盒馬失速

盒馬失速

楊惟雯

 

一、盒馬打造新零售的供應鏈創新

 

盒馬一直在為客戶做兩件事情,其一是給全國人民帶來鮮美生活,這就要求盒馬首先要有鮮美商品力;其二是要有溫度有速度的服務力。
前者來源於前端供應鏈的能力,幫助消費者找到真正需要的商品。後者來源於客戶端履約的能力。要實現這樣的目標,就要有一個強大的供應鍊網絡。

 

盒馬圍繞“吃”來組織整個的產品和供應鏈。以生鮮和活鮮為核心設計的供應鏈,直採是一個核心的戰略方向,當然批市的鏈路也重點在打造。而外界一直對盒馬很好奇:作為阿里新零售的先行軍,盒馬的供應鍊是怎樣的?它又要打造怎樣的物流網絡?

 

盒馬整個供應鍊分成三層:即打造倉儲網絡、運輸網絡、配送網絡。從供應鏈端的大倉到城市倉,再到終端的前置倉,包括店倉,包括也有一些站點,會有傳統物流履約的功能,也有貨物銷售的功能,這是物流鏈路的三層結構。

 

對於上述實踐,舉了兩個例子,其一是馬來西亞貓山王凍榴蓮。相對於其他產品,凍榴蓮對物流的挑戰更大,它是短保,七天有效期,貨架期為三天,而且如果是國際直採,它還需要從國外發運,再加上清關和國內的分撥,整個鏈路環環相扣,要求非常高。而在今年,盒馬成功實現了馬來西亞貓山王凍榴蓮的國內首發。

 

另外一個例子是國內水果的直採。生鮮水果很難做,特別成熟度。為什麼要在樹上熟,因為樹上熟以後才能達到口感的要求。從基地產地通過不同的鏈路到終端消費者,鏈路很長,另外還需要對中間時間進行控制。成熟度要控制得非常好,中間的時間鏈路把握得很精準,才有可能做到很好的平衡點。這是很大的挑戰,現在盒馬也在做探索。

 

由於其產品以生鮮和活鮮為主,這對時效性要求就非常高,同時還分為冷鏈、熱鏈、多溫層等不同的類型,這就決定了盒馬的整個物流網絡是分佈式、多溫層、全品類的特點。盒馬認為做這些事情才是真正要去突破,未來才可能帶來巨大價值的行業突破和創新。

其中:

1、在打造倉網、運網的整體網絡時,倉網定義為五大中心,包括常溫、冷鏈、加工中心等等。

2、而在運輸上面,因為有不同的業務模式得做不斷地探索和積累,從以往的城市倉到現在打造的CDC,包括RDC、FDC,到前置倉,門店的店倉,再到站點,整個網絡現在不斷積累和探索,不斷迭代”。數據顯示,盒馬現在在全國已有33個常溫和低溫倉,11個加工中心,4個活鮮倉。

3、而關於城配,盒馬也有著自己一些考量和思考。在城配是整個物流網絡裡面的重要節點。盒馬看城配不會單獨拎出來看,而是放在整個物流網絡裡面,看應該如何在銜接點上,怎麼樣和上下游聯動。

4、即時配送是盒馬在終端方面的重要模塊,其中即時配送最快30分鐘3公里送達,已經變成了新零售的標準。另一方面是線上線下一盤貨的實踐。這與數年前, O2O浪潮湧起初期相比,這是拉開明顯差距的突破口。

 

而盒馬如何做呢?即去打造智慧供應鏈:智能庫存的分佈式分配、智能的庫存,再到自動的補貨算法,還有動態的分配庫存。這是盒馬在供應鏈端提升供應鏈效率的關鍵點。

 

例如,在物流中心的環節,盒馬的突破是在業務計劃協同上面,用盒馬的算法,自動下單,而這背後有動態的安全庫存。從安全庫存再到動態的安全庫存,這是一個很重要的跨越。

突破以往傳統。在盒馬的運營當中,業務需求盒馬會提前感知,不管是預測,還是現場運力的調度智能化、裝載的智能化,包括運輸的整個鏈路上面,盒馬不斷探索,並實現推動前行。

又如,城配數智化是一個很重要的節點,盒馬也做了很多的探索,包括排班的智能化、動態的儲位、動態補貨,這些都是技術層面的,今天也已經形成了比較完整的解決方案。

 

當然,所有的作業鏈條最後實現,要落在終端配送。技術上面,盒馬有履約算法的優化,包括動態的調度。盒馬也做了大量的技術研究,每一單的配送,今天的計算可以達到米的單位,背後我們還可以高效率的做資源配匹,包括人員的資源、車輛的資源、薪資核算、成本核算,精細化越來越高。

 

而盒馬整個物流網絡裡最特別的一部分是活鮮。從整個國內零售領域看,這是盒馬首創的模式,甚至在盒馬內部也被認為是勇於去試錯的業務模式。

盒馬有四個活鮮的配送中心,操作模式有暫養統配和越庫。暫養三五個品種、十幾個品種,行業從業者聽到的機會比較多,但是一百個品種、兩百個品種、三百個品種的暫養可能聽說的就比較少,而盒馬要重點打造的是全品類的暫養倉。

這當中的難點最重要的是運營標準,包括團隊的建設與積累——做物流的人不懂水產,懂水產的基本上在批發市場。

今天盒馬已經有了一些積累,從水產的驗收水準、展演技術,以及鹽度、溫度、氧氣濃度等一連串的指標,都有了一個比較完整的沉澱。

 

二、盒馬模式的碰壁

 

在經過2018年一整年的狂飆突進後,盒馬業務正進入集中調整期。主要因素如下:

1、部分門店坪效不合格,以及對阿里利潤率的拖累,使得盒馬的調整幾乎是一個必然的結果。

2、重新審視盒馬模式,其固然存在效率上的革新,但其對三公里內人口密度與收入水準的高要求,限制了該模式在全國範圍內的推廣普及。

3、盒馬並不能創造新流量,只能消化既有流量。

 

最先讓管理層感到警覺的是坪效。坪效即每3.3平米產生的營業額,一直以來,盒馬引以為傲的就是其“新物種”所帶來的高效率,根據2018年9月盒馬CEO侯毅公佈的數字,盒馬的成熟店面坪效已經高達5萬元,是同行的三倍以上。

 

但樣本所選取的“成熟店面”本身就值得商榷。以近年來發展較快的上海金橋地區為例,開在該地區的盒馬店早在2016年就已有5.6萬元的坪效。然而,一旦將統計範圍擴大到囊括二線三線城市的全體店面後,則會有另外一個資料——中國連鎖協會百強資料顯示,盒馬鮮生2018年銷售業績為140億元,綜合考慮盒馬開店量、開店時間和門店面積等因素測算,盒馬2018年平均坪效在2萬至3萬元。

 

作為對比,根據華泰證券研究報告,2017年中國標準超市坪效為1.4萬元,大賣場為1.3萬元,便利店為2萬元。盒馬的這組數字雖然領先同業,但領先幅度卻遠不如侯毅所言那麼精彩。

 

而且,這一核心資料仍在隨著新店的增加持續下滑,隨著首批開店潮覆蓋全國大部分黃金地段,難以獲得足夠高消費人群支持的盒馬已經在部分地區碰壁,隨之而來的調整,在所難免。這也直接導致了2019年4月30日盒馬宣佈對昆山新城吾悅廣場店的首次閉店。

 

綜合看來,盒馬模式固然存在效率上的革新,但其對三公里內人口密度與收入水準的高要求,大為限制了該模式在全國範圍內的推廣普及。

在盒馬高投入高虧損的大背景下,其2019年降低店面的擴張速度已幾成定局,盒馬的下一個押注,很有可能是成本更低的盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等小業態。

 

三、阿里有意識降低投入

 

坪效的止步不前只是一個方面,高投入令阿里財報承壓,則是另一個促成盒馬急刹車的重要因素。

 

回溯盒馬的發展歷程,雖然阿里對盒馬的注資始於2016年,但其對盒馬的大規模投入其實始於2018年上半年。在2018年4月28日,盒馬一口氣開了10家店,其總店數驟然攀升至45家。這一舉措從阿里財報購買商品與設備的花費項中可直接顯現—-2018年第二季度,阿里這項花費從56.16億元驟然攀升至97.59億元,環比增長高達73.77%,可見盒馬門店對阿里現金流的消耗。

 

值得注意的是,2018年4月開啟的45家店面包含自營與聯營店面。在盒馬發展早期,聯營店面的占比高於如今,直到現在,高鑫零售的關聯附屬公司上海潤盒仍掌握著盒馬在海南、東北地區的運營權,而三江購物旗下的浙海華地一度掌控杭州地區的運營權,福建地區的運營主體新盒科技直到去年9月尚有40.5%的股權掌握在新華都手中。

而2018年4月前後開始擴大自營比例、挽起袖子親自上陣進行新零售改造,才意味著阿里對盒馬的重注。

也正是在2018第二季度,阿里首次披露自營門店數目,而在前一季度,阿里首次在其財報中核心商業收入一欄的Others加上了對盒馬等新零售業態的注釋,宣示發力方向。

但蹊蹺的是,一年過去,在阿里不斷擴大盒馬自營比例的大趨勢下,購買商品與設備的花費這一指標卻在上一季度出現大幅下滑。

阿里並未單獨公佈盒馬對利潤的拖累,但涵蓋了盒馬在內的核心商業收入部分的利潤率(EBITDA)顯著下滑,卻幾乎與盒馬投入期出現重合。

 

在此之前,阿里的核心商業收入的兩項主要構成部分—傭金收入與行銷費用收入均頗為穩定,其利潤率長期以來維持在60%上下,即便在最低的2017年第四季度,也並未跌破50%。盒馬的到來,直接讓該項指標驟然跌至43%。在最新一季財報中,阿里核心商業收入的利潤率更是下滑到35%,再創新低—–即便現金充裕如阿里,也不大可能熟視無睹。再不刹車,已然不妙。

 

四、盒馬模式的調整

 

但需要強調的是,即便盒馬出現了階段性難題,但依然不能否定以盒馬為代表的新零售模式。但前一階段全行業對盒馬的“神化”,則明顯需要被矯正—-其對地域及周邊人口的苛刻要求,決定了其天花板比預想中要低得多。

 

以此次被關閉的昆山新城吾悅廣場店為例,“周邊人口品質”的不達標是其關閉的直接原因。根據聯商網此前的探訪,該地域周邊人口月薪一般在5000至8000元之間,相比盒馬較高的消費定位並不相符。

不僅如此,在吾悅廣場本身的定位上,“新城市中心”本身就意味著尚處於發展中的不成熟時期,盒馬並不能創造新流量,只能消化既有流量。昆山新城吾悅廣場店的倒閉,正是盒馬缺乏對該地域詳盡調查及對自身認知所釀成的苦果。

 

由於,盒馬自定僅三公里的配送半徑,決定了其輻射範圍有限且難以擴寬,一旦三公里以內缺乏足夠多的目標人群,800平大店所帶來的高額開支只能讓門店走向倒閉。

 

而昆山的另一家盒馬店毗鄰昆山站,客流明顯優質許多。對選址的高要求,依舊在盒馬身上適用—所以,這一新物種並不能違反零售業態的基本常識,或者說,由於其定位中高端,對人群收入的要求可能還要比普遍商超還要高。

 

近一年來被盲目熱炒的互聯網改造、新零售概念,並不能在這一環節真正幫到零售企業。如若缺乏普適性的盒馬模式一味推廣,只會給運營方帶來難以紓解的巨大財務壓力。

 

這也客觀促使了聯營企業在經歷一陣新鮮改造期後,還是將其在盒馬的運營權最終交還阿里。投入大、回報週期長,以盒馬為代表的新零售模式的陣痛期已經集中顯現。

 

盒馬並不是唯一進入調整期的企業。在開業不足半年,小象生鮮常州多家門店也宣佈即將停業;與此同時,小象生鮮無錫門店也被曝將要停業。小象生鮮是美團對標盒馬的一項業態。彼時,小象生鮮甚至還有“2018年開出20家店,2019年開出50家店”的豪言壯語,但經歷此輪關店調整完成後,小象生鮮的經營範圍僅剩下北京一個城市的2家門店。

 

而經過阿里新零售賦能的新華都,即便推出了新零售品牌海物,也未能止住其持續虧損六年的頹勢。在一季度關閉19家門店後,近日又宣佈關閉三大門店,其緣由多為“長期經營虧損且經過調整後仍扭虧無望”。

 

五、業態調整為“一大四小”模式

 

將業態做小、將運營變得更為精細化,是盒馬一個目前看來可行的方向。

在2019年3月,侯毅首次提出將門店體系調整為“一大四小”:即盒馬鮮生以800平米以上的大店擔當“一大”的模式,覆蓋購物中心,模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”;另有四小,分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站,覆蓋更精細、更下沉的市場。

 

但需要注意的是,盒馬與高鑫零售旗下大潤發此前合作的小業態“盒小馬”卻並未出現在戰略中。

盒小馬一度被定位為盒馬鮮生的補充業態。與普通盒馬不同,盒小馬延續了盒馬鮮生對生鮮的售賣以外在規模上做了調整,還增加了體育用品專區。但在一些業內人士看來,盒小馬所省去的“海鮮制售”,本是盒馬鮮生的重要特色,這直接導致了“盒小馬”沒有成為“小盒馬”,而是成了“小潤發”,內核依舊是大潤發這種超市。

 

有著新零售概念,卻在內核上革新有所不足的盒小馬,最終在今年4月迎來了首家門店關閉。蘇州文體店被關後,剩下的16家店是否還能支撐下去,如今來看,仍然前景不明。

 

小業態並不容易做。雖然單店投入小,但需要考慮的需求更為當地語系化。這時,如何設立靈活多變卻又能在後臺以及供應鏈端得到支援的模式將顯得極為重要。

諸如生鮮這個市場,因為需求側是高度當地語系化的,供應鏈就必需有一定的當地語系化屬性,所以,它雖會享受規模經濟效應帶來的供給側優勢,但是在區域未必會體現的那麼明顯。

只能透過銷售末端和總部的不斷共同摸索,以及將當地語系化與規模效應之間做到兼顧權衡,這是一個動態的過程,難度不必言說,其時間跨度可能也會持續相當長的時間。但這一切正是必經之路。

 

同時做到規模化與當地語系化、大店和小店互補結合的新零售業態,可能正在逐漸替代前一批單純只關注大店面的單一模式。

 

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留言列表(11条)

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