，開始嘗試“C2B”、“自建電商”與“互聯網預售”模式不無關係。
四、C2B正是用戶成為參與者的最佳途徑
最近海爾的張瑞敏說：“美國人說的體驗經濟，我覺得很有道理，用戶不再是一個購買者，他變成一個參與者，企業要為使用者創造全流程的最佳體驗。”
海爾統帥作為互聯網定製品牌，統帥的理念是“你設計，我製造;你需要，我送到”，“我們希望消費者只為需要的功能買單”。
據瞭解，目前統帥的C2B運作模式是，在互聯網上快速獲取用戶個性化需求，運用海爾的研發技術優勢，同時依託海爾四網(虛網、行銷網、物流網、服務網)優勢，充分保證產品生產、配送和整套服務的及時性和完善性，從而滿足消費者線下的需求。
五、YOHO!有貨的C2B模式
另一成功例子是潮流電商網站YOHO!有貨，它最初創立的是一本名為《YOHO!潮流志》的紙媒，因為讀者經常抱怨雜誌上的東西很好，但沒有適合的管道購買，所以他們成立了電商平臺，並最終成為潮流電商網站。
而YOHO! 有貨之所以能異軍突起，正得益於他們運營C2B模式。
YOHO!突破了傳統購買模式，讓供應鏈有了主動權，讓消費者直接參與到新一季貨品的預購之中。
在新一季展會現場買家無需交現金，只要通過智慧手機App用戶端，即可掃描購物PASS卡，完成新品預購。
同時，潮牌買手也可根據現場LED大屏即時公佈的銷售資料，同步完成下一季全國市場貨品採購的預測及訂單下數，不僅搶佔供應鏈主動權，更將“新品”的概念做到極致。
在此C2B模式中，更是拯救了很多電商困擾的庫存問題。
YOHO!有貨上只出售當季最新潮品，並接受下一季的預訂，量入為出。這樣一來往往在當季就能售出80%的貨品，對少量庫存打折促銷。
庫存周轉速率，要求90天全部售罄。
在垂直電商一片哀鴻遍野的境況下，YOHO!有貨2012年的銷售額達到3個億，毛利率高達40%，在2012年8月YOHO!就實現了盈利。
C2B模式也造福了合作品牌，他們通過YOHO!線上線下的預售資料，規劃下一季商品的生產。
目前，很多國際一線潮流品牌希望能夠通過YOHO!有貨進入中國市場，可以避免一些硬性成本，如線下店租金和運營成本。雙方均有非常強且更大膽的C2B模式推進意願。YOHO!正在改變行業規則。
六、用戶直連工廠（C2M）的模式
有一家躥紅的小公司，曾讓馬雲和劉強東坐不住了。這家公司只有不足70個人，卻要幹一件大買賣——重新定義全球零售業。
2014年，這家公司的創始人來到廣東，先後拜訪了上千家製造商，卻都吃了閉門羹，還不下十次被保安當成騙子轟了出來；一些老闆聽不懂普通話，他就邊兜售自己的夢想邊學粵語，但他推銷的一種電商新模式卻被製造業的老闆們看作是“天方夜譚”。
兩年後，同樣是那些製造商，卻在他的辦公室前排起了長隊。他那“天方夜譚”的夢想成真了。究竟是什麼電商模式讓那些製造商登門排隊呢？又讓馬雲感到了危機？
這人叫畢勝，他曾是百度元老，李彥宏身邊炙手可熱的人物。他還曾創辦過紅極一時的樂淘網，後因模式傳統，迅速隕落。失敗後的他，把自己和樂淘作為樣本分析後，驚奇地發現了一個充滿想像空間的萬億級市場。
這一次，畢勝創辦一個叫“必要”（biyao.com）的平臺，他找到的就是C2M（Customer to Manufactury，用戶直連工廠）的模式。
這種模式，能讓你只用199元錢，就能買到Burberry 品質的襯衫；只用200多元就能買到耐克品質的運動鞋；只需200多元就能買到新秀麗品質的旅行箱；只用169元就能買到依視路集團出品的眼鏡。
聽起來匪夷所思，那麼，這“必要”模式到底牛在哪裡？背後到底有何玄機？
以前，一件商品是這樣到達消費者手中的：
因為中間流通環節太多，商品到用戶手中的時候，價格已經翻了數十、百倍，即使幾萬塊的奢侈品，成本也就幾百塊而已。
而畢勝發明了一種全新的方法，讓用戶通過“必要”的平臺直連全世界最好的生產線，將中間所有的加價環節統統砍掉，用戶只用原來商品價的數十分之一，就能買到全世界最好的產品了。而每一件產品的製造商，都必須擁有其獨立的原創設計或與知名設計機構合作。
“必要”用高質、低價吸引住了零售業的終端——最廣大的使用者。而零售業的另一端——製造商也為“必要”的模式著迷了，紛紛主動上門。因為，C2M是用戶先下單，工廠再生產，通過大資料驅動生產來消除庫存頑疾。
僅僅上線半年，“必要”的訂單已經從起初的2000多單每月發展到30萬單每月，瘋狂增長150倍。只有70個人的公司，已經讓數百萬用戶迷上了“高質低價”的消費模式，而且消費人群還在以幾何式繼續增長。
如今，“必要”已經飛起來了，攪動的不只是中國傳統製造業的風暴，連馬雲和劉強東也躍躍欲試新的C2M模式——這家躥紅的小公司，正在重新定義全球零售業。
七、大道至簡—給用戶最佳體驗
在跟巨人拼搏的時候，要揚長避短，要把自己最有限的資源投放到最有價值的領域、放到最讓用戶喜歡的領域，永遠針對用戶體驗實現顛覆式的創新。
所謂“大道至簡”，這對移動互聯網應用來說尤為重要。
小米雷軍經常說：“只要站在風口，豬也能飛起來。”
在移動互聯網時代的思維，就是當你在面臨巨大變革的時候，只要抓到用戶需求（風口），並下定決心，要快速、乾脆、毫不猶豫地做這個產品，在時代的風口浪尖上，你就能飛起來。
正如馬雲所說，沒有傳統的企業，只有傳統的思想。只有勇於挑戰自己，和用戶打成一片的企業，才能避免被淘汰的厄運。
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