小米之家的高效零售

小米之家的高效零售

楊惟雯整理

一、小米蝶變記

2011年10月，小米公司面向智慧手機發燒友，發佈了第一代基於MIUI作業系統的智慧手機，售價1999元，採用線上銷售模式。

‘硬體+軟體+互聯網’模式的創新，憑藉超高的產品性價比，流暢的MIUI作業系統體驗與當時堪稱顛覆性的互聯網銷售模式，小米手機迅速引起行業極大關注。

以下，總結小米自創建以來，從戰略到策略的點點滴滴變化:

1、不變的性價比

在全球主流智慧手機品牌的旗艦機全面進入4000+的高價時代後，作為小米最重要的旗艦手機小米9將如何定價，便成為輿論關注的熱點。小米創始人雷軍在小米9發佈會現場揭開了小米9的廬山真面目。

不出意外，小米9採用了高通最先進的驍龍855晶片，配備了索尼4800萬超廣角微距AI三攝像頭，擁有全息幻彩色的納米全息紋+雙層納米鍍全曲面玻璃機身，從配置上看，小米9採用了目前業界最豪華的元器件配置。

但在萬眾矚目的產品定價上，小米9並沒有盲目跟風其他主流手機品牌，而是依然堅持緊貼成本定價的策略， 6GB+128GB版本售價2999元，12GB+256GB的透明尊享版售價也只有3999元，小米9 SE的6GB+64GB版本售價更是低至1999元。

所以在採用了業界最好配置的前提下，2999元定價的小米9依然是行業內最具性價比的旗艦手機。

2、產品與供應鏈的進化

好的產品是智慧手機企業最重要的根基，而“好看”與“好用”則是好產品最關鍵的兩個要素。

在創業之初，小米手機也曾因外觀與性能的一些不足被使用者抱怨，但當時小米作為一個資源與能力有限的創業企業，無法做到十全十美，但隨著業務的發展壯大，小米的資源與能力也在累積。

雷軍在小米9發佈會現場表示，“目前小米有將近1萬名工程師，2018年1-9月，僅研發費用投入就投入超過了40億人民幣”。

在研發資源上的巨大投入，讓小米手機無論是在晶片、拍照等核心技術上的突破外，小米手機在外觀設計和製造工藝方面也進化到了一個全新的層次。

另外值得一提的是，拍攝、分享短視頻已經成為年輕人當前的日常習慣，拍照已是手機用戶的剛需，小米手機部還專門成立了相機部門，投入大量研發資源，這使得小米手機的拍照技術突飛猛進。而小米9的視頻拍攝表現突出，在評測中排名全球第一。

除了在研發出好的產品之外，強大的供應鏈能力是智慧手機企業的另外一個重要元素。如果企業在產品熱銷時不能大規模供貨，就會讓企業錯過最佳銷售時點。小米在2015-2016年的銷量危機，就與其當時並不成熟的供應鏈能力不無關係。

但隨著經驗的積累，小米現在的生產製造能力已經取得了能夠支撐全年1.2億部手機出貨的供應鏈能力，已經堪稱世界級。

3、雙引擎戰略與雙品牌策略

產品與供應鏈能力，是小米生存的根基，但決定小米未來是否能更進一步的則是戰略。

在憑藉智慧手機迅速崛起之後，小米便思考家庭互聯網是移動互聯網之外的最大機會，就在電視盒子、智慧電視與智慧路由器等智慧家庭產品領域進行了很多佈局。

2015年，小米曾把戰略總結為中國科技界的無印良品，即“小米自身專注三大核心主業，一是手機，二是電視，三是路由器。然後把小米模式複製到100家智慧硬體公司。通過將手機與家庭中的硬體設備連接在一起，逐漸打造一個圍繞小米手機（平板）、電視（盒子）和智慧路由器三類核心硬體的周邊硬體生態鏈，所有的這些智慧硬體產品，都與小米手機相連，加上“AI+語音交互”技術的成熟，使資料更方便實現共用。

“AI+語音交互”技術的成熟，使得使用語音來控制照明，空調與電視等所有家庭裡的智慧設備變成現實。並且可以預見，未來其他所有的物聯網設備也都將互聯互通，並能夠用語音來進行交互，這將帶來一輪規模巨大的智慧家居設備的換機潮。

基於AI與IoT的融合，小米提出了AIoT的概念（AIoT就是AI+IoT，人工智慧+物聯網平臺）。AI與IoT設備的結合，將真正讓小米的智慧家居與硬體生態鏈能有機的融合到一起，並有可能建立起AIoT的平臺網路，貫穿人們生活的分分秒秒、角角落落的場景，集結海量的使用者、流量和資料，產生全新的想像力。

所以，2019年1月11日，雷軍在小米年會上發表演講，宣佈正式啟動“手機+AIoT”的雙引擎戰略。

小米的雙引擎戰略具體包括“1+4+X”的產品組合，1代表小米手機，4代表小愛音箱、路由器、電視與筆記本四個戰略級產品，X則代表豐富的生態鏈產品矩陣。

小米的“手機+AIoT”雙引擎戰略，讓小米的戰略一方面重新將手機業務放在1的位置，確立手機在小米生態中的絕對核心地位，將有助於小米手機在激烈的手機行業競爭中保持競爭力。另外，AIoT戰略讓小米過去在IoT領域的鬆散佈局開始變成一個有機整體，將海量的用戶、流量和資料集結到一起，將產生全新的戰略價值。雷軍說，贏得了AIoT，小米就贏得了未來的“硬體+互聯網”。

在2018年年會宣佈“手機+AIoT”雙引擎戰略的當天，雷軍還宣佈了將Redmi品牌拆分，實施小米與紅米的雙品牌策略。

紅米品牌誕生於2015年，當時正是各互聯網手機品牌進行價格戰拼殺的紅海競爭時代。小米公司推出紅米品牌，一方面想借其覆蓋小米品牌無法覆蓋的千元以下手機市場，另外一方面借其防守競爭對手的價格戰。但當前中國智慧手機市場已經發生了巨大變化，大打價格戰的互聯網手機品牌基本消失，現存各主流品牌的產品價格紛紛上移，而逐漸放棄千元以下手機市場。

在新的時代背景下，小米品牌與紅米品牌都需要重新定義。

首先，小米如果要在品牌力上與華為、oppo與vivo等企業競爭，就必須有一條產品線死磕絕對體驗，這個任務自然落到小米品牌身上。因此，小米品牌改變過去追求性價比的定位，更側重“創新與極致體驗”，專注先進技術的率先導入，立足中高端市場，佈局新零售線上線下全管道，價格區間上移到2000+市場。

在小米品牌上移至2000+市場之後，紅米則被賦予“高品質、極致性價比”的定義，其從千元以下市場開始上移到小米品牌留下的1000-2000元價格區間，承接過去由小米品牌承擔的極致性價比使命，主打電商管道。

4、立體化的行銷與銷售體系

互聯網行銷曾經是早期小米模式的代名詞。這種模式讓小米早期在沒有線下管道基礎的情況下，靠線上市場殺出一道口子。

但一方面隨著各大手機品牌紛紛進軍線上市場，競爭加劇，電商紅利消失，另外一方面當小米的銷量達到數千萬級別的規模時，單純的互聯網行銷與銷售模式，就無法支援小米的銷量再上一個新的臺階。

除了供應鏈能力薄弱，過度依賴線上行銷與管道也是小米2015-2016年遭遇銷售危機的重要原因之一，所以小米在行銷與銷售上也開始堅定的謀求“線上+線下”兩條腿走路。

首先在行銷上，小米加入多元化的行銷打法。

2015年，小米手機登陸央視春晚這個娛樂行銷的制高點，是其跳出單純互聯網行銷的第一步嘗試。

之後又開始在機場、高鐵站與公交站大量投放線下廣告。

還通過明星行銷，陸續邀請梁朝偉、吳亦凡、劉詩詩與劉昊然等明星作為手機代言人，小米9發佈的時候，小米又選擇了TFboys成員王源作為小米手機品牌形象代言人。

在管道上，小米也努力擺脫早期對小米商城的過度依賴，為小米持續穩定的出貨量提供了保證。

一方面線上上加大與天貓、京東等協力廠商電商平臺的合作，另外一方面在全國範圍內加強小米之家/專賣店/授權店等線下管道的佈局。

5、調整組織強化駕馭能力

雷軍在創立小米時，嘗試了一種創新的管理方法，去KPI，去title，去管理，管理風格非常扁平化，大體上是“核心創始人-業務主管-員工”三個層級。這種管理方式很依賴業務主管的個人能力，而且對員工的素質要求非常高，需要是“有能力、有責任心、有自我驅動力的人才”。但這種管理方式對於一個23000人的巨頭來說並不匹配。小米需要對“人”的管理更加制度化。為因應未來風險，小米必須建立新發展階段的組織能力。

雷軍說：“早期的小米，打法有點像遊擊隊。但發展到營收過千億，員工近兩萬，再靠打遊擊，肯定不行了，現在要能打運動戰、能打相持戰，更要能打大兵團作戰，就必須要從遊擊隊變成正規軍、集團軍。”所以2018年9月，雷軍通過內部郵件，宣佈了小米成立以來最大規模的組織架構變革。

此次組織調整的第一個重點是設立集團參謀部和集團組織部，並分別有王川與劉德兩位聯合創始人、高級副總裁出任參謀部參謀長與組織部長。

參謀部主要協助CEO制定集團的發展戰略，督導各個業務部門的戰略執行，組織部將負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等，以及各個部門的組織建設和編制審批。

除了參謀部與組織部，小米集團還陸續成立了集團公關部、內控內審監察部與集團安全部等集團層級的職能部門。

此次組織調整的第二個重點是，將手機部之外的電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部。這十個新的業務部，包括電視部、生態鏈部、筆記型電腦與智慧硬體部四個硬體產品部，一個IoT平臺部，一個有品電商部，以及互聯網一部、二部、三部與四部等四個互聯網業務部門。將業務進行更加專業化拆分的同時，還提拔了李肖爽、屈恒、馬強、唐沐、范典、高自光、李偉星、仇睿恒、于鍇與白鵬等一批80後新生力量出任各業務部總經理。

小米這次大規模組織調整的核心是強化集團總部職能，推動各專業業務的事業部建制，這是小米多元化與集團化發展的必然需要。

目前小米業務眾多，只有加強集團中央決策系統的戰略管理、組織管理與幹部管理能力，才能更好實現對子業務的有效管控，防範業務風險。只有事業部制改革，才有利於提升各作戰業務單元獨立決策，靈活作戰的能力。

在小米業務多元化發展的同時，全球化是小米的另外一個發展趨勢。尤其2018年是小米全球化大發展的一年，其進入了全球80多個國家和地區，在印度、印尼、俄羅斯、西班牙等30個國家和地區的手機市場進入了前五名。截至2018年第三季度，海外市場收入已經占到了集團總收入的43.9%。

隨著業務的多元化與集團化，小米的組織架構必然向集團化管控與事業部制演變，隨著業務的全球化，小米在組織上也開始向全球化企業的組織架構轉變。

2018年12月13日，小米公司將銷售與服務部改組為中國區，王川任中國區總裁。在成立中國區的同時，小米將之前負責中國市場銷售的集團副總裁、銷售與服務部總經理汪淩鳴調任國際部副總裁，加強國內銷售運營經驗的國際化輸出。2019年初，小米還在國際部底下相繼成立非洲地區部，重組新東南亞地區部，任命了俄羅斯和獨聯體地區部新任總經理。

中國區，以及國際部下屬非洲地區部、新東南亞地區部與俄羅斯和獨聯體地區部的成立，意味著小米的全球化架構已初具雛形。

另外，手機部與電視部雖然只是小米集團的子業務，但它們都已經高達數百億的銷售規模，體量遠超很多大型上市企業，所以這些業務部門的組織設計也是一個重要課題。隨著小米集團各職能部門、業務部門與大區等一級部門組織調整到位後，這些一級部門也需要加強二級子部門建設。就在近期，小米CEO雷軍再次下發郵件通知，宣佈手機部成立參謀部，成立顯示觸控部，核心器件部併入硬體研發部，同時成立獨立的音訊核心器件團隊。

值得一提的是，在這次調整中，原來的人工智慧與雲平臺部拆分為三個部門，人工智慧部、大資料部、雲平臺部，這三個部門直接向CEO雷軍彙報。這意味著AI業務獨立出來，並升級為一級部門，雷軍對技術的重要性更加重視。

這些組織調整中可以梳理出三個要點，一是升級管理，二是穩住中國市場並進行全球化佈局，三是加強對技術的投入。

經歷這一系列組織調整，我們能清晰的看出小米集團已經告別創業初期的扁平化靈活組織，而是反覆運算進化為由集團職能部門、事業部與區域多個維度的組織構成矩陣型組織。

很多全球化優秀企業的實踐證明，矩陣型組織是大型集團化企業最具效率的組織形態，也是小米組織進化的必然趨勢。

二、具有高性價比的高效零售

小米的線下管道包括小米之家（自建自營）、小米專賣店（他建自營）、小米授權店（他建他營，縣級以上）、小米直供點（他建他營，縣鎮市場）等形式。

小米之家是小米線下高效零售的主陣地，擴張勢如破竹，截至2019年2月，大陸小米之家/專賣店已經接近600家，小米授權店已經達到了1100家，而小米直供點目前滲透到全國560多個縣區。

小米之家的風格都非常鮮明，有兩點直觀感受：（1）裝修風格一致，清爽舒適。裝修風格整體呈現簡約的科技風，但很有親和力。（2）貨品琳琅滿目，常逛常新。小米之家出樣的SKU很多，手機、電腦、生態鏈爆品和有品專區，琳琅滿目，非常好逛。

目前，運營時間超過半年的小米之家/專賣店基本都實現了盈虧平衡，秘訣就是超高坪效，大多在20萬元/平米/年以上。小米之家的租金費用率和人工費用率分別不超過3%和3.5%，總費用率不超過8%，門店存活率極高。

那麼，小米之家的高坪效到底有何秘訣？

雷軍曾經用下面的公式解釋過小米之家做高零售額的”打法”：

零售額 = 流量 x 轉化率 x 客單價 x 複購率

在日均進店人流在 1000 人以上。從我們走訪的門店來看，小米之家每日平均進店人數在 1000 人以上，節假日等高峰時段能達到 3000 人以上。

總部劃定範圍， 店長可根據門店情況靈活選品。小米之家由於空間有限，不可能像線上一樣全品類展示，因此如何選品也是提高門店轉化率的重要影響因素。

爆品意味著成交效率。追求 SKU 的精簡， 專注打造爆品，本質上是在降低消費者選擇成本的同時，通過規模效應提升性價比，把產品價格做到極致，沒法還價也無需還價。因此，小到資料線，大到電視機，消費者真的是“閉著眼睛買”，只要有需求，10 分鐘內基本上就能成交。

舉例來說，一家典型的小米之家，面積 200 平米，日均進店客流可達到 1200 人，轉化率高達 11%，客單價 850 元左右，則全年營業額高達 4095 萬元，坪效為 20 萬元左右。

所以，小米之家的高坪效勝在流量和轉化率，但客單價並不占優。

超高的流量和轉化率背後，有小米富有活力的產品組合和極致性價比的價值主張作為支撐，尤其是小米以消費電子和家用電器為主的核心產品池，對產品能力提出了更高要求。

小米新零售模式未來進一步提升門店效率的核心依然在產品端：

（1）保持小米手機的吸引力；

（2）打造低價走量爆品+突破高單價大單品；

（3）通過有品擴張品類邊界。

假如小米想要在上述方向上有所突破，則在下一階段的經營戰略和財務表現上大概率出現如下變化：

（1）加大研發&供應鏈投入力度。

（2）大家電成為最重要的產品戰略之一。

基本上，強化產業鏈右端的“高效零售”輿左端的“優質產品與品牌運營”同樣重要。對於小米之家的競爭對手來說，可以通過類似選址同樣保證足夠多的自然人流，但進店率靠的是更快的上新頻率和更強的“新鮮感”，背後依賴的是小米生態鏈體系的產品孵化能力，是小米獨特的競爭壁壘。

三、靜待AIOT開放生態大格局

小米賣的不僅僅是手機，更意在圍繞使用者打造一個小米產品的生態圈。未來，小米公司增長的關鍵在於硬體引流、互聯網服務變現、海外擴張及新零售佈局的一整套體系。

從歷年財報來看，小米公司在硬體設備上的收入占總收入的比例穩定在90%左右，充分體現公司硬體引流的特色。

以前，小米手機的核心競爭優勢在於供應鏈高效管理帶來的生產成本降低，並承諾硬體綜合淨利率永不超5%，讓利於客戶，讓小米手機具有較高的性價比。基於此，小米的收入與出貨量連年增長，同時，也帶動互聯網服務收入也在不斷上升。2018年三季度，小米互聯網服務毛利潤在總毛利中占比達到49.16%。

小米互聯網服務業務主要分為廣告服務和互聯網增值服務。

廣告業務方面，小米廣告基於自身的硬體管道向消費者分銷，並根據業務需求的不同提供不同的廣告外觀及設計，廣告客戶涵蓋了汽車、日用品、互聯網服務及金融服務等不同行業。

互聯網增值服務方面，大部分收入來自線上遊戲。主要通過向協力廠商遊戲開發商提供精簡數位銷售、分銷及運營支援服務，通過分成的方式獲利。

未來，小米公司注重海外擴張和新零售領域的佈局。

公司在全球其他地區收入不斷增長，正在建立小米的全球品牌形象。

鑒於發達市場智慧手機使用已接近飽和，新興市場是小米著重佈局的海外市場，在印度、印尼、西歐市場均取得了不菲的銷售業績，其中，於印度手機市場連續四個季度銷售第一，于印尼出貨量同比增長337%，排名第2； 於西歐出貨量同比增長386%，排名第4。

新零售方面，小米採用了線上、線下銷售管道緊密結合的形式，通過減少中間商層數，實現了更高的效率，並統一了不同地區的產品定價。

從分銷售管道看，線下直銷與分銷收入占總收入的比重逐年上升，並在去年三季度達到42.7%之高。其中，小米之家是小米品牌線下高效零售的最主要管道。

下一個引流點：小米將全品類佈局IOT生態鏈，深度綁定用戶。

生態鏈企業合作生產的IOT產品方面，主要包括手機周邊、智慧生活設備和生活消費產品三類。截至2018年3月31日，小米通過投資和管理建立包括逾 210 家公司的生態鏈。

更進一步地，小米打造了IOT開發者平臺、小愛開放平臺以及MACE開源移動端深度學習框架三大平臺，分別面向生態鏈企業與其他想要將設備與小米平臺其他設備互聯的開發者、使用者的語音服務需求以及移動端異構計算所設立，旨在共建AIOT格局，標誌著小米公司仍具備較大的互聯網服務擴張空間。

小米生態鏈IOT產品具有高性價比，相對於主要競品而言價格相當低，直接導致了極強的引流能力。此外，小米不斷提升人工智慧創新能力也是維持其IOT產品熱度的重要基礎。

參考資料來源：光大證券家電團隊，

原文標題：《什麼是高效零售？小米之家給出的答案——小米生態鏈系列研究之三》