拉近顧客距離的待客之道

拉近顧客距離的待客之道

楊惟雯

 

一、7-11《拉近顧客距離的“待客之道”》

 

7-11《拉近顧客距離的“待客之道”》的方法如下﹕

1、待客之道之禮貌用語

 

7-11便利店“六大待客之道”:

看到顧客進店說“歡迎光臨”;

對於顧客的要求說“好的,我知道了”;

要麻煩顧客等候時說“請稍作等待”;

萬一產品斷貨或滿足不了顧客的需求時說“真的萬分抱歉”;

顧客購物完畢後說“謝謝惠顧”、“歡迎再次光臨”

這些問候幫助店員進一步拉近了與顧客間的距離,增進了兩者之間的親近感。

 

2、與顧客的對話交流是待客的關鍵

 

店員善於溝通,對顧客保持熱情,讓顧客進入店裡感覺便利店氛圍很暖。遇到顧客諮詢回答得耐心細緻。即使遇到奇葩顧客,也要保持微笑。這種與客戶溝通的技巧值得我們學習。

 

3、在溝通中挖掘新的需求

 

“不要為顧客著想,而是站在顧客的立場上”考慮他們的需求,可能會尋找出對方都沒有意識到的潛在需求與困惑。

 

例如記住熟客常買的商品,等顧客來店再次購買的時候可以微笑著說“是這個吧,您之前經常買的”,會讓顧客覺得很欣喜;如此,店員就掌握了給顧客一種”我來你家買東西並不僅僅是因為你家的東西比別家的好,而且為了你的態度親切而來的”的想法。

 

便利店行業,一定要維持好與老顧客的關係。顧客都是這麼一點一滴培養起來的,只要你用心對他們,他們也會真心的對你好。

 

二、便利店的生存之道:多、快、好、省

 

自便利店成為風口以來,諸如此類的問題時常被提出:到底如何才能做好便利店?傳統的便利店又該如何轉型?

以下是前阿里巴巴集團執行副總裁衛哲先生為你提供的解答。

(一)消費者體驗

 

什麼是好的消費者體驗?很簡單——即多、快、好、省。

 

當年淘寶起家靠「多」、「省」兩個字,「好」、「快」做得差。正因為淘寶送貨不夠及時,所以京東來了,他一來就打「快」和「好」兩個字。

所以,所有做零售的創業者都要問自己,你要捨棄什麼,留下什麼?如果這四個字都想做到,就可能一個都做不到。當然,你要做的是階段性取捨,而不是永遠放棄。

但至少在一開始你要問自己:解決行業問題和用戶痛點時,你想先解決哪個字?

「多」、「快」、「好」、「省」當中,如果能做好一個字,你不輸;做好兩個字,你能贏;想做三個字,你快輸了;想四個字都做,你肯定輸了。

 

我們再來看在互聯網時代,線下門店的三種業態:

第一種,在互聯網的影響下,會消失的業態,比如柯達列印店;

第二種,互聯網無法幫忙也無法取代的門店,會長期存在,比如餐飲店;

第三種,互聯網打不死,受互聯網的影響,反而發展得更好,這種小店就是藥房和便利店。

從消費體驗來看無非「多快好省」,最「快」的物流也比不上便利店,有了互聯網可以做到「省」和「多」。

 

(二)成本的考量

 

商業本質中有兩個剛性成本﹕

第一個是引流成本。便利店這種小客單價的零售,經測算,需要有10次複購才能收回引流成本。假如100塊的生意,有120塊引流成本顯然不合理。

另一個是物流成本,便利店的客單價十幾塊錢,用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送,完全就違反了商業的本質,這種模式是不可持續的。

但便利店由於離千家萬戶很近,已經成為了一個個物流的節點。我認為,更應該鼓勵的是,消費者就近自提商品,而不是疊加附送物流。對消費者來說,便利店就在他散步100-500米的地方。

 

檢驗一個好的商業模式要滿足「兩個凡是」:凡是對消費者體驗有大幅提升的,凡是能提升行業和企業效率的。

有些模式能夠提升消費者體驗,但是不能提升行業效率。比如上門做蛋糕,在門店一天可以做8次,而上門只能做3次。行業效率沒有提高反而下降了,這就不是好的商業模式。

同樣的,便利店給消費者配送商品,消費體驗略有提高,但行業效率降低了。所以,我認為便利店應該成為毛細血管似的物流節點,這是現有的其他消費形態無法做到的。

 

(三)以人為本

 

今天如果做得好,便利店還是可以做到2-3塊錢的獲客成本。客已經到了你的面前,但你是獲「單」,還是獲「客」?

以前,便利店是獲得這一單,沒有獲得這一客(人)。但如果你能夠獲得這一客,那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢。那麼,你的引流成本是很讓人羡慕的,也是別人無法取代的。

 

現在有些創業者還在堅持運營產品,追求成交單數,尤其是傳統行業的創業者,而實際上產品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費者,移動互聯網出現以後,讓你有機會能第一時間接觸到消費者,所以移動互聯網時代最應該經營的是消費者,而不僅僅只停留在產品的運營上。

 

物理學上有一個公式:E=MC²,但從互聯網時代的經濟角度來理解會有新的含義。互聯網時代的經濟公式:E=MC²,經濟=商品×人²。其中的C(用戶、消費者、人)的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只追求交易總數,而不會經營消費者,企業的發展就很可能被卡在這兒。

 

我們通常把消費者的體驗總結為多、快、好、省,但消費者體驗中的多快好省不可能同時滿足。

 

前段時間,大家突然都在學一個叫Costco的公司。Costco是把「好」和「省」做到了極致,犧牲了「快」和「多」。與沃爾瑪相比,Costco在美國需要開一個多小時車才能到,裡面的商品只有四千多種,而沃爾瑪卻有兩三萬種。

Costco的這種犧牲背後,是更偏遠的地方土地的使用成本更低,只有把產品線壓縮、採購更集中,才能使商品更便宜。

 

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是「快」,最短的距離內、最快的時間內,能夠找到他想要的商品。其次是「相對好」。同時,犧牲了「多」和「省」。但是,這是新零售之前的Costco和便利店。今天,便利店的解決之道應該是——經營好每一個會員,每一個便利店應該是7-11+Costco。

 

我們現在看到一個便利店的月銷售可能是10多萬,優秀的大約30多萬。但便利店單店月銷售額150-300萬不是夢想,也就是達到原有經營水準的10倍是不難的。

 

如果每個便利店能發展1200個會員。每天發展4個,幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元,那就是300萬。2500元對於一到三線城市一家人的消費而言,占比並不高。但是,只靠現在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實現的,需要在每一個便利店後面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco,去實現大包裝、更低頻的銷售。在「快」和「好」的同時,加上「省」和「多」。

 

同時要想月銷售×10,還需從四個「線上」做起:

1.產品線上,便利店是否能在背後架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店?虛擬店的商品根本不用進門店,而是要幫消費者實現更省和更多的選擇。

2.客戶線上,現在已經有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心?

3.管理線上,不能再用互聯網誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業沒有設置任何二級管理部門,總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開線上會議,有視頻遠端巡店,節約下來的區域經理、大區總經理的預算投入到神秘客戶上。最好的監督就是消費者,而且這些神秘客戶的回饋通過APP也是即時的。這就是管理線上。

4.員工線上,要讓員工對於客戶的連接是緊密的,而不是冷冰冰的微信公眾號。現在,很多便利店都是加盟制,都是員工自己創業,他們會更有動力來服務好客戶。為什麼企業不能給他們提供工具?四個線上的核心就是員工線上。

例如,蘋果專賣店的店長和店員,並不是以銷售為第一目的,基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店,卻不停給你推銷。所以蘋果店的存在,就是體驗,我認為它就是一種新零售。其實想做好新零售也可以從消費者的四個體驗(多快好省)入手,如何將消費者體驗的四個體驗補全,把互聯網幹不了的體驗補回來。

 

(參考文章來源:捕手志,作者:衛哲)

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留言列表(1条)

  • Greg
    Greg 2024 年 6 月 4 日 上午 11:01

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