阿里收購大潤發對實體零售商啟示

阿里收購大潤發對實體零售商啟示

楊惟雯

阿里購併高鑫零售（大潤發），總算塵埃落定。

高鑫零售是大陸最大量販超市業者，旗下有大潤發、歐尚兩大量販超市，截至2017年9月底為止，在大陸內地29個省市、226城擁有454家大賣場，其中，包括376家大潤發及78家歐尚。數據顯示，高鑫零售2016年營收突破1000億人民幣大關，稅後淨利25.71億人民幣，長年坐穩零售行業冠軍寶座。

根據三方協議，阿里巴巴集團將投入約224億港幣（約合新台幣866億元），直接及間接持有高鑫零售36.16%股份(淘寶中國控股有限公司擬收購高鑫零售26.02%權益，總價16,131,825,541 港元，同時購買吉鑫待售股份19.90%，總價 6,293,315,626 港元）。這將是大陸商業零售史上規模最大、覆蓋面最廣、影響人數最多的一次系統性改造。

這樁購併案說明了阿里進入實體零售的大格局已經確定，因為對大陸零售業來說，名列前茅的三大主力業態大型超市連鎖、家電連鎖和百貨連鎖的龍頭企業，阿里都入股，通過資本運作進入實體零售業的主力業態，又通過特許加盟的方式賦能數以百萬計的個體雜貨店，阿里切實地實現其“新零售”的戰略了。

這樁高鑫零售的購併案對實體零售商在心理上是造成壓力的，因為高鑫零售香港上市時發行價6.8港元，但此次賣股交易價格僅6.5港元。

連“超市老大都屈服于阿里了，那中小企業怎麼玩！”

一、零售業線上與線下的融合是必然趨勢

目前對大陸的實體零售商來說，有一個現實的兩難選擇，即在大家都看清楚零售業線上與線下的融合是必然趨勢的前提下，只是在與電商大平臺的合作，是選擇阿里呢？還是選擇騰訊？

選擇阿里會心有不甘，因為與阿里的合作就是一種稱臣的行為，且條件苛刻。

而與騰訊合作，又發現騰訊線上上線下融合方面的行動起步差不多要比阿里晚了18月。比如說，騰訊來自微信等管道的顧客畫像標籤是社交型的，阿里來自支付寶等管道的顧客畫像標籤是商業購物型，對實體零售商來說前者對深挖顧客的潛在需求的未來有用，後者對精准性行銷當下的顧客需求有用。

而且，阿里已經做到了實體零售企業的所有業務流程和行為的數位化，線下和線上真正的打通了，往下就會在其中增加品牌商資源和供應鏈上的其他資源。

騰訊要分得線上平臺融合線下實體零售商市場的半壁，甚至更多的江山，涉足供應鏈將是不可回避的選項。

二、大潤發亢龍有悔的原因

大潤發在大陸的輝煌成就是因為啟用了黃明端，他把大工業的分工機理和標準化的管理運用到連鎖化的零售業，同時在門店的佈局上側重於二三四線城市，甚至對一些屬於世界工廠基地的鄉鎮也大膽進入，另外，通過設立基金讓員工能夠分享到公司發展的利益。

大潤發輝煌的最頂點，就是與歐尚一起打包成高鑫零售在香港上市。

許多專家認為，大潤發的成功與歐尚聯姻功不可沒，但實際上，高鑫零售中的利潤都是來自大潤發，而歐尚貢獻給高鑫零售的則始終是負的利潤，大潤發的出售想甩掉歐尚，可能也是一個潛在的心理因素。

大潤發亢龍有悔的變化始於大潤發投資于飛牛網。大潤發想打造一個線上大潤發的設想從一開始就是錯的，電商平臺的規則是只有老大或者老二，但絕對沒有老三的。

飛牛網的電商技術主要來自於臺灣，這也構成飛牛網先天的不足，要知道大陸的天貓和京東之所以稱為世界級的電商平臺，除了大陸具有世界上最大的網購消費群之外，其技術也是世界一流的。

另外，在大陸成功的電商平臺都是用資本市場的錢堆成功的，前期是不講財務平衡、只講流量的。飛牛網想依靠線下大潤發的實力作為依靠是不可行的，因為沒有大資本投入其中，飛牛網是不可能成功的。

由於黃明端畢其功一役于飛牛網，無暇顧及大潤發的發展，大潤發的經營管理是出了問題的，如商品的結構汰換慢了，驕傲情緒出現了，與供應商的利益鏈形成了，腐敗現象產生了…等等。從整體上說從飛牛網開設的幾年裡，大潤發的發展速度慢了，業績下降了。

另外，從年齡上說黃明端已過了60歲，奮鬥的激情不會再長久了。黃明端要甩掉飛牛網這個包袱，必須連著實體店大潤發一起賣，否則市場上找不到買主。

三、高鑫零售的新零售綜效

阿里巴巴集團執行長張勇說，這次戰略合作的達成，意味零售業將啟動以條碼掃描為代表的IT時代向以大數據和線上線下融合為代表的DT時代躍遷，這在全球商業史上具有里程碑式的意義。高鑫零售未來將以大數據及商業互聯網化為核心，通過全面數位化完成「人、貨、場」的重構和升級。

“新零售”概念最早由馬雲提出。2016年11月，馬雲在雲棲大會上提出了“五新”理論——新零售、新製造、新金融、新技術、新資源，對於新零售，他說：“未來沒有電商，只有新零售”。

阿里巴巴給新零售的定位是，對線下超市商業業態完全重構，通過資料驅動，完成線上、線下與現代物流技術完全融合。阿里要運用大資料、移動互聯、智慧物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配。

新的戰略聯盟將融合三家企業的資源，賦能高鑫零售借力阿里巴巴的數位生態系統，推進門店數位化，並將新零售解決方案應用於高鑫門店，包括線上線下一體化、現代物流及個性化的消費者體驗。

而判斷一筆投資案是否是良好交易，一定基於雙方合作之後是否有“增量價值”產生來判斷，視能否為雙方帶來提升和提供現實可執行的成長路徑。而此筆交易可能產生的綜效價值，可能有以下三方面﹕

（一）資源互補融合

當下市場，大潤短缺資源是什麼？線上流量、技術能力。

大潤發強項資源在什麼地方？生活必需品，主要是快消品供應鏈，以及物業資源、線下流量。

高鑫零售以大賣場業務為主體。當下大賣場業務一大風險在於物業換約期臨近，物業租金面臨大幅上漲壓力，此可能造成大量關店，及增加財務風險。

而高鑫零售目前的門店，超過30%為自持物業門店，這部分物業大多位元於三線市場，隨著城市化發展，這些物業目前都處於三線市場較好地段，因此，高鑫零售經營的彈性相對比較大。

另在租賃物業一塊，由於進入中國大陸市場相對較晚，及拓店高峰期相對“靠後”。高鑫零售的租賃物業換約期相對還有更長時間。因此，對高鑫零售經營短期內財務的風險擔憂相對較小。

阿里巴巴有線上流量，有技術能力。但其向線下要發展面臨的難點則是，線下運營能力、核心地段物業資源儲備、線下流量，以及供應鏈基礎較弱。

因此，從目前情況看，雙方是有較大互補基礎的，主要在四方面有可能創造增量價值。

1、首先是“天貓可下凡”。

舉個簡單例子，阿里巴巴2017年雙十一，線上下商圈做了50多家快閃店，分別跟不同經營主體談。但如果跟高鑫零售有合作關係，那麼就有可能一次性地將快閃店引入446家高鑫零售門店。

高鑫零售的線下門店面積很大，平均每店的建築面積超過2.7萬平米。每家門店基本都經營商店街，有大約三分之一的面積外租。所以，高鑫零售的門店都可以理解為是一個社區商圈、社區MALL，有足夠多人流量（如果沒有人流量基礎是不可能很好經營外租商店街模式的）。

因此，天貓平臺上“廣闊的”商家資源，通過阿里與大潤發的合作，如未來在賣場體驗性上有所建樹，理論上，可以更好讓“天貓商家下凡”。進而，阿里可以通過大潤發向三線市場做大滲透率。

因為當下市場，電商在一二線城市擁有較高市場滲透率，但在三線，及以下市場則相對不足。而據高鑫零售2017年中報，其門店約8%位於一線城市，17%位於二線城市，45%位於三線城市，22%位於四線城市。8%位於五線城市。

2、其次是高頻交易特性。

高鑫零售經營商品為商超品類，快消品、生鮮等。

這塊業務是消費者日常生活必須，是高頻業務。高頻即“入口”，但也意味著每單低毛利潤。

所以，商超高頻特性能成為線上業務的流量來源，有轉化空間。但需要與線下業務結合做，因為單純通過B2C電商方式運營，每單產生的毛利潤可能無法覆蓋配送成本。

3、線上線下流量融合的另一價值，則基於核心物業的稀缺性。

中國城市化進程正在變慢，所以，有價值的增量物業供給正在減少。像阿里旗下盒馬鮮生這樣線上線下一體化業態，主要價值是，增加基於門店發貨的線上業務形成了銷售增量，能實現更小門店營業面積創造更大銷售額，因此，在未來競爭中，通過線上線下流量閉環經營，盒馬將可能擁有線上、線下兩個獲客來源，在獲客成本端可能產生優勢。同時，盒馬也能通過技術手段實現門店貨架、採購等的數位化管理。但這些價值要最大化、最終實現，有一大前提。即盒馬鮮生線上下門店一塊需要具備連鎖化快速複製能力。

這一方面需要擁有足夠多的物業儲備可供快速開店。盒馬的確可以通過阿里大資料進行物業選址，但現實是，大資料“看好”的店址，很多其實已有主。因此，高鑫零售當下已開的446家門店和78家儲備物業是一筆“資源”。

另一方面則是，盒馬需要提升連鎖標準化能力和降低複製、投入成本。當下市場，改造一家門店所需要的投資可能是開設一家新店所需投資的三分之一。因為這涉及到設備投入，員工團隊、員工訓練等等。

因此，盒馬可能需要一家全國性零售商來幫其訓練線下員工，建立標準化、連鎖化流程，進而快速複製市場。

在大賣場領域，大潤發可以說是連鎖標準化做得最好的零售商，比如東北三線城市的大潤發門店與華南三線城市大潤發門店的辨識度極高，所以，雙方的合作如果能找到合適模式，在大潤發既有門店體系中推開、複製將可能是非常快和低成本的。

因此，阿里巴巴與大潤發最重要的一個合作專案將是盒馬鮮生。大潤發可能“承接”盒馬鮮生全國主要區域市場的拓店計畫，或改造高鑫零售既有門店，或由大潤發佈新店開拓“主幹”市場。

4、線下會員和線上流量整合。

大潤發擁有幾千萬活躍度不錯的儲值卡會員，如果有一個更好的底層技術架構，以及接入阿里現有龐大的生態鏈（打通會員），那麼這些會員的轉化效果將可能是驚人的。

阿里（手機淘寶）現有5億左右的線上活躍用戶，則可以幫助大潤發做大每家門店幾公里範圍內的市場滲透率。尤其是在一二線市場（線上滲透率較高），物業租金很高。因此，通過線上線下融合方式（線上線下兩個獲客來源），以及在阿里平臺開設旗艦店等方式，大潤發相比過去有發力這些市場的更好“抓手”。可以讓大潤發進入更多“新市場”。

（二）供應鏈融合

大潤發已經投資搭建了基於門店發貨的“多地多倉”模式，並上線了線上線下一體化項目——大潤發優鮮，如果有阿里的技術導入，大潤發的線上線下一體化能力將可能大幅提升。比如會有更高效的分單系統等。所以，供應鏈的融合將是阿里、高鑫零售合作的另一大看點。

大潤發的強勢品類是快消品，大潤發快消品的供應鏈能力在市場上還是有口皆碑的。

如果高鑫零售1000多億元銷售體量（包括生鮮 ）、現有成熟的倉配體系、供應鏈能力與阿里線上平臺結合，那麼，可能會對市場形成較大壓迫性。也會對上游形成更好的議價能力。

大潤發的快消品供應鏈能力可以輸出給盒馬、天貓超市。讓盒馬、天貓超市更具價格競爭力。

盒馬鮮生在海產品領域積累了一定供應鏈基礎，也可以輸出大潤發。雙方的融合，可以進一步強化大潤發的生鮮經營能力，互補所長。

在商超品類，線上線下融合的模型，會相比單純的線上方式更具成本優勢。

（三）夯實華東

高鑫零售的446家門店中，華東區域市場占比41%。

阿里早前在華東市場，則佈局了盒馬，投資了聯華超市、三江購物、銀泰百貨、東方股份。

大潤發加入由阿里巴巴推動的新零售革命，這場涉及數百億資金的商業合作案例亦將註定成為中國商業流通領域的歷史性握手。

零售行業主要考慮的三個問題是，產品是否極大豐富，價格是否具有競爭力，用戶購買商品的過程是否方便。

新零售的核心是半小時送貨上門、APP下單和一切資料化。最終PK的是成本、效率和用戶體驗。因此，只有打通線上線下，才能降低成本、提升效率和增強用戶體驗，從而增強競爭力。新零售需要線上上獲客，線下做累活和苦活。

新零售的本質是三個核心要素“人、貨、場”及其之間的互動。“新零售”不是“O2O”，而應該是“O×O”，即線上和線下融合、疊加，甚至是乘數放大的效應。

總之，阿里的新零售佈局則體現了“中心化”的特點。阿里自身做電商，又擁有全國性網路，從而可以將被收購企業納入到原有的商品、供應鏈體系中。

阿里本身擁有龐大的零售服務系統，從淘寶、天貓、支付寶、到菜鳥、盒馬鮮生、淘鮮達（“輕盒馬模式”的服務商），阿里正試圖為零售商提供多維度、垂直化的服務和改造。

四、大潤發出售對實體零售商啟示

大潤發的出售，給面臨轉型關鍵期中的大陸實體零售商帶來什麼啟示呢？

在此，上海連鎖經營研究所所長顧國建提出一些想法供大家參考。

1、認清大勢、認清自己、做實線下，拓展線上

第一，實體零售商要認清的大勢是，實體零售不會消亡，但線上與線下的融合之路必須要走，方式可以多種多樣，包括資本的融合，技術的融合…等等。

第二，認清自己，零售業要開始進入大整合的階段，是持續經營好自己的企業還是適時地擇機退出？現在要心裡有數了。

第三，不管你選擇哪種方式，當下是必要把自己的線下企業做好，而數位化經營是一個基本的方向。按照這個方向實體零售商要改變的很多，而且痛苦的程度超出你的想像，不亞於一場革命，且是要持續付出的代價。

第四，拓展線上，不要寄希望實體零售商拓展線上會開闢第二條銷售通路，而是利用移動互聯普及化給到實體零售商建立了與消費者溝通交互交易的線上網路，包括顧客識別和精准行銷等。對實體零售商來講，拓展線上要積極地擁抱互聯網做好顧客管理。

2、買知識、買技術，培養子弟兵、培養接班人

對大陸實體零售中想要持續經營百年老店的企業，要記取的是，在新的形勢之下需要學習新知識、新技術，可以通過資本的方式來買，尤其著重培養子弟兵和接班人！看永輝這幾年的進步和快速發展後面的動因之一就是花大的價錢買知識買技術，這也是資本的力量。

但在某種意義上培養接班人、培養子弟兵更重要，永續經營關鍵是要後繼有人。零售企業傳承接班人的一個根本的機制是從門店做起，從零售戰略著手。

3、企業文化為上、合夥人激勵機制輔下

近年，大陸實體零企業中合夥人的激勵機制得到了很大的推廣實施，外國零售同行十分驚訝中國零售企業能夠把這種激勵機制普及到基層員工，但他們比較擔心這種激勵機制是否可以長效化，這種提醒是對的。

做企業永遠需要有激勵機制，但光有激勵機制是不夠的，還必須要有文化，而且文化是在上統領的，激勵機制是在下輔助的，這種文化應該是企業的信仰和價值觀，沒有這種精神層面的東西企業不可能持續經營。

中國今天已成為世界的強國走到了世界舞臺的中央，其很重要的推動因素是中國的文化。大陸許多的實體零售企業的文化有著一個統一的特點，把顧客當家人，但文化也是需要與時俱進的。

4、用互聯網思維和反腐的決心重構供應鏈

大陸實體零售商回歸商業的本質就是要重構供應鏈，而供應鏈重構的關鏈點則必須要有互聯網的思維和反腐的決心。互聯網思維的三個核心詞語是速度、合作、開放，實體零售商要開放自己的經營系統，採用各種方式與供應鏈各方合作，在利益均沾的原則下一定能較好地實現供應鏈的重構。

但對大陸實體零售商一個現實的問題是，要改變傳統的商品結構、要改變過去依賴於通道費用的盈利模式談何容易，這種調整涉及到的方方面面實在太多了，但核心的只有一條就是要調整企業內部的利益鏈，有部門的、有小團體的，有個人的，這些利益的本質是企業內部的貪腐滋生蔓延了。

2014年11月在福州召開的中國零售領袖峰會上，永輝的董事長張軒松發言的第一句話就是“中國零售業現在最大的問題是腐敗”，對腐敗而言永輝有著切身之痛，2010年12月永輝上市，但很快內部就出現驕傲情緒和腐敗，而且是在核心業務上，與大潤發不同永輝實施了持續3年（2013、2014、2015）的內部反腐敗，並通過資料對標等方式建立起一系列數位化的能落地能考核的經營管理體系、激勵機制、監察體制，永輝的實踐證明了實體零售的以消費者為中心的供應鏈重構沒有企業內部反腐是不可能推進的。

由此我們才看到了永輝的一系列改變的出現，採購體制的商行制、激勵機制的合夥人制、超級物種的新業態、服務社會的中央廚房採食鮮、收購國際最大的自有品牌開發商達曼公司等等，

可以這樣說，永輝的供應鏈系統在品質上是勝過大潤發許多的。2016年下半年永輝的經營業績開始迅速提升，市值也超過比他規模大的高鑫零售，也就是說市場做出了客觀的評價。

5、線上走到線下也是痛苦的，融合之路探索之中

阿里整合線下實體零售的大佈局已定，而且購得了一個供應鏈價值最大的高鑫零售，但禍福如何還待觀察。

線上入股線下企業，線上的人走到線下來也是隔行如隔山啊！拿高鑫零售來說，阿里入股之後仍由黃明端來主掌，但黃明端還會有初創大潤發之時的激情嗎？阿里以後打交道更多的是一批法國的職業經理人，當洋鬼子碰到孫猴子講不清楚道理的時候，大潤發留在高鑫零售中的4.67%的股份就很關鍵了，歐尚還是阿里誰有優先購買權？

參考資料來源：顧國建，大潤發的出售對實體零售商的啟示，

2017-11-24，上海連鎖經營研究所所長